某公司绩效管理推行方案
第一章总则
一、目的
1、建立目标管理观念，客观评价员工工作绩效，帮助员工提高个人工作水平，从而提
升公司整体绩效。
2、加强主管与员工之间的绩效沟通与改进，明确工作职责，实现在工作期望、工作表
现及未来发展方面的双向沟通。
3、激励员工工作。为薪资调整、绩效奖惩、职务调整、工作改进、培训开发等方面提
供依据。
二、考核对象
本考核方案适用于所有已转正员工、试用期在三个月以上、且已试用3个月的按点值员工，及试用已满一个月的按量计提员工；总经理的考核按照分级管理原则由总公司人力资源部组织进行。（有关按点值计算员工及按量计提员工定义详本公司薪资测算方案）三、原则
本管理方案应遵循一致性、客观性、公平性、公开性的原则进行，做到科学、有效、合理地反映员工的实际工作情况，避免偏差。
四、权责
1、公司总经理为绩效考核的负责人，负责方案的审核和批准推行。
2、公司人事行政部门负责考核系统的开发，宣传培训及各类考核的组织、评定、统计、
存档，考核指标的设定指导，考核过程的监督、评价，考核结果的统计汇总上报，并不断优化、完善考核系统。
3、各级直属主管负责绩效目标的设定、员工绩效评估、绩效反馈与改进。
4、人事行政部门与各级主管就员工绩效表现参与员工培训开发、任职资格核定、岗位
薪次调整等人力资源管理工作。
五、考核等级划分
1、对按点值计算工资的员工实行考核等级划分：A级、B级、C级、F级。A级占考
核人数的5%，B级占考核人数的80%，C级占考核人数的10%，F级占考核人数的5%。以上为公司建议比例，不作硬性规定，但A级和F级的比例不得超边5%。
有关“A、B、C、F”的绩效定义及考核结果运用，参照投资公司有关说明。
2、按量计提员工不参加考核等级的划分，对绩效成绩进行统计评分。
六、绩效奖金分配
绩效奖金分为两个部分：完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按次年元月份在册员工一次性发放。
1、按点值计算人员：
（1）月（年）完成目标奖金=点数×点值×Ki×K’；其中，Ki为考核奖罚系数，按
A、B、C、F分别为：K1=1.2，K2=1，K3=0.8，K4=0.5；K’为奖罚系数下岗位
薪点数的调整系数，旨在体现发放原则。
（2）试用期在3个月以上的人员，从第4个月起参加月度绩效考核，月（年）完成目标奖金=30%×试用期工资×Ki×K’。
（3）按点值计算绩效奖金的发放原则为：经考核后发放的员工月（年）完成目标奖总额，不得高于月（年）完成目标奖与月（年）目标（利润）挂钩计算出的月
（年）完成目标奖总额。
2、按量计提人员的绩效奖金分配见附件《按量计人员绩效考核办法》
第二章考核规程
第一节考核内容及周期
本公司考核内容主要分以下两类：
1、专项指标：各岗位关键考核指标、工作任务（详见下节）
2、通用指标：公司各项规章制度、岗位职责、工作能力、工作标准、行为表现考核周
期
★周考核：周考核周期为周六到下周五主管和部门经理于每周六上午向直属上级报审《目标管理周任务书》审定本周工作任务，作为本周考核依据。每周五通过周例会向总经理及相关业务部门报告本周工作任务完成情况，由总经理秘书记录本周绩效。
周考核绩效是月度考核的依据之一。
★月度考核：由业务部门管理干部根据本部门的目标计划和职位的KPI，将公司经营目标再分解到本部门或小组，并落实到具体责任人。于每月30日填写《目标管理月度任务书》制定下月部门或下组月度绩效考核指标（以当月KPI为主，定性为辅）。
次月3日前完成上月考核指标的评定并将结果报人事行政部门留存。
以上考核以目标管理形式，由直属主管与目标执行人进行沟通，在目标设定上达成共识，形成的目标管理任务书一式2份，被考核者（员工本人）与考核者（直属上级）各存1份，每周期（周、月）末对考核指标的任务完成情况按本方案进行考核。
★季度考核：对业务部门负责人以平衡记分卡形式，设定以部门学习与成长、客户与市场、财务运营、内部流程管理（详细项目将编入《指标辞典》）为主的四个角度季度KPI指标。在年中工作总结时，由部门经理进行总结，通过上一级主管的述职报告中体现关键业绩的贡献情况。绩效成绩按比例列入年中、年终考核成绩。（此项制度待完善）
★年中、年终考核：按照相关管理办法，每年两次对所有在职员工的工作能力、任职资格、绩效表现等进行评定和人才盘点，为公司其他考核机制提供依据。（此项制度待完善）
以上考核以期末评估形式进行，评估数据来源主要为周、月的绩效考核成绩平均值。
第二节目标设定
一、目标设定过程
1、原则：为明晰考核指标，切实抓住重点考核项目，实施以结果为导向的目标管理，
对目标设定的标准遵循以下原则：
★定量与定性相结合的二八原则。即KPI指标和工作任务等定量的岗位专项指标为主占80%，工作能力、行为表现、工作标准等定性为主的通用指标为辅占20%。
★SMART原则。指标宜精不宜多，每种指标应尽量控制在3-5种以内，方便操作，降低管理成本。根据实际经营情况对需要考核程度低或几乎不需要考核的指标降低考核频率，或仅作为其他考核制度的记录依据。
一般情况下，对管理班干部的绩效考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。
2、各类指标定义
★岗位专项指标
（1）KPI绩效指标：即用画衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有
效影响企业价值创造的关键驱动因素。与公司年度经营计划的销售或维修目标直接相关，
较为固定，如：销售收入、销售台次、回款率、管理费用、客户/员工满意度、新增订单数
等，主要运用完成率、业绩体现等量化的统计数字进行考核。
（2）工作任务：即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，在期末由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。主要针对
工作职责范围内的一些相对临时性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的
考核方法。按照SMART原则对工作任务进行描述，如：在下个月底完成对竞争对手参数的
详细资料提供。
评估标准为考核完成的数量、质量、时效等。
★通用指标
（1）工作能力：以文字描述来评价员工工作的定性指标。如专业技能、发现及解决问题能力、战略意识、人际能力、分析决策能力等的水平高低。
（2）工作标准：对任务完成的效率、质量、时间等进行评估，属于定性指标。
（3）行为表现：对员工在工作过程当中表现出来的积极性、工作态度、个人品德、团队合作、责任心等进行考量。
以上评估手段可运用关键事件法、绩效观察记录等进行考核。
★其他
根据《员工奖惩管理办法》中规定的先进、突出事迹和违反高压线为主的关键事件考核项目。前者包括先进、突出事迹，如管理方法改进、工具流程优化、成本节约、为公司争取荣誉等；后者包括违反公司规章制度、流程，甚至触犯法律法规等严重恶劣事件。
评估手段按事件性质以一定范围的分值加减体现。
3、指标关系权重图
注：①业务人员：指创造直接经营收入的按量值计提工资的人员，即展厅经理、销售顾问助理、维修技工等和按点值计算的服务顾问、接车员；管理类：指按点值计发工资的员工，包括管理干部和部分基层员工。即售后服务经理和服务经理、车间主任、人事行政部经理、财务部经理等；后勤基层员工指市场推广主任、销售助理、人力资源助理、行政助理、总经理秘书、财务人员等；
②如无特别说明以上项目考核者均按分级管理制由主管上级进行考核。
