试述建筑工程项目的管理模式及措施

试述建筑工程项目的管理模式及措施摘要：创造一个优良品质的建筑工程，是多方面、全过程的非常复杂和艰辛的过程。工程项目管理牵涉各方面各环节工作，认真把好每个环节，才能创造出优质工程。

关键词：建筑工程；项目管理；模式；施工组织；措施

abstract: to create a good quality of construction engineering, in many aspects, the whole process is very complicated and difficult process. project management involves all aspects of each link work, conscientiously do a good job of each link, in order to create high quality project.

key words: construction project; project management; mode; construction organization; measure

中图分类号：tu71文献标识码： a文章编号：2095-2104（2012）

一、建筑工程项目管理模式

1．直线型模式

在直线型模式里，总承包商一般仅对分包商接工程总造价收取

一定比例的管理费，分包商一般是以总承包商的某个“项目部”的名义进行施工和对外活动，但这个“项目部”实际上是独立于总包商的，这种模式下分包商一般都是自主经营、自负盈亏。总承包商对分包商除了收取管理费外，不参与分包商的经营活动，对分包商的管理相对处于失控的状态。

常见工程项目管理模式的简单介绍分析

常见工程项目管理模式的简单介绍分析当前，我国经济建设正处于高速发展时期，特别是以扩大内需，增大基础设施投资作为拉动经济发展的主要增长点的背景下，铁路及工程建筑行业面临着许多良好的发展机遇，市场空间和发展领域有了新的拓展。以下仅对目前几种常见的工程项目管理模式进行简单介绍分析。一、国内外常用工程项目管理模式的概念及特点介绍（一）工程项目管理模式分类：结合国际实例和国内工程实际，我认为目前实际工程上的常用工程项目管理模式主要有以下几种： 1传统的项目管理模式.即设计--招标--建筑模式(DBB)。 2设计--建造--交钥匙模式即EPC 3建筑管理模式，即CM ，根据实际情况又可分为代理型CM 和风险型CM 。 4设计--管理模式，即DM 。 5项目管理承包模式，即PMC 。 6建造--运营--移交模式，即BOT 。（二）工程项目管理模式的概念级特点介绍 1. 传统模式.即 (设计一招标一建筑模式DBB)（图1）图1设计--招标--建筑模式DBB 又称设计--招标--建造(Design -Bid -Build)模式，这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。在设计单位的协助下通过竞争招标把工程授予价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理，也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同，监理机构与承包商并没有合同关系，而是受业主委托对承包商的工作进行监督。这种业主承包商分包商咨询工程师业主代表

模式最突出的特点就是按设计、招标、建造的顺序进行，只有上一个阶段结束后下一个阶段才能开始。优点：管理方法较成熟，业主可自由选择咨询设计人员和监理单位。可控制设计要求，通过招标来竞争价格对业主有利，可采用标准合同文本。可能存在的问题：设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强，工期太长，不利于工程事故的责仟划分，较容易由图纸问题产生争端。 2. 设计一建造一交钥匙模式既EPC （图2）图2 设计--建造--交钥匙模式设计--建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计--建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施下力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表(在我国主要是监理工程师)，与设计--建造总承包商充分沟通并监督起工作。该模式特点：风险主要由承包商承担，降低全过程建设费用，容易把纠纷、矛盾降到最小，可保证工程质量，但是业主对工程控制能力降低。 3. 建筑管理模式，即CM （这种方式又可以分为两种形式）（1）代理型管理方式（图3）该模式中，CM 经理作为业主的咨询人员和现场代理，为业主提供某一阶段或全过程的服务，CM 经理的工作是负责协调设计和施工者之间及不同承包商之间的关系。业主专业咨询工程师设计-建造承包商业主代表供应商分包商

