《人力资源管理概论》彭剑锋教学大纲

《人力资源管理概论》教学大纲

第一部分大纲说明

一、课程性质与目的

1.课程性质

《人力资源管理概论》（HRM，Human Resources Management）是现代管理理论体系当中的一门新兴学科，同时也是具有很强理论性和应用性的学科。随着世界经济发展进入一个新的转折时期，人力资源开发与管理已成为现代管理中的重要问题，以及管理理论研究的热点之一。人力资源管理是当前各工业化国家在工商管理、公共行政管理课程设置当中的一门重要课程。在我国，人力资源管理也是MBA教育课程设置方案中的一门核心课程，以及企业领导干部培训计划中的正式课程。本课程通过对人力资源管理学的基本框架及其产生、发展、变化的分析以及对这一广泛领域中的成熟理论和主要原则的简要介绍，展示人力资源管理学科的基本面貌，并结合我国社会实际，对有关问题进行分析阐述。

2.目的和要求

本课程的目的，是使学生了解人力资源管理的基本理论、原则和方法，为学生提供基本观点、分析和解决有关问题的方法和思路，帮助学生在理论和方法上建立更进一步在相关领域深造或工作的基础。

人力资源管理学的应用性很强，在理解基本理论和原则的基础上，有很多实际操作当中的问题需要具体分析、判断。因此，本课程要求教师和学生都要注重针对性，尤其是在运用人力资源管理理论时的联系实际、分析和解决问题的能力。同时，还要注重将这样一门原本是“舶来品”的学科与我国的社会实际相结合，针对中国改革开放当中面临的各种问题进行较为深入的分析。

二、与相关课程的衔接

人力资源管理是一门相当复杂的综合性科学，涉及经济学、管理学、社会学、心理学、人类学、组织行为学等学科，既立足于这些相关学科的基本理论，又形成自身独特的理论观点和方法。人力资源管理还与企业文化、社会学等学科有着密切的联系。在学习这门课程的时候，应当结合上述相关学科，以达到更好的教学效果。

三、课程教学的基本要求

1．正确认识课程的性质、任务及其研究对象，全面了解课程的体系、结构，对人力资源管理有一个总体认识。

2．掌握人力资源管理的基本职能、基本概念、基本原理和基本方法，了解学科发展的新理论与新思想。

3．紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把学科理论的学习融入对人的生活和工作实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。

四、教学方法与教学形式建议

1．要系统、全面和准确地阐述人力资源管理的基本原理和实务，在原理阐述和案例列举中要联系中国的实际，使之既忠实于学科原貌，又通俗易懂。

2．增加案例教学的比重，文字教材、音像教材中都要突出典型案例的剖析。同时安排必要的作业和实践，给学生接触实际、动脑分析的机会。

3．课堂教学应着重于重点的归纳、难点的剖析以及作业讲解。建议布置适量的作业题，以综合练习和案例分析的形式为主。

五、课程教学要求的层次

教学要求中，按“知道、了解、理解”三个层次要求。

“知道”即要一般性地掌握有关内容，一般以填空、选择、判断等题型进行考核；

“了解”即要清楚地掌握有关内容，一般以名词解释、填空、选择、判断、简答等题型进行考核；

“理解”即要非常清楚地掌握有关内容并能够熟练运用，一般以论述、案例分析、简答等题型进行考核。

第二部分多媒体教材一体化总体设计方案

一、学时分配

本课程为3学分，课内学时为54，每年春季第一学期开设。具体学时分配如下表：

说明：按照学校调整教学计划的有关要求，拟将原54课时的课程调整为48课时，同时，加大实践性教学在整个学时当中的比重。本课程拟安排约8课时的实践性教学，其中4课时为课堂外单独组织的教学参观访问活动，4课时为穿插在课堂讲授当中的讨论、案例教学、角色扮演活动。

二、多媒体教材

1、文字教材

包括主教材和辅助教材。主教材是教学的基本依据，其内容是教学大纲所规定的教学基本内容。要求教材体系完整，文字简洁，概念准确、论证清楚，案例应用恰当。

本课程的教材：彭剑锋主编《人力资源管理概论》，复旦大学出版社2003年版。

2．音像教材

它是文字教材的导读、拓展、深化和补充。拟采用专题与案例讲授模式，以篇为单位，设有专题讲座、教学参考片、案例分析、作业讲评等，每篇各自独立，可分可合。在现有条件下，尽量做到教学形式的形象、生动、直观、简洁，有利于改善学生的学习效果。