③以上考核项目的比重参考比例，可根据实际情况进行修正，但不宜相差过大。
二、目标修正
1、在绩效目标的执行过程中，如遇有困难或特殊原因的，在不严重影响年度经营目标
的前提下，由目标执行者填写《目标修正表》呈报总经理与总公司讨论审核后解决。
2、因员工调离、业务内容更改等产生的小范围目标变动，由执行者直属上级讨论修改
报总经理审核后内部自选解决。
以上目标修正程序可通过表格申报、会议协商等形式进行。
第三节绩效评估
一、评估的目的
对考核期实际绩效的回顾及评估，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别，为下一绩效周期制定或高速关键绩效指标、工作目标及能力发展计划提供基础；确定报酬调整和奖励方案。
二、评估过程
1、月度成绩汇总：由人事行政部负责组织各部门主客于次月2月家完成对所属员工的
绩效考核，将结果统计、汇总、制表，并符以适当说明。
2、评审会：次月3日前召集中基层管理干部对绩效考核成绩进行评议，对有争议的考
核结果进行讨论会审。
3、每月4-5日上报总经理审核，报总公司人力资源部审批。
三、评估方法
1、评定：按周、月目标管理形式的考核表由员工先对任务和KPI指标的完成情况进行
自评，上级审核。定性部分由直属上级或合作部门人员评定；季度、年中、年终的评估由人事行政部门按照相关管理办法组织实施。
2、分值计算：按不同岗位的KPI指标、工作任务、绩效表现等加总，乘以权重进行分
数统计汇总。
四、申述处理
对考核结果有异议者可向人事行政部门提出申述，由人事行政部门在调查事实、综合各方面意见的情况下，对申述事项进行确认，本着公平、公正、客观的原则对申述事项提出处理意见，并将申述意见反馈双方当事人。
第三章绩效改进
一、绩效面谈
在进行纯净改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面沟通。根据过程中主管所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。
1、面谈时间和地点
每月完成对员工的绩效评估和等级评定后，应在一周内安排与员工面谈。地点最好选择非上级的办公室内。
2、面谈组织
●所有面谈由人力资源主任统一安排，并提前做好各项准备工作；
●面谈过程中应注意倾听和讲究沟通策略，把重点放在解决问题上；
●通过面谈制订出可行的绩效改进计划，并得到员工签名确认；
●面谈记录表由人力资源主任保管归档。必要时应同时抄送投资公司人力资源部。
3、面谈流程表
绩效面谈流程表
二、绩效计划修订
每年年底应对当年所用绩效考核方案进行讨论修订。
第四章绩效奖惩与应用
一、干部在绩效考核中的职责与违规处理：
1、职责
各级管理干部在绩效考核的实施过程中应作好以下工作，使员工在达成工作目标的同时，不断提高个人工作能力。
●与下属协商制定合理的绩效目标。目标的制定必须切合岗位实际，真正发挥管理作用。
●关注下属的目标执行情况并给予及时的协助和指导，发现缺点与不足应立即提出改进
办法或措施。
●保持与下属员工的积极绩效沟通（除绩效面谈外，包含任何形式的公开，不公开沟通）
2、违规处理
干部的绩效管理能力作为干部绩效考评的重要组成部分，有以下行为者，当月绩效成绩评C：
未按规定流程操作，评价不客观，对员工绩效考核凭个人喜好打分，有包庇行为或以以压下等，导致绩效考核产生偏差的；不与员工进行绩效沟通的，经理级与员工绩效面谈次数在6次/季以下的（LR、JG展厅次数酌情处理，但至少不能低于3次/季）。
3、绩效结果应用
考核结果作为工资、奖金、职务晋降、任职资格等级调整的重要考核依据，结合公司其他考核机制，应用于对人力资源的管理。
第五章附则
1、解释权：本管理制度的解释说明权由本公司人事行政负责人负责。
2、实施细则：本管理制度未尽事宜及实施细则，由人事行政负责人与各部门讨论修改
后报总经理及总公司人力资源部审核后进行补充确认。
3、实施时间：本管理制度报总经理审核，总公司人力资源部批示后正式实施，修订时
亦同。
附件：1、《机电公司绩效考核流程图》
2、《按量计提售货员考核办法》
3、各类考核评估表
①《目标管理周绩效考核任务书》
②《目标管理月度绩效考核任务书》
③《绩效考核成绩月度汇总表》
4、《维修技工等级考核办法》
附件：月度绩效考核流程图
每月绩效考核管理办法
1、目的：使员工每月绩效考核有所依循，为公司人力资源的开发与规划提供合理依据。
2、考核流程：
3、绩效考核表的制定：
3.1各部门负责人应按照统一版式组织编制本部门所辖每一个岗位的月度《绩效考核表》，报管理部
审核，经总经理批准后实施。
3.1.1各部门根据员工的工作成绩、能力、态度等指标来设置岗位考核要项、高压线、权重或分值。
3.1.2各部门可根据需要对《绩效考核表》进行修订，但必须报管理部审核，经总经理批准后主可
实施。
3.2员工的绩效考核原则上采取分级考核制，由其直属主管进行一级考核，再由部门经理进行二级
考核。
3.2.1一级考核和二级考核存在差异时，经商谈，由二级考核决定。
3.2.2考核期间工作有变动时,由新上司参考前上司的意见实施考核。
3.3部门经理由总经理制定月度《绩效考核表》并进行考核。
4、绩效考核实施：
4.1各部门应于每月最后一周组织对所辖岗位进行当月绩效考核，并于30日（或31日）前完成绩
效考核表的填制工作。
4.2各部门应于每月1日将上月绩效考核的结果报告给人力资源主任。
5、绩效考核评审会议：
5.1每月2日举行上月员工绩效情况的评审会(逢休息日顺延)，会议由人力资源主任负责召集并主
持。
5.2绩效考核评审会议程序:
5.2.1人力资源主任板书得分排序情况；
5.2.2对A、C、F级员工进行评审，由其部门负责人解释理由；
5.2.3与会人员对A、C、F级员工的考证结果进行讨论、评议；
5.2.4确认评议结果,最终确定A、B、C、F级人员。
6、绩效考核结果上报和与工资挂钩：
6.1人力资源主任应于评审会议结束的一个工作日内将《绩效考核结果》上报给投资公司人力资源
部审查。
6.2绩效考核结果与当月绩效工资实行挂钩。人力资源主任应及时将审查通过的《绩效考核结果》
通知公司财务，以便按有关规定核算绩效工资。
7、绩效面谈：
7.1各部门应根据绩效考核情况拟定员工《绩效面谈计划》（A、C、F级员工必谈，B级员工选谈），
于每月5日前报人力资源主任。
7.2人力资源主任应于每月8日前汇总各部门《绩效面谈计划》经公司总经理审批后报投资公司人
力资源部。
7.3各部门应于每月15日前完成绩效面谈工作并将《绩效面谈表》交人力资源主任备案。
8、相关文件及表单：
8.1《各部门绩效考核表》
8.2《绩效考核结果》（空白表单）
8.3《绩效面谈计划》（空白表单）
8.4《绩效面谈表》（空白表单）
任务下达日期：员工确认：主管审核：
注：1、考核周期：本考核表应于每月月底制订下月计划，于次月3日前将考核成绩统计核定上报人事行政部汇总；
2、确认保存：任务下达由主管按照目标管理将部门或小组目标分解到个人，经得员工确认，一式两份保存；
3、填写要求：数据的填写及主管评价应本着客观公正的原则和负责的态度进行。KPI部分可由员工自评、主管审
核；关键事件指日常绩效观察中记录的各类突出、特殊、异常情况，由主管酌情加减分。
任务下达日期：员工确认：主管审核：
注：1、考核周期：本考核表应于每月月底制订下月计划，于次月3日前将考核成绩统计核定上报人事行政部汇总；
2、确认保存：任务下达由主管按照目标管理将部门或小组目标分解到个人，经得员工确认，一式两份保存；