建设工程项目管理模式的发展

建设工程项目的招投标、合同管理与建设工程项目的管理模式有着不可分割的关系。鲁布革引水工程的总分包管理模式是当时国际上广泛采用的所谓传统模式，但随着建设项目规模日益庞大，技术含量日益增高，因而近年来出现了若干新的管理模式。一、传统模式传统模式，又称通用模式。世界银行和亚洲开放银行及国内外很多工程都采用这种模式。这种模式一般由业主、工程师和（或）建筑师、承包商（总包商）三方组成。工程师和（或）建筑师相当于我国的监理工程师。承包商主要承担工程的施工。有时承包商还与一个或多个分包商签订合同，业主、承包商和（或）分包商于供应商签订合同；业主与金融机构签订贷款协议。双方的合同关系如图图1-2-1-1 传统项目管理模式采用传统模式时，业主一般先与设计单位签订合同，做好全部设计或一部分设计后进行施工招标、施工和竣工验收等，往往使项目的建设周期拖得较长，对业主回收投资不利，而且由于设计与施工分开，设计变更较多，也会导致工期拖长，工程费用增加。二、工程总承包模式为了克服传统模式的上述缺点，业主可以把建设工程项目的勘察、设计、施工和物质采购等委托一个承包单位，这就是工程总承包模式。建设工程项目总承包又以下几种方式： 1. CM模式 CM模式，又称"建设项目经理或管理模式"（Construction Manager or Construction Management Approach），这种模式起源于20世纪70年代美国。如图图1-2-1-2 CM快速跟进项目管理模式 CM模式的特点如下： (1) 业主选择对其项目又设计、施工、管理和财务经验的公司，与之签订CM服务合同，任命CM经理，由其承担工程的监督、协调和管理工作。 (2) 一般由业主、CM经理及A/F［建筑师和（或）工程师］共同负责组织和管理该工程的规划、设计与施工。这样CM经理可以根据其经验对规划、设计、施工全盘考虑，并提出建议和协调，达到节省投资的目的。 (3) 项目总体方案确定后，即将工程设计分为几个项目进行。每个分项目的设计完成