本课程的音像教材：（1）Powerpoint 课件；（2）关于员工招聘的教学参考片。

3．其他教学手段（参见实践性教学环节）

三、教学环节

1．课堂讲授。

2．实践性教学。主要通过案例讨论、参观访问、角色扮演等形式，突出教学当中的实践性环节，旨在培养学生分析问题、解决问题的能力以及拓展视野。

3．作业。作业是巩固和检验学习效果的有效手段。建议大作业（小论文、调查、案例分析等）不少于二次。教师布置的课后作业要及时进行讲评。

4．课堂讨论。指穿插在讲授过程当中的随机性讨论。

5．考核。考核是对学习效果的检查和验收。本课程的考核以基本概念、基本原理和基本方法为主，考核学生掌握理论知识并应用其分析和解决实际问题的水平和能力。题目类型有填空、选择、案例分析、简答和论述等。

第三部分教学内容和教学要求

第一章人力资源管理与企业核心能力（10-55）

【本章要点】

通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：

●什么是人力资源，人力资源具有哪些特征？

●什么是人力资源管理？不同学者对人力资源管理的看法存在着什么样的差异？

●什么是企业的核心能力？核心能力与企业的竞争优势、企业的可持续发展是什么关

系？

●识别企业核心能力要素的标准是什么？企业核心能力的来源是什么？

●人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势，从而支持企业的可持续

成长与发展的？

●人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色？

●企业各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担？人力资源部门主要承担什么

样的职责？

●作为一个优秀的人力资源管理者，应该具备哪些素质？

●关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种理论？

●中国企业人力资源管理在企业战略转型和系统变革时期主要面临着哪些挑战？人力

资源管理的主要发展趋势有哪些？

【导读案例】

科创公司的人力资源管理与企业核心能力

科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从事网络技术方面的软件开发，其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。该公司成立于1998年，五年来随着行业的高速发展，公司也获得了迅速的成长。但另一方面，随着行业竞争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务运营方面感到越来越力不从心。企业要进一步做大，必须进一步吸纳业界的优秀人才，努力培养内部的业务和管理骨干，并加强管理的规范化。但现状则是，虽然企业业绩斐然，为员工提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力地吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的现象却越来越严重，企业所面临的人力资源管理的问题也越来越突出，并且严重束缚了公司的发展。面对这样的形势，公司高层痛下决心要建立一套完整的人力资源管理制度。

于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理等在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的运行过程中仍然存在着很多的问题。科创公司是一家高科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于对市场的反应速度和软件的质量，但公司在设计人力资源管理系统时，却没有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致人力资源管理制度主要从成本控制的角度来进行安排，无法与企业的战略和行业的特点相匹配，无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争优势。其结果是，一线的管理者和员工对人力资源部辛辛苦苦建立起来的人力资源系统不屑一顾，人力资源管理的规范化和制度化无法得以有效的推行，企业在经营管理中面临的一系列问题也没有得以解决。

那么，科创公司的人力资源管理制度建设为什么没有获得成功？其失败的根源在哪里？人力资源管理系统的设计应该为什么服务呢？

从这个案例中我们可以看出，该公司人力资源管理系统失败的关键，在于其没能够有效地支撑企业的竞争优势，没有帮助提升企业的核心能力。那么，人力资源管理是否能够真正支撑企业的竞争优势，企业究竟应该如何建立基于核心能力的人力资源管理系统呢？这就是本章所要解决的主要问题。