3、填写要求：数据的填写及主管评价应本着客观公正的原则和负责的态度进行。KPI部分可由员工自评、主管审
核；关键事件指日常绩效观察中记录的各类突出、特殊、异常情况，由主管酌情加减分。
机电公司年月第周工作任务及总结
注：①除以上指定任务外，日常管理及业务须正常进行；
②其中主要问题点、小结任务提示、进度控制等栏在周期根据实际完成情况进行总结时修改填写。
制表人：员工确认：总经理：
机电公司年月份考核结果表
经对考核范围内员工的综合考评，得出考评分值及A、B、C、F四类考评结果，请见下表：
参加考核总人数为：人
备注：
1、参评人员：
2、月份机电公司被评A、C、F的员工考核依据如下：
A类：
C类：
F类：
另行备注：
总经理确认：
机电公司2004年月日
某电力公司公司全员绩效管理实施计划方案
***** 电力公司全员绩效办法 第一章总则 第一条为进一步规全员绩效管理，健全激励约束机制，提高员工工作积极性，提升企业经营业绩，结合公司实际，制定本办法。 第二条全员绩效管理以企业战略为导向，通过对战略目标和年度重点工作的层层分解，按照规的程序和方法对各级组织和员工进行考核评价，考核结果与员工的物质利益和职业发展挂钩。 第三条全员绩效管理坚持以下原则： （一）分级分类，量化考核； （二）统一规，科学评价； （三）以人为本，强化激励。 第四条公司全员绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，均实行“分级管理，分类考核”；公司考核中层干部管理部室、生产单位考核本单位班组和员工；考核分为二类，即管理人员考核和生产员工考核。 第二章职责分工 第五条公司设立绩效管理委员会，公司总经理任主任，书记任副主任，成员由公司分管领导、各单位（部室）主要负责人组成。主要职责为： （一）制定公司全员绩效管理考核细则，并组织实施。
（二）分解落实集团公司下达给公司的年度业绩考核指标和年度重点工作任务，并组织实施。 第六条公司绩效管理委员会办公室设在总经理办公室，负责全员绩效管理的日常管理工作。 第三章组织绩效考核 第七条组织绩效考核是指对管理部门、中层干部。 第八条组织绩效考核容包括目标任务指标、综合评价两部分。 （一）目标任务指标（80分），考核容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。关键业绩指标总数原则上不超过8个，其中必考指标由公司统一确定。 （二）综合评价（20分），考核容包括考勤、工作态度、工作能力等容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。 第九条组织绩效考核由公司领导班子（40%）、中层干部互评（30%）、本单位职工（30%）进行考核。 第四章员工绩效考核 第十条员工绩效考核是指对部室员工和从事生产员工的考核。 第十一条员工考核容包括工作任务指标、劳动纪律指标两部分。 （一）工作任务指标（80分），依据员工在考核期完成工作的数量和质量进行量化考核。 （二）劳动纪律指标（20分），包括考勤、工作态度等容。 第十二条员工绩效由分管领导（30%）、部门负责人（40%）、本单位职工（30%）组织进行考核。 第五章考核评价归级 第十三条组织绩效考核的周期分为季度考核和年度考核，员工绩效考核的周期分为月度考核和年度考
公司绩效管理实施方案
***公司绩效管理实施方案 一、指导思想 以科学发展观为统领，立足岗位管理，强化责任意识，健全绩效管理机制，完善人力资源开发管理体系，倡导以绩效管理的企业文化，促进员工绩效改进和素质提升，确保企业长期战略和生产经营目标任务的实现。 二、基本原则 （一）绩效循环、持续改进原则； （二）定性与定量考核结合原则； （三）公平、公正、公开原则。 三、适用范围 本管理方案适用于为公司服务的______(哪些部门，或哪类员工)。 四、绩效管理应用 （一）人力资源规划； （二）薪酬分配； （三）岗位调整； （四）职业发展； （五）劳动合同的续订、变更与终止。 五、绩效管理组织 （一）绩效管理执行机构
公司设立绩效管理办公室（人力资源管理部），作为负责领导绩效管理工作的机构，挂靠(设在)人力资源管理部门。其主要职责是： 1、拟（修）订绩效管理制度、绩效管理流程手册与绩效管理实施方案； 2、培训与指导各项绩效管理工作； 3、组织、监督与检查绩效管理过程，纠正与处罚绩效管理过程中不规范行为； 4、汇总统计公司本部人员考核结果； 5、建立公司本部员工年度绩效管理档案，为薪酬调整、岗位变动等提供依据； 6、协调、处理权限范围内绩效管理申诉的具体事务性工作。 （二）部门经理及其主要职责 在绩效管理工作中起主要作用的是部门经理，其主要职责是： 1、负责本部门绩效管理工作的整体组织实施及监督管理； 2、负责制定本部门阶段工作计划与指导、帮助本部门员工明确工作计划，设定关键绩效指标和行为指标，并依据绩效合约对所属员工进行评估； 3、负责所属员工考核结果的反馈； 4、负责协助公司绩效管理部门处理本部门员工关于绩效
生产车间人员绩效考核方案
生产车间员工绩效考核方案 一、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+个人相关扣款+奖金 1、基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。 2、岗位津贴：是指对生产组长以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。 3、绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金按基本工资的30%提取。 4、加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。 5、个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。 6、奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。 二、考核目的 对生产车间员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。 1、了解员工对组织的贡献。 2、为员工的薪酬决策提供依据。 3、提高员工对企业管理制度的满意度。 4、激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效率。 5、为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。 三、绩效考核对象 1、已经转正的员工。 2、实习员工、试用期员工、连续出勤不满三个月的员工以及考核期间休假停职三个月以上（含三个月）的员工不列为此次考核的对象。 四、绩效考核小组成员 1、绩效考核人员。绩效考核小组由三人组成，主体考核者（员工的直接上级）负责为员工评分，考核小组其他两位成员分别为人力资源部成员、部门经理参与并监督考核过程。 2、总经理虽然不是本部门各岗位员工的最终评估人，但是保留对评估结果的建议权，并参
某公司绩效管理制度1.doc
