【简答题】（2011年）甲公司为从事石油化工及投资的大型企业。甲公司下属子公司乙公司于2007年在香港成功发行股票并上市。2010年9月乙公司购入总部位于英国的丙公司4.2%的股份。经过与丙公司的接触，乙公司认为，全面收购丙公司符合其长远发展目标。

丙公司在尼日利亚的全资子公司是其营业收入和净利润的主要来源，经营石油开采、管道运输、加工、销售等石油化工相关的业务，拥有的油气储量占尼日利亚已探明油气储量的五分之一。此外，丙公司于2009年初在伊拉克以15亿英镑的价格购买了新的油田，目前正在进行深入勘探。

对于丙公司购买的伊拉克油田，很多股东对该油田储量的预测并不乐观，导致丙公司的股票价格自2009年开始一直低于每股15英镑。

2011年4月7日，乙公司认为收购丙公司的时机已经成熟。因而向丙公司的股东发出收购要约，拟以每股18英镑的价格收购丙公司其他股东持有的全部股份，该收购价格比报价前20个交易日丙公司的平均收盘价格高出25%。

在乙公司发布要约收购丙公司消息的当天，丙公司股票价格大幅上涨，报收于每股19英镑。并且，英国政府相关监管部门表示，将密切关注乙公司收购丙公司事宜。

要求：

（1）简要分析乙公司做出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素。

答案：（1）乙公司做出收购总部位于英国的丙公司决策，由于丙公司的重要资产在尼日利亚和伊拉克，因此乙公司需要考虑的政治环境因素包括：

①英国、尼日利亚和伊拉克的政局稳定状况。

②英国、尼日利亚和伊拉克的政府行为对企业的影响。

③英国、尼日利亚和伊拉克的执政党对外贸企业的态度。

④英国、尼日利亚和伊拉克各政治利益集团对企业活动产生的影响。

（2）简要分析乙公司收购丙公司可能存在的政治风险，并指出应对政治风险的主要可能措施。

答案：（2）乙公司收购丙公司可能存在的政治风险包括：

①所有权风险。企业或资产可能被所在国家没收。

②经营风险。所在国可能要求其本地企业参与项目，以及规定本地投资必须拥有最低持

股比例。

③转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。

乙公司应对政治风险应当采取的措施包括：

①在向丙公司投资前先进行详细的风险评估。

②与其他企业共同执行项目，以分散风险。

③避免完全信赖某一个国家。

④向本国政府寻求政治支持。

⑤与当地企业合作，以提高项目的可承接性并寻求政治支持。

（3）简要分析乙公司收购丙公司应当特别考虑的当前经济环境因素。

答案：（3）乙公司收购丙公司的过程中，由于当前经济状况会影响企业的财务业绩，对乙公司而言，其应特别考虑的经济环境因素包括：

①税收水平。乙公司为香港上市企业，丙公司为英国企业，丙公司下属公司在尼日利亚

和伊拉克，因此这些国家的税收水平差异可能会对乙公司产生重大影响。

②外汇汇率。乙公司将涉及多个国家业务，需要多种货币兑换，汇率变动亦将对乙公司

产生重大影响。

③通货膨胀率。2008年以来全球金融危机促使各国均采取宽松货币政策，而且丙公司的子公司处于非洲和中东地区，币值亦不稳定，通货膨胀将对乙公司产生重大影响

【简答题】乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。

?乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。

?近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。

?经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。

?要求：

（1）简述选择战略变革的时机的三种类型，并确定乙公司战略变革时机的所属类型。

答案：战略变革的时机可分为三类：

①提前性变革：这是一种及时发生的变革。当管理者能及时预测未来的危机或对业务的威胁，提前进行必要的变革。

②反应性变革：这发生于当企业已存在有形的危机或威胁当中，并为企业带来不利影响，如利润率或市场份额下降等。

③危机性变革：这发生于当企业出现根本性危机或威胁，在不变革的情况下将使得企业面临倒闭或破产。例如，政府突然改变政策而对企业产生严重不利影响。这是一种被迫性的变革。由于乙公司正意识到导致企业在总体市场份额和利润率下降的种种迹象，而决定作出反应，进行战略变革。这属于反应性变革。