第一节：人力资源与人力资源管理

一、人力资源

二、人力资源管理

第二节：企业的核心能力与人力资源

一、企业的可持续发展和企业核心能力

二、企业的核心能力及其特征

三、企业核心能力的来源——智力资本

四、形成企业核心能力的根本源泉——人力资源

第三节：通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势

“战略——核心能力——核心人力资本”模型

人力资源管理实践获取竞争优势的模型

国内人力资源管理学界的主要模型与观点

人力资源管理支持企业的核心能力或竞争优势的实际证据

第四节：提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担

一、人力资源管理在现代企业中的角色定位

二、人力资源管理的职责分担

三、人力资源部门和人力资源管理者的职责

四、人力资源管理者的素质模型

第五节：人力资源管理的历史、现状与未来

一、人力资源管理的历史沿革

二、中国企业在战略转型和系统变革期所面临的十个人力资源管理问题

三、人力资源管理的未来发展趋势

讨论案例：诺基亚公司的人力资源管理是如何提升其竞争力的

本章复习题

第二章人力资源管理的系统设计与构建（50-81）

【本章要点】

通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：

●人力资源管理系统设计的依据是什么，怎样理解？

●人力资源系统设计的价值取向---人性的基本假设方面的理论研究有哪些？

●组织系统、职位系统以及胜任能力系统内容有哪些？

●组织、职位以及人的矛盾是什么以及有哪些新的变化？

●基于职位的人力资源管理，基于能力的人力资源管理以及基于职位+能力的复合式

人力资源管理各有什么样的特点？

●人力资源管理系统十大职能模块有哪些，具体内容是哪些？

●人力资源管理系统运行机理中的四大支柱、四大机制、一个核心、最高境界分别是

什么，具体如何理解？

【导读案例】

A公司的人力资源系统设计为什么会失败

A公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断拓展，企业面临的人力资源管理问题也越来越多。比如：

(1)企业所面临着工资管理上的难题：随着公司的做大，人员迅速增加，许多新人公司的高层领导已经不再认识，对其能力和业绩也并不了解，他们无法判断应该如何来对这些员工支付报酬。

(2)企业面临着招人上的难题：随着企业的做大，迫切需要从劳动力市场上招募大量的新员工，但应该采用什么样的标准来进行人员的招聘和甄选？企业如何来保证自己在劳动力市场上的吸引力？这成了企业在业务迅速扩张的条件下面临的严峻问题。

(3)企业面临的绩效考核上的问题：以前企业在规模小的时候，主要依靠管理人员的主管判断来对下属进行考核，但随着企业的发展对规范的需求越来越强烈，员工对这种主观评价的考核方法也越来越不满。在这种状况下，考核中的走形式、送人情等现象也越来越普遍，

考核的本来意义正在被严重歪曲

……

在出现上述种种问题的情况下，该公司对先后进行了几次人力资源管理方面的改革，先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没有考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在今年的年初设计了一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有与员工的工作进行有效的对接，需要重新设计职位说明书来对企业的考核系统提供基础性的信息。于是在年中的时候，企业又准备开始进行职位分析项目。可是随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解决，旧的问题仍在，新的问题又不断产生，改革基本上没有能够改善公司的人力资源管理现状。

那么，为什么这些改革发挥不了作用呢？是改革的着力点不对，还是别的原因？根据笔者的咨询经验，这家企业所面临的问题并非是一个个独立的问题，而是相互联系和相互关联的系统性问题，解决系统性问题必须要采用系统性的方法，否则很难找到问题的根源和突破口；解决问题的方案也不能从根本上解决问题，其结果就必然是旧的问题尚未解决，新的问题又不断产生。因此，通过这个案例，我们就可以提出一个具有战略意义的命题，那就是一家企业如何来进行人力资源管理系统的设计，这些系统包括哪些模块，这些模块之间如何整合？如何来避免不同的制度之间相互扯皮和打架？这就是本章所要解决的基本问题。

第一节：人力资源管理系统设计的依据

一、企业的愿景、使命与战略解读

二、人力资源系统设计的价值取向---人性的基本假设

第二节：人力资源管理系统构建的基点——职位与人

一、组织系统的研究

二、职位系统研究

三、胜任能力系统研究

四、人与组织的矛盾及新变化

五、基于岗位+能力的复合式人力资源管理模式

第三节：战略性人力资源管理系统的十大职能模块

一、战略规划系统

二、职位管理系统

三、胜任能力系统

四、招募与配置系统

五、绩效管理系统

六、薪酬管理系统

七、培训开发系统

八、再配置与退出系统

九、员工关系管理系统

十、知识与信息管理系统

第四节：人力资源管理系统运行机理

一、四大支柱

二、四大机制

三、一个核心——企业人力资源价值链管理的整合

四、最高境界——文化管理

讨论案例：Z烟草企业人力资源系统建设

本章复习题

第三章人力资源战略规划（82-118）

【本章要点】

通过本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：

?什么是人力资源战略规划

?人力资源战略规划的功能与内容

?人力资源规划的几种模式

?人力资源战略规划的操作程序与方法

?人力资源战略规划的实施

【导读案例】

手忙脚乱的人力资源经理

1. 背景

D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。

2. 问题

近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”……

3. 分析

很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。

4. 结论

随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。对此，本章中将会有相应解答。