建筑工程管理模式及技术应用

建筑工程管理模式及技术应用发表时间：2018-11-14T13:10:13.223Z 来源：《基层建设》2018年第30期作者：安维霞[导读] 摘要：随着我国社会经济不断发展，当今城市中的建筑工程数量不断增多，为了能够全面提高建筑工程施工质量，就必须要加强建筑工程管理模式的研究，并采用先进的技术完成建筑工程最终的建设目标。陕西正衡工程项目管理有公司陕西省西安市 710000摘要：随着我国社会经济不断发展，当今城市中的建筑工程数量不断增多，为了能够全面提高建筑工程施工质量，就必须要加强建筑工程管理模式的研究，并采用先进的技术完成建筑工程最终的建设目标。基于此，本文首先探究建筑工程管理工作的重要性，分析建筑工程管理中现存问题，进而提出建筑工程管理模式与技术的应用。关键词：建筑工程；管理模式；管理理念；应用技术引言随着我国市场经济不断发展，当今我国建筑事业也进入到了关键发展阶段。建筑工程管理对保障建筑工程施工质量有着重要意义，这就需要建筑工程结合管理现状，应用先进技术对建筑工程管理进行创新，这样才能够提高企业竞争力。从建筑行业发展现状来看，我国建筑工程管理模式主要是采用自行管理、业主委托承包管理、管理承包模式等。但无论是哪种建筑工程管理模式，在实施过程中都存在着些许问题，这就需要针对建筑工程管理模式现状，进一步加强对建筑工程管理的研究。 1、加强建筑工程管理模式创新的重要意义在市场经济体制下，市场经济给建筑企业带来了巨大的竞争压力，为了能够提高建筑企业在市场中的竞争力，就必须要强化建筑工程管理，从而实现可持续发展目标。建筑工程管理工作的实施意义表现在：（1）顺应建筑行业发展趋势。我国建筑行业市场并未发展成熟，法律层面还不够完善，这就需要加强管理模式的创新与改革，否则会降低企业的市场竞争力；（2）推动企业发展。当今建筑企业之间的竞争愈加激烈，一个项目公开招标，可能会有成百上千的建筑企业竞标，为了能够抢占市场先机，加强建筑工程管理有着重要意义。不仅可以树立企业形象，同时也能够增加企业的经济、社会效益，不断的壮大企业；（3）与时代发展理念相契合。加强建筑工程管理模式创新，要以创新为核心，通过在科研、创新当中找出适合企业发展的管理模式，从而完成建筑工程管理任务。 2、建筑工程管理模式的现存问题 2.1管理体制不完善从宏观层面上来看，我国建筑工程管理模式还不够完善，体制上还存在着不足。管理模式上的差异实则就是体制上的差异，如果管理模式存在着缺陷，会给整个建筑工程造成影响，无法顺利进行施工。当今我国市场经济还处于刚刚起步阶段，建筑行业作为市场的重要组成部分，由于管理模式不够成熟，存在着诸多阻碍。部分企业为了能够降低成本支出，会减少管理部门的支出和人员数量，导致管理岗位缺乏合理性。 2.2缺乏管理意识在建筑工程日常管理当中，很多人都缺乏管理意识，对管理工作认识不到位，在建筑工程建设阶段也存在着重施工、轻管理的情况，部分企业为了能够提高施工质量，导致工程施工和工程管理不匹配，无法全面发挥管理模式的积极作用，无法彰显人员、资源的价值，最终导致的工程最终施工质量不达标、安全隐患多。意识决定着行动，管理人员对工作内容、性质、机制认识不到位，造成工程监督管理力度不足，管理工作十分依赖行政手段。 2.3管理方法缺乏科学性在新时期下，我国建筑企业已经发展到了关键时期，新建工程也都是以高层建筑为主，具有工程量大、施工复杂等特点，这就决定了工程施工与管理的难度。从建筑工程施工来说，除了一些技术性非常高的细节性工作，很多项目都是通过自供材料、施工设备完成的。因此即使在建筑工程管理中投入了财力和人力，但由于采用传统管理模式以及简单的计算机操作，无法全面提高建筑工程管理效果，管理工作也不够规范、科学。 3、建筑工程管理模式创新与技术应用 3.1建筑工程管理机制加强管理模式创新需要确定组织机构，明确工程建设体制，并完善或新建现代建筑工程管理制度。在确定了制度方案，需要加强管理机制的落实工作，并在实践过程中不断进行创新。机制创新可以有效加强市场竞争力，提高市场占有率，甚至进一步开拓潜在市场。对于建筑企业来说，企业竞争力需要综合企业实力、市场机遇判断力，而项目管理质量作为衡量企业实力的一部分，建筑市场发展趋势也要求企业能够提高项目管理水平，所以想要全面提高企业的市场竞争力，最为重要的就是做好项目部管理工作，这样即可企业盈利水平。 3.2管理观念创新想要推动建筑工程管理模式的完善与发展，最为重要的就是加强管理者的重视，增加资金投入、强化人才培养、优化资源配置、树立创新意识，以创新思维开展建筑工程管理工作。对于现代化建筑工程管理模式来说，需要以市场需求作为出发点，认识到项目管理模式创新放到企业发展战略层面上，并将具体创新内容落到实处。在管理模式创新中，不能固定在某个模式上，而是通过不断采用契合实际的模式，不断完善和发展。施工管理方案创新需要结合建筑施工企业的实际发展情况、工程管理内在要求，根据行业发展趋势和创新原则对方案进行优化。 3.3组织机构创新建筑行业在我国发展了几十年，为了推动我国国民经济发展提供了巨大驱动力，为国家创造了更多财富。但在建筑工程传统管理模式下，随着合同的签订也诞生了项目经理。项目部虽然代表了施工企业，但由于不是企业本身，所以难以承受所有的责任。很多项目部门在工程建设中只考虑自身利益，无法将项目部发展和企业发展联系起来，从而给建筑工程建设留下隐患。项目经理拥有决策权、指挥权、处置权，虽然企业会采用责任书的方法约束项目经理，但是约束性并不强。这就需要创新管理组织模式，构建更加科学完整的组织机构，将项目部划分为多个子部门，对项目管理的空间、主体进行延伸，包括市场跟踪、投标、签订合同、履约等全过程，采用全过程管理模式完善项目部组织机构，每个子部门都要设立负责人，并明确负责人的工作标准、范围、权责，这样即可实现建筑工程组织管理层面上的创新。

(精编)工程项目管理课程简介

(精编)工程项目管理课程简介《工程项目管理》课程简介课程编号: 课程名称: 工程项目管理课程名称(英文): Project Management 适用专业：房地产经营与估价（非师范类）先修课程：土木工程概论、建筑制图与识图、建筑施工组织与进度控制学时：72 学分： 4 教学层次：专科课程简介: 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。教材：王芳.范建洲主编，工程项目管理.科学出版社,2007 参考书目： 1．刘金昌,李忠富,杨晓林主编，《建筑施工组织与现代管理》，中国建筑工业出版社，1996 2．张守健,许程洁主编，《施工组织设计与进度管理》，中国建筑工业出版社，2001 3．任宏等主编,《工程项目管理》，高教出版社，2005 考核方式：考试成绩评定：本课程的总评成绩包括平时成绩和期末考试（或考查）成绩两部分。平时作业和课堂表现占30％，考查作业或试题占70％