（2）简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战，并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战略建议。

答案：乙公司正面对的挑战包括：

①高生产成本，比同业高约5%。

②在某些市场中未能满足顾客的需要，例如：全脂成人奶粉与某些市场兴起的“以瘦为美”文化互相抵触。

③市场竞争力开始减弱。

面对挑战，乙公司可采用竞争战略中的成本领先或差异化战略，以获得竞争优势。

①成本领先战略就是通过规模经济或改善生产技术来降低生产成本，超越同业的竞争

者。

现在乙公司以劳动密集型的生产模式运作，加上厂房在英国劳动成本很高，乙公司可考虑以技术改善生产过程，由目前的劳动为主的方式转为系统化生产或分散部分生产线到成本较低的国家。

②差异化战略是通过与竞争者存在差异来获得优势。

乙公司可以通过增加其产品的多样化，包括提供不同类型的成人奶粉供消费者选择，如不同的口味（如草莓、巧克力）的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同类产品。（3）简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。

答案：1乙公司实施区域事业部的主要好处是：

①在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；

②建立地区工厂或办事处会削减成本费用；

③有利于该企业进行海外经营时应对各种环境变化。

针对该企业的实际经营状况，该公司可以设置亚洲、美洲、欧洲和英国四个事业部，分别负责亚洲、美洲、欧洲（英国之外的其他欧洲国家）和英国本土的相关事务。

答案 2 好处：利用“区域事业部制”组织结构可使乙公司实现更好更快的地区决策，为海外业务的环境变化作出及时反应，并进行有效管理。与一切皆由总部来运作相比，更可以削减营销员工长期出差的成本。

建议：乙公司可按销售区或国家地区来进行划分，如分为北美，东南亚及欧洲等国家来管理，如有需要，可在进行进一步的细分。

（一）业务单位战略的含义

业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。

（二）业务单位战略的类型

波特认为企业有三种一般战略：

1.成本领先战略

（1）目标：成为整个行业中成本最低的制造商，以获取竞争优势，并赚取更高的单位利润。

（2）优势：

①可以抵御竞争对手的进攻；

②具有较强的对供应商的议价能力；

③形成了进入壁垒。

（3）适用情形

①市场中存在大量的价格敏感用户；

②产品难以实现差异化；

③购买者不太关注品牌；

④消费者的转换成本较低。

（4）应具备的资源和技能

①建立生产设备来实现规模经济；

②采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本；

③采用最新的技术来降低成本和（或）改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力；

④专注于生产力的提高；

⑤在高科技行业和在产品设计、生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应；

⑥将制造成本降到最低；

⑦获得更优惠的供应价格。

（5）风险

①可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；

②技术变化导致原有的成本优势丧失；

③购买者开始关注价格以外的产品特征；

④与竞争对手的产品产生了较大差异；

⑤采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。

2.差异化战略

（1）含义：差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。

（2）优势：

①能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。

②与成本领先战略主要用于提高市场份额不同，差异化战略有可能获得比成本领先战略更高的利润率。

（3）适用情形

①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；

②顾客的需求是多样化的；

③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。

（4）应具备的资源和技能

①强大的研发能力；

②较强的产品设计能力；

③富有创造性；

④很强的市场营销能力；

⑤企业在质量和技术领先方面享有盛誉；

⑥能够获得销售商的有力支持。

（5）风险

①竞争者可能模仿，使得差异消失；

②产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；

③与竞争对手的成本差距过大；

④采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。

3.集中化战略

（1）含义

集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。

采用集中化战略的企业，由于受自身资源和能力的限制，无法在整个产业实现成本领先或者产品差异化，故而将资源和能力集中于目标细分市场，实现成本领先或差异化。集中化战略可分为两类：集中成本领先战略和集中差异战略。

（2）适用情形

①企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；

②目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；

③目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。

（3）风险

①竞争者可能模仿；

②目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；

③由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；

④新进入者重新瓜分市场。