某公司绩效管理制度1 某公司绩效管理制度 第1章总则 （1）目的 明确绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，提高员工的绩效，以实现企业的战略，达到企业的经营目标。同时提高员工的满意程度和未来的成就感。 （2）运用 绩效考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和绩效改进等方面。 （3）原则 一致性：在一段连续时间之内或绩效考核时期之内，考核的内容和标准不能有重大变化，至少应保持1年之内考核的标准和方法具有一致性。 客观性：考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的考核误差。 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。 公开性：使每个员工都知道自己的详细考评结果。 第2章被考核对象
（1）本绩效管理制度适用于除总经理之外的全体员工 （2）被考核对象的职责分工 1）企业决策管理人员： 负责制定企业战略目标，规划企业愿景； 指导企业的经营指标和考核标准的制定； 对所属部门进行绩效管理，并监督完成既定的指标和标准。 2）中层经理管理人员： 将绩效管理制度的核心概念讲解给下属，并对下属进行绩效沟通； 将企业的战略目标进行战术分解，之后与员工共同确定具体完成目标的行动计划； 对员工提出指标及标准设定的建议； 在工作计划进行过程中关注之前确定的指标的达成； 将既定任务以合理的形式分配给下属员工，并指导员工按照既定标准完成既定的指标。 3）员工： 根据绩效考核标准完成自身本职工作； 在完成既定方案过程中及时反馈所存在的问题，并且向上级提出合理的改善方案。
4）人力资源部： 为企业的绩效管理方案进行培训和讲解； 监督企业各个部门和员工的绩效管理的执行情况，并在此过程中提出改善的建议； 根据企业的发展情况，动态调整及优化绩效管理方案； 将绩效管理的分数进行记录、备案和整合，并且将考核记录进行上传下达。 第3章考核对象、考核者及考核方式 根据员工所处职位不同，考核范围、考核者、考核时间、考核内容以及考核实施都各有不同。 （1）对企业高层管理人员的考核 1）考核范围——某职位以上人员为企业高层（可根据企业自身情况而定）。 2）考核者——由总经理负责。 3）考核时间——根据企业的自身情况确定企业对于高层管理者的考核时间。例如，可以对高层进行每月一次考核，具体可以为每月1日完成计划沟通，并于下月1日完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。每月1日将双方确认完毕的考核目标交人力资源部。 4）考核内容——一般情况下，对于企业高层的考核都是根
公司员工绩效考核实施方案(讨论稿)
公司员工绩效考核实施方案 1. 总则 1.1 目的 1.1. 1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实 现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价 值，为改进工作和调整工作提供依据。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1. 4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的 依据， 促进员工的升迁、赏罚的公平合理。。 1.2 原则 1.2.1 一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化， 至少应保持一年内考核的方法具有一致性。 1.2. 2 客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.3. 3 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2. 4 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2. 考核工作的实施 2.1 考核内容 2.1.1 考核内容分为三部分——工作态度、工作能力、工作表现。 工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等； 工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，
工作经验等； 工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。 2.1.2 考核内容的比例分配——汇总如下： 2.2 考核表 2.2.1 考核表的种类及适用对象——A表：适用于中、高层管理人员 B表：适用于一般管理人员（建议：最好各部门根据考核内容建立有针对性的考核表） 2.3 考核关系和考核对象 2.3.1 考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：
2.3.2 下列人员不参加考核：（1）试用期未满者； （2）连续工作年限不满半年者； （3）考核期间出勤天数小于缺勤天数； （4）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.3.3 除2.3.2条款外，所有员工均作为考核对象。 2.3.4 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门 后考核期不满一个月，由原部门进行考核。 2.3.5 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担 当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继 续进行下去。 2.4 考核形式 2.4.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。 2.4.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并 以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。 2.4.3 考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要 总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评 价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。 2.4.4 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为 基础给出综合评定。 2.4.5 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方 法，并以此为基础给出综合评定。 3. 考核时间
生产车间绩效考核管理方案【最新】
生产车间绩效考核管理方案 一、目的 1.1根据和谐门窗有限公司《车间员工工资管理办法》的有关规定，特制定本车间绩效考核办法。 1.2提高生产效率，实现增产增效。 1.3为月度评优，年度评优提供较为公正，准确的评价依据。 二、适用范围 2.1本办法适用于直接参与生产作业人员(含固定月薪制人员)，不包括车间管理人员。 2.2新招收的试用期内员工、学徒工不参加本考核。 三、职责 3.1 生产部经理，生产厂长:负责绩效考核办法的制订和及时修订;负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工