《工程项目管理》课程教学大纲课程编号: 适用专业：房地产经营与估价学时数：72学分数：4 执笔人：曹跃杰编写时间：2009.9.1 一、课程的性质、任务本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。二、课程的教学目的和要求通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。三、课程的教学内容第一章工程项目管理概论(总学时6) （一）教学要求: 本章主要阐述项目工程管理的内涵、类型、背景和发展趋势，以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，按项目管理学（Project Mangement）的基本理论，没有目标的建设工程不是项目管理的对象。

工程项目管理的四大措施

一点小总结共享祝各位同仁都能顺利通过考验！四个措施的应用项目管理内容控制措施组织措施 (人、部门、分工、流程) 管理措施 (合同措施) 经济措施（资金、资源、激励）技术措施（设计技术、施工技术） P17 控制项目目标的主要措施最重要措施。首先分析组织方面存在的问题。决定因素。管理措施经济措施技术措施 p56 项目目标动态控制的纠偏措施调整项目组织结构，任务分工，管理职能分工，工作流程组织和项目管理班子人员（包括合同措施）调整管理方法、手段施工管理强化合同管理资金，资源，激励，落实所需资金（包括设计和施工技术）调整设计，改进施工方法，改变施工机具， p81 施工成本管理的措施经理责任制、职能分工，编制成本控制工作计划，优化配置，加强定额和施工任务单管理，是其他各项措施的前提和保障，合同措施：合适的合同结构考虑潜在的风险因素寻求合同索赔机会对施工成本管理目标进行风险分析，制定防范性对策。做好资金使用计划，严控开支，及时记录，主动控制，技术经济分析，材料代用， p142 建筑工程项目进度控制的措施专门部门，有资格的专人负责进度控制工作。调整进度计划，分析、论证、跟踪、纠偏、调整（在表格中要标识并落实），会议，工程网络计划，承发包模式，风险管理，（组织风险、管理风险、合同风险、资源风险、技术风险）信息技术，编制资金需求计划和其他资源（人力和物力）需求计划，融资资金总供应量，资金来源，资金供应时间，设计变更，设计理念，设计技术路线，设计方案评审和选用、施工方案对工程进度有直接的影响，改变施工技术、施工方法和施工机械 P288 合同实施偏差处理增加人员投入，调整人员安排，调整工作流程和工作计划，合同措施：合同变更，签到附加合同，采取索赔手段，增加投入，采取经济激励措施、变更设计方案，采用新的高效率的事故方案，