进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划;接受员工申诉。 3.2 班组长和指定的绩效考核管理员:负责具体考核指标的日常考核工作，根据考核标准客观公正地对员工的绩效进行评估。 3.3 车间所有员工:根据考核结果认真进行自我评价，并与车间领导或车间指定负责绩效考评的人员进行交流沟通;制定个人发展规划;认真进行相关的评价工作。 四基本原则 4. 1 “三公”原则:考核标准公平合理，人人平等; 考核实行公开监督，人人掌握考核办法; 考核做到公正客观，记录真实，考核结果准确。 4. 2 “四严”原则:严格考核标准，即考核标准要具体、明确、客观、合理;严格考核方法，即考核的形式和方法要科学、严谨; 严格考核制度，即考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有
章可循; 严肃考核态度，即考核的思想端正，态度认真，反对老好人思想和不负责任的态度。 五、考核程序 每月初(5号前)由考核管理人对本车间员工上月工作表现进行考评，并将考评结果及应有的考评依据在每月8号前记录于《员工绩效考评表》上，车间厂长对《员工绩效考评表》进行审核修改，根据每位员工的绩效分数等级重新分配绩效工资，奖罚分明。并上报到生产管理部。 六、考核内容及办法 6.1 考核内容 月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的工作业绩、工作质量、劳动纪律、劳动态度、生产安全、设备保养等方面。 6.2 考核办法
某公司绩效管理制度及考核实施细则
绩效管理制度及考核实施细则 一、考核目的 为完善公司绩效考核制度,建立公司岗位任职评价体系，优化部门、员工的效率和产能，健全人力资源管理机制，保证公司可持续发展，顺利实现集团、公司整体目标，特制订本绩效考核、管理制度。 本考核采用目标绩效管理的模式，通过对公司、部门年、季、月、周的目标任务设定、分解和落实，注重目标任务的过程管理，上下级员工的工作沟通和工作方法不断改进，从而激发员工的工作潜能，提高部门工作业绩，推动公司发展。 二、考核范围 本考核制度适合公司各部门员工（车间基层操作人员除外）、中层管理人员及车间一般管理人员的工作能力、工作业绩、工作态度的考核。 三、考核委员会及考核小组的设置 （1）在总经理领导下，由各分管副总、总经理助理、考核小组长组成的公司绩效考核委员会，其主要职责是协助总经理检查、督促、指导实施完成本考核。 （2）公司绩效考核委员会下设考核小组，其中考核小组组长、考核成员各一名，具体负责绩效考核工作的资料收集、整理、汇总、沟通、反馈及绩效申述工作。 四、考核的分工 总经理、各分管领导负责公司年度、季度工作目标、任务制订，各部门负责人将工作目标、任务具体分解到每月、每周，最后由分管领导负责对各部门管理人员进行月度考核评分，各部门负责人负责对本部门员工进行月度考核评分。五、目标管理法实施及要求 （一）公司年度经营目标确立 （1）公司年度经营目标是总经理根据集团公司、董事长对公司提出的总的要求和目标，结合公司上年度生产、经营、管理的情况，制订出本年度工作目标发展方向和管理重心。 （2）每年元月份公司通过召开中、高领导会讨论决定后，将《年度经营目标责任书》（详见表一）下发到公司各分管领导和公司考核小组。 （3）在《年度经营目标责任书》中有目标调整一栏，是公司在目标实施过程当中，环境发生变化或者是突发事件所造成的年度目标难以实现和完成，需要各分管领导提出意见和理由后，报总经理批准后才准予调整，但是调整项目不得超过总目标的1/3。 （二）《部门季度工作目标计划责任书》实施及要点 （1）本责任书（详见表二）是由公司分管领导根据公司下发的《年度经营管理目标责任书》，结合分管的各部门具体的情况，详细地提出和制订出各部门季度工作目标及计划。其目的在于分解公司年度经营目标，督促下属部门任务的完成。
绩效管理实施方案(完整版)
********** 绩效管理实施细则 第一章总则 第一条目的 （一）战略实施目的 通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。 （二）文化导向目的 在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。 （三）管理优化目的 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。 （四）人才开发目的 通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。 第二条原则 （一）量化考评原则 考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。 （二）公开公正原则 考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公
开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。 （三）客观原则 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）反馈原则 考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （五）时效性原则 为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第二章组织机构及职责 第三条组织机构 （一）绩效管理委员会成员构成： 组长：总经理 副组长：高级顾问、副总 组员：副总监、部长、主任（科长） （二）绩效管理办公室成员构成： 成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员 （三）运行方式： 1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。 2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。 第四条机构及成员职责 （一）绩效管理委员会职责 1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；
集团公司绩效考核管理办法与实施方案
最新集团公司绩效考核管理办法及实施方案 （2018.4修订） 一、制定目的 为了加速**环保产业的持续健康发展，向“改革创新”要效益，向“科学管理”要效益，与现代企业管理接轨，通过对广大职工的客观、公平、公正工作绩效的评价，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调动广大员工工作热情与积极性。同时，通过绩效考核能够帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效的目的，结合**控股集团公司目前的发展及管理现状，特制定本办法。 二、适用范围 1、**控股（集团）所属全体单位、直属公司、分公司的所有职工（集团董事长/总裁除 外）。具体包括：集团直属管理中心（办）、**研究院、**机械、**新材料公司、江苏**新材料公司等目前现在的集团组织架构组成单位。 2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。 3、凡享受业绩提成人员暂不参与公司绩效考核，后步再予以考虑。 三、考核用途 考核结果作为员工每月工资结算和年终奖分配的主要依据，作为教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等参考依据。月度考核定于每月底进行，年度考核时间机动而定，由人事部门提供统一考核样本和相关资料。 四、考核组织管理
（一）.监管单位 集团董事会作为公司推行绩效考核的最高管理与决策机构，由公司高层、各个单位和部门 的负责人组成，负责组织领导考核工作，承担以下职责： 1.考核管理制度及相关制度的最终审核权和修订权； 2.受理有关部门、员工的绩效考核申诉、建议； 3.综合权衡与调节整体考核的结果与评价分析。 （二）.实施部门 集团所属的行政管理中心及其人力资源部门作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构， 主要承担以下职责： 1.负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的起草、制定、修订； 2.负责组织指定考核范围内的全体人员（不含董事长/总裁）绩效考核工作； 3.负责联系、沟通、落实、审核各单位、各部门的考核要求、考核标准和考核流程等相关 程序，在规定时间内对考核过程进行监督检查，规范考核评分结果； 4.组织处理考核异议，保障考核制度合理有序、规范公正推行； 5.建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的事实依据。 （三）.协助部门 各个单位、各个部门的负责人作为层级管理体系下对所辖员工的个人绩效考核的具体执行
某公司绩效管理实施情况调查表
×××公司绩效管理实施情况员工调查表 （由个人填写） 部门：填写日期： 特别说明：在填写问卷之前，请您先阅读以下说明，谢谢。 1.本调查由公司人力资源部组织实施，旨在对目前公司实施绩效管理的情况进行写实调查， 以求为公司的发展提供有益的借鉴和促进作用。 2.本调查问卷不会占用您太多时间，通常在一五－20分钟可以全部填写完成，请勿漏答。 3.本调查问卷不记名，务求反映真实情况，请直接在您选择的选项前的字母上打钩，每题 仅限选一个选项（单项选择）。内容分三个部分：第一部分为您本人的职位信息；第二部分为您所在部门（板块公司）绩效管理实施情况的事实描述，这两部分请根据实际情况客观如实填写；第三部分为对您个人观点和想法的调查，请按照您自己的真实想法回答。 4.问卷中可能会有少量题目前后出现，在意思上重复，其作用是用以剔除前后矛盾的无效 答卷。 5.您的积极参与和认真负责的填写，是本项调查得以顺利进行并取得具有实际价值的分析 成果的充分保障，在此向您表示敬意和感谢！ 第一部分：个人职业信息（请根据个人实际情况客观如实填写） 1、性别：A男B女 2、学历程度：A初中及以下B高中（含中专、技校）C大专D本科 E硕士及以上
3、本人年龄：A 20岁以下B 20-25岁C 26-30岁D 30-50岁 E 50岁以上 4、本公司工龄：A 1年以下 B 1-3年 C 3-6年D 6-10年E 10年以上 5、工作职位：A一线员工B办公室职员C一线基层管理人员D中层管理人员 E高层管理人员（副总经理及以上）F公司董事长/总裁 第二部分：公司实施绩效管理情况（请根据本公司实际情况客观如实填写）
企业绩效管理实施计划方案
公司绩效管理实施方案 第一章总则 第一条目的 为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。 第二条基本目标 公司绩效管理规程的基本目标是： （1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。 （2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。 （3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 （4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 第三条基本原则
公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。 第四条评估者与被评估者 个人绩效评估 管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。部门绩效评估 各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。 第二章个人绩效管理 第五条个人绩效评估适用范围 本管理规程的适用范围是入职的正式员工。 试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。 第六条绩效评估方式 自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。 评估对象评估方式 员工 自我评估+直接上级主管评估 经理级员工自我评估+直属下级评估+直接上级评估 高管自我评估+直属下级评估+直接上级评估 人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制
生产车间班组长绩效考核方案[1]
生产车间班组长绩效考核方案 方案名称生产车间班组长绩效考核方案受控状态编号 一、考核目的 为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。 二、考核原则 （一）公平公开原则 1. 人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。 2. 考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。 3. 企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。 （二）定期化与制度化 绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。 （三）定量化与定性化相结合 生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。 （四）沟通与反馈 考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。 三、绩效考核小组成员 人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。 四、生产车间班组长绩效考核内容 （一）生产车间班组长季度考核内容（如下表所示） 生产车间班组长绩效考核表（季度） 编号：日期：年月日 姓名部门岗位生产车间班组长 考核时间考核周期 业绩指标信息 来源 考核 人员 权重 考核标准 得分 标准定义得分区间 产值达成率（A） 产值 统计表 生产车 间 主任 15% A≥1.2 91~100分 1≤A＜1.2 81~90分 0.9≤A＜1 61~80分 0.8≤A＜0.9 51~60分 A＜0.8 0~50分 产品质量合格月度 产品 质量 生产车 间 主任 15% B≤1 91~100分 0.9≤B＜1 81~90分 0.8≤B＜0.9 61~80分
某公司绩效管理制度范本