工程项目管理模式比较

（2）建筑工程管理(CM)方式建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：

图3 CM模式的两种管理方式第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形

建设工程组织管理基本模式

建设工程组织管理基本模式一、平行承发包模式 1、平行承发包模式特点所谓平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系也是平行的，各材料设备供应单位之间的关系也是平行的。采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。进行任务分解与确定合同数量、内容时应考虑以下因素：（1）工程情况。建设工程的性质、规模、结构等是决定合同数量和内容的重要因素。建设工程实施时间的长短、计划的安排也对合同数量有影响。（2）市场情况。首先，由于各类承建单位的专业性质、规模大小在不同市场的分布状况不同，建设工程的分解发包应力求使其与市场结构相适应；其次，合同任务和内容对市场具有吸引力，中小合同对中小型承建单位有吸引力，又不妨碍大型承建单位参与竞争；另外，还应按市场惯例做法、市场范围和有关规定来决定合同内容和大小。（3）贷款协议要求。对两个以上贷款人的情况，可能贷款人对贷款使用范围、承包人资格等有不同要求，因此，需要在确定合同结构时予以考虑。 2、平行承发包模式的优缺点 1）优点 (1)有利于缩短工期。设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。 (2)有利于质量控制。整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。 (3)有利于业主选择承建单位。大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。业主可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。 2）缺点 (1)合同数量多，会造成合同管理困难。合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。 (2)投资控制难度大。这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。二、设计或施工总分包模式 1、设计或施工总分包模式特点所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干各分包合同的结构模式。 2、设计或施工总分包模式的优缺点 1．优点 (1)有利于建设工程的组织管理。工程合同数量比平行承发包模式要少很多，有利于业主的合同管理，也使业主协调工作量减少，可发挥监理工程师与总包单位多层次协调的积极性。 (2)有利于投资控制。总包合同价格可以较早确定，并且监理单位也易于控制。 (3)有利于质量控制。在质量方面，既有分包单位的自控，又有总包单位的监督，还有工程监理单位的检查认可，对质量控制有利。 (4)有利于工期控制。总包单位具有控制的积极性，分包单位之间也有相互制约的作用，有利于总体进度的协调控制，也有利于监理工程师控制进度。 2．缺点 (1)建设周期较长。在设计和施工均采用总分包模式时，由于设计图纸全部完成后才能进行施工总包的招标，不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接，而且施工招标需要的时间也较长。 (2)总包报价可能较高。对于规模较大的建设工程来说，通常只有大型承建单位才具有总包的资格和能力，竞争相对不甚激烈；另一方面，对于分包出去的工程内容，总包单位都要在分包报价的基础上加收管理费向业主报价。三、项目总承包模式 1、项目总承包模式的特点所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。 2、项目总承包模式的优缺点 1）优点

工程项目管理模式研究文献综述

工程项目管理模式研究文献综述姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵：（1）工程项目计划管理和综合协调（2）工程项目各阶段任务划分和目标确定（3）工程项目进度管理和目标控制（4）投资控制及费用管理（5）质量管理（6）人力资源管理（7）沟通信息（8）采购管理（9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式：（1）项目管理服务（PM）（2）项目管理承包

（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析（1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。（2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理（4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起

工程总承包EPC模式简介

工程总承包EPC模式引言早在2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。该模式起源于20世纪60年代，后来逐渐在世界范围内推广，我国化工、石化等行业在20世纪80年代积极进行了工程总承包模式工程实践的探索，成效显著。随着2016年2月国务院《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》、2016年5月住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》、2016年8月住建部《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》等文件出台，要求大力推进工程总承包，建设单位在选择建设项目组织实施方式时，优先采用工程总承包模式，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合，园林行业也开始出现大量的EPC模式工程实践。 EPC模式下，承包商在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本、缩短工期。实践证明，推进工程总承包、可将设计、采购、施工成为一个有机总体，避免三者间的相互脱节，有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方

案的整体优化，有利于保证建设质量、缩短建设工期、减低工程投资。昭通市庙坝花香酒建设项目工程和大理洱海环湖截污工程-洱海月湿地公园恢复工程项目就是我公司以EPC模式承建的成功案例。一、定义与优缺点 ●E+P+C模式（设计采购施工）设计采购施工总承包（EPC：即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的组合）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 ●EPC工程总承包优势 EPC工程总承包与施工总承包模式相比，能更好的降低项目成本、缩短建设周期、保证工程质量。由于承包商能充分发挥设计主导作用，有利于实现施工统筹安排，易于掌控项目的成本、进度和质量。对业主来说合同关系比传统模式简单，组织协调工作量较小，而且责任明确，业主承担风险较低等特点。对承包商而言，承担风险较大，同时

工程项目管理模式

工程项目管理模式一、DBB模式即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.360docs.net/doc/5115547062.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。举例：一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。二、DBM模式即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而

且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。三、CM模式即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。四、BOT模式即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT 模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或

工程项目管理模式

CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。（1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。图1 PMC合同结构框图鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。表1 PMC方式与EPC方式的主要区别

常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)

常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。 ③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。