腾讯公司绩效管理制度 第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准； 依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中； 将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.1.1管理组织与职责 执行委员会负责制定腾讯绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订腾讯绩效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。 专业腾讯经营管理委员会负责在政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。 各专业腾讯的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经领导批准后实施。 各成员企业可根据公司政策及制度以及公司的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。 公司策委会负责公司及各专业战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。 各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围 本制度适用于腾讯公司各级组织和所有员工。 绩效管理环境 2.1战略规划与CSF 2.1.1 战略规划是绩效管理的基点和根本依据。通过战略规划，确定集团总体、专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素(指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，简写为CSF)，形成三个层次的CSF体系并明确策略重点。 2.2经营目标与计划
xx公司绩效管理实施计划方案
绩效管理实施方案 ——XXXX 二00五年八月二十日
第一部分总则 一考核目的 根据XXXX（以下简称公司）发展目标及公司实际情况基础上，特制订本办法，目的在于—— 1.通过绩效管理体系实施目标管理，促进员工行为与公司战略目标相一致。 2.通过绩效管理流程运作，提高过程管理控制能力，提升管理水平。 3.帮助每个员工提升工作绩效与胜任力，同时促进人力资源梯队建设。 4.通过管理者与员工之间充分沟通，形成开放、参与的团队氛围，增强企业凝 聚力。 5.依靠绩效管理制度的规与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才 脱颖而出的人力资源管理体制 二本办法适用对象 1.XXXX各部门。 2.包括但不仅限于公司三等职（含）以上员工。 三绩效管理权限 1.直线管理人员（有直接下属的管理人员）承担对下属绩效管理的权力和义务。 2.员工的越级上级承担对绩效结果审核的权力和义务。 3.特助享有针对绩效考核过程和结果检查的权利，在特定情况下享有考核结果 的更改权。 4.公司人力资源部负责绩效考核的组织协调工作，会同越级上级对考核结果进 行审核，对考核结果进行整合，确定薪酬的发放。 5.人力资源部作为绩效管理的归口部门，负责记录员工历次考核结果，并以此 作为员工岗位轮换、培训及发展的依据。
四绩效管理容及考核周期 1.根据考核对象的不同，分为部门绩效考核、员工绩效考核。 2.根据考核容的不同，分为任务绩效考核、周边绩效考核和管理绩效考核1 3.根据公司部门性质的不同，划分为销售部门、生产部门、支持部门和职能部 门，不同部门的分类以及考核容和考核周期如下 4.不同的考核对象对应的考核容和考核频率分别为： 五绩效考核工具 1.任务绩效 1任务绩效——是针对部门、个人（管理人员、员工）在考核期内工作任务完成情况的考核，强调自身工作的完成情况。根据部门、职位性质不同考核期有所不同，详见4.4和4.5。 周边绩效——是针对部门、员工在履行职责和达成任务的过程中对自身工作业绩及团队其它人员、其他部门工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率、内部客户满意度等方面因素，1周边绩效强调内部客户的市场意识，实行年度考核。 管理绩效——是针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素，涉及计划、组织、指挥控制、团队建设等多方面因素。管理绩效强调管理者自身的管理素质，进行年度考核。
生产车间工人绩效考核方案42608
生产车间员工绩效考核方案（试行） 一、考核目的 对生产车间员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。 1．了解员工对组织的贡献。 2．为员工的薪酬决策提供依据。 3．提高员工对企业管理制度的满意度。 4．激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效率。 5．为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。 二、绩效考核对象 1．已经转正的正式员工（计件员工除外）。 2．实习员工、试用期员工、连续出勤不满三个月的员工以及考核期间休假停职三个月以上（含三个月）的员工不列为此次考核的对象。 三、绩效考核小组成员 1．绩效考核人员。绩效考核小组由三人组成，主体考核者（员工的直接上级）负责为员工评分，考核小组其他两位成员分别为人力资源部成员、部门副总参与并监督考核过程。 2．董事长虽然不是本企业各岗位员工的最终评估人，但是保留对评估结果的建议权，并参与绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。 3．绩效考核人应熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 四、生产车间员工绩效考核内容 生产车间员工绩效考核指标、评分标准及相应的分配比例如下表所示。 五、考核时间安排 考核每月开展一次，考核时间为每月的20日~次月4日进行。 六、考核实施 1．收集数据：每月20日~21日，绩效考核小组收集被考核人的考核相关数据。
2．考核实施：每月22日~24日，绩效考核小组根据所收集的数据对被考核人进行考核。 3．业绩考核沟通：每月25日~27日，绩效考核小组将考核结果与被考核人进行充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见。 4．提交考核表格：每月28日，绩效考核小组将确认后的考核结果提交办公室。 5．整理考核资料：每月29日~30日，办公室指定专人将考核结果整理归类。 6．核算薪酬：次月1日~4日，办公室根据员工考核得分计算上月员工工资数额，并提交至财务部 操作工绩效考核标准 本标准共计19项，考核人每月抽取10~15项进行考评，考核总计10分，每项可重复考核。可加分，被考核人当月加分不能超过4分。被考核人当月考评低于5分，当月奖金全免。被考核人当月工资=基本工资+奖金。 具体考核项目：
卓越绩效管理实施方案
卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
生产车间员工绩效考核方案
生产车间员工绩效考核方案 为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有张可循，根据公司《关于落实绩效考核工作意见的通知》的文件精神，特制定本考核方案。 本考核方案适用用生产一、二车间。 以扣分考核为基本形式，扣分与考核工资挂钩。每月汇总评比一次，普通员工的考核工资为200元，考核结果处理按照《记分方案》执行，40分以上进行末位淘汰。 本考核方案从2006年2月份开始执行。 本考核方案分为5部分：工作表现、业务技能、执行制度、敬业与协作、日常行为。每部分的具体内容如下： 一、工作表现： 1.上班迟到、早退扣2分/次； 2.工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内 完成）； 3.串岗、脱岗、离岗超过20分钟，扣4分/次； 4.在岗位上睡岗扣6分/次；脱离岗位睡岗扣10分/次； 5.上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣4分/次； 6.除取样外，无故呆在车间分析室扣4分/次； 7.在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人工作的扣5分/次； 8.不写请假条，无故旷工扣6分/次； 9.对本岗位的设备及生产情况不按时巡查扣4分/次； 10.做假记录、提前做记录或之后做记录扣6分/次。 二、业务技能： 1.不按规定摆放物料扣2分/次； 2.对本岗位的设备不熟悉扣3分/次； 3.对本岗位的原材料性质不熟悉扣3分/次； 4.对本岗位的消防器材不会使用扣3分/次； 5.对本岗位桶装物料的码放位置不清楚扣2分/次； 6.公司和车间组织的考试不合格扣6分/次； 7.因操作失误造成物料损失扣8分/次； 8.对本岗位的操作法不熟悉扣6分/次； 三、执行制度： 1.不按操作法操作，违反工艺指标或自行更改工艺条件扣6分/次； 2.存在跑、冒、滴、漏现象扣2分/次； 3.在生产区内（包括各车间、各烘房、仓库、厕所、污水处理岗位）吸烟或未经允
某公司的绩效管理调查分析知识讲解
某公司的绩效管理调查分析 1 绩效考核的理论概述 1.1 绩效考核的内容 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工制定绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 1.2 绩效考核的作用 绩效考核可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点，这比消极地指责与批评，效果会好得多。 具体地说，绩效考核的作用主要表现在以下几方面： 第一，确定员工的薪资报酬。 第二，决定员工的升降调配。 第三，进行员工的培训开发。 第四，加强企业与员工共同愿景的建立。 图2.1向我们展示了人力资源管理职能中的各个环节及绩效管理之间的内在联系。从中可以看出，绩效管理在人力资源管理职能系统中处于核心地位。从该图中我们可以看出，包括绩效管理在内的任何人力资源管理职能都应该服务于企业的人力资源管理战略与规划，而且都要受到企业文化的影响。在此前提之下，企业的一系列人力资源管理职能相互影响、相互作用，形成了复杂的流程关系。
某生产企业绩效考核实施方案[].doc
某生产企业绩效考核实施方案[1]1 某生产企业绩效考核实施方案 （2005年度） 一、目的 对员工业绩进行有效评价，逐步完善企业用人机制和薪酬分配机制，确保公司年度目标的顺利完成，持续不断的提升企业核心竞争力。 二、原则 有利于实现2005年TDI公司生产经营和项目建设的目标，在2004年绩效考核方案和考核标准的基础上持续完善、改进和提高。 三、适用范围 TDI公司内部各二级单位及全体员工 四、考核期限 2005年1月1日—2005年12月31日 五、考核标准的制定 根据集团公司对我公司2005年的《资产经营合同》所确定的考核指标，结合2005年公司生产经营和项目建设的实际情况，将2005年的绩效考核分为四个阶段，即：
●停车改造前正常生产经营阶段。 ●项目建设阶段。 ●试生产阶段。 ●生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达产以后正常生产经营 阶段。 四个阶段采用不同的考核标准，本方案适用于停车改造前正常生产经营阶段和生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达产以后正常生产经营阶段，该方案可根据实际情况进行适当的修改。 5.1停车改造前和生产稳定阶段与达标达产后正常生产经营阶段考核标准的制定 根据我公司确定的总目标，按照各二级单位的职能分配对目标进行分解，建立起以利润为中心的公司目标体系（见2005年TDI公司目标分解体系图），形成各二级单位的目标。在以2004年度目标的完成情况和考核数据为依据的基础上，本着立足现实、着眼需要、瞄准标杆、实事求是、绩效超越的原则，制订2005年的绩效目标考核标准。同时进一步完善工作考核标准，加强对日常工作过程的管理和考核，以全面反映员工绩效。 按照公司目标的分解，各二级单位制定本单位的关键绩效目标与公司进行沟通，最终形成3—6个关键绩效目标，同时确定应达到的基准值（一般以2004年所实现目标值的平均值为依据
生产车间员工生产绩效考核方案
生产车间员工绩效考核方案 目的：为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有章可循，特制定本考核方案。 适用范围：生产部所有车间员工(试用期后)。 执行日期：2017年12月份。 本考核方案分为5部分：工作表现、工作技能、执行制度、敬业与协作、日常行为。 以扣分考核为基本形式，扣分与绩效考核工资挂钩。每月汇总评比一次，考核工资为300元，考核结果处理按照《记分方案》执行， 一、工作表现(扣分共30分、奖励共3分) 1.上班迟到、早退扣3分/次； 2.工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内 完成）； 3.串岗、脱岗、离岗超过10分钟，扣3分/次； 4.上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣3分/次； 5.在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人工作的扣3分/次； 6.不写请假条，无故旷工扣5分/次； 7.对本岗位的设备及生产情况不按时检查及保养扣3分/次； 8.做假记录、提前做记录或之后做记录扣5分/次。 9.工作认真仔细，及时发现不良品，并得以控制，奖3分/次。 二、工作技能（扣分共22分、奖励共6分） 1.不按规定摆放物料扣2分/次； 2.对本岗位的设备不熟悉扣3分/次； 3.公司和车间组织的培训考试不合格扣4分/次； 4.因操作失误造成物料损失扣8分/次； 5.对本岗位的操作方法不熟悉扣5分/次； 6.熟练本岗位操作，并能带领新进员工及时掌握相应技能的奖3分/次。 7.生产现场7S做得好，工装设备保养到位的奖3分/次。 三、执行制度（扣分共31-33分、奖励共12分） 1.不按操作方法操作，违反工艺或自行更改工艺条件扣5分/次； 2.存在跑、冒、漏检现象扣2分/次； 3.在生产区内（包括各车间、厕所等）吸烟或未经允许私自带入火种扣10分/次； 4.在上班时发现上班前饮酒扣5分/次；酗酒的扣7分/次； 5.拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保等学习及培训扣4分/次； 6.未经允许私自带外人进入生产车间的扣5分/次；