工程建设项目管理模式分类 – 国内一般模式类型

工程建设项目管理模式分类——国内一般模式类型目前，国内工程建设项目管理服务尚未成熟定型。实践中，参考国际工程建设项目典型模式，按照项目管理过程的时间跨度、管理承担的责任和专业范围的不同，可以将国内工程建设项目管理服务模式分为以下类型： A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。其中全过程服务一般是指项目管理服务单位的服务周期从项目可行性研究（甚至更早的策划、立项申请阶段）开始直至项目完成验收、投入使用为止；阶段性服务则是指项目管理服务单位根据项目业主的委托仅在整个项目建设周期中部分阶段参与项目工作并提供项目管理服务，如从工程开工至竣工验收的项目施工阶段、从立项批复至工程开工的项目前期工作阶段或涵盖施工图设计及施工的项目实施阶段。 B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。咨询协调型是指项目管理服务单位根据项目业主的委托授权参与工程建设项目管理，负责提供咨询意见和综合协调服务，而不对项目成本、进度和质量等项目管理服务目标实现情况承担经济赔偿或法律责任，一般不直接与参建单位签约，也无权决定参建单位和拨付工程款项；而责任承包型的项目管理服务单位则根据成本控制等项目管理责任目标的实现情况，按照预先确

定奖励办法和赔偿罚则承担直接责任，目前应用较多的项目代建就属于这种责任承包型的项目管理服务模式。 C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。全面服务型是指项目管理单位在其服务期内就技术、质量、投资、进度、安全、商务等几乎所有专业性的项目管理事务向项目业主提供全方位的项目管理服务的模式；专业服务型是指项目管理单位仅就一定时期内某个或几个专业领域为项目业主提供专业咨询服务的模式，如施工阶段的造价控制咨询服务、竣工验收阶段的竣工结算审核服务、项目建设期的法律咨询服务等。来源：招标师在线网（QQ学习群：244362119），欢迎分享本文!

建筑工程管理模式创新

建筑工程管理模式创新如何更好的建设工程项目全过程创新管理体系，要努力的提高项目经理的执行力，向心力，更好的运用一些系统理论的观点去优化工程项目的生产要素，严格控制好工程投资的成本，积极的去推进法人责任制，建立完善规范的体系。 1建设工程项目建设管理理论的简述 1.1建设工程项目管理理论的概述在20世纪60年代末到70年代初工业发达国家着手将项目管理的方法和理论应用于建设工程领域。我国在20世纪80年代初期的时候开始引进了工程建设项目管理的概念，世界银行和一些国际的金融机构要求贷款业主采取项目管理的思想、方法、组织、手段来更好的实施工程项目的建设。到90年代开始慢慢的实行建设监理制度，到目前为止，已经有许许多多的人都能够清楚的认识到了项目工程管理的重要意义。但是由于在推展的过程中，有不少的技术人员并没有像正常人一样很容易的接受，而是不理解，很迷茫，对项目工程管理的认识严重不足。那么，建设工程项目管理指的是从事工程建设的项目管理企业要严格按照业主的要求和任务，遵守合同书的签订的承诺和协议，代表业主在建设项目工程施工的时候组织实行全系统的或者许多阶段的管理控制和服务，工程项目的管理企业可以按照合同的规定，代表业主与工程项目的总承包企业签订合同，并接受业主的监督实施完成整个项目。

1.2建设工程项目管理的内涵建设工程项目管理指的是，自从建设项目开始施工时到项目实施完成的整体实施过程中，通过对项目工程的组织，以及项目策划和工程项目的各项控制，已使得建设工程项目的各项费用达到最低，实施目标最快，施工过程安全，质量工程很高，并且能够按照预期的目标实现进度控制、财力控制和质量控制。项目的目标控制是项目管理的核心任务，因此只有按照项目基本学的原理，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象，在工程实践的意义上，如果一个建设项目没有明确的投资目标，没有明确的进度目标以及没有明确的质量目标，就没有必要进行管理，也就是无法控制定量的目标。一个建设工程的项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，各个参与单位的工作性质、工作任务和利益都不相同，所以就形成了代表不同的利益方的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，即人力资源、物质资源和知识资源的的集成，业主方也是建设项目的生产总组织者，所以说在一个项目建设管理当中，说项目管理的核心就是业主方的项目管理。按照项目工程不同参与方的工作性质和组织特征划分，业主方的项目管理包含了：设计方的项目管理和施工方的项目管理。 2我国当前的建设工程的管理模式 2.1工程项目的总承包管理运作发展模式建设工程项目管理的一种管理模式其中就包括了总承包管理模式，总承包管理模式主要是实现了从勘察到施工采购的一条龙结合模

工程项目管理的七种模式

工程项目管理的七种模式随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。一、DBB模式即设计－招标－建造（Design－ Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。二、CM模式即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。三、DB模式即设计－建造模式（Design－Build Method），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。四、BOT模式即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，