绩效管理发展历程

来源：作者：发布时间：2007-05-10

1900年初：杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。1911年泰勒《科学管理原理》一书的出版，标志着管理学作为一门学科从此诞生。

1920年，Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。当时的企业处于以生产为导向的工业时代。

1928年，亚历山大?沃尔提出了综合比率评价体系，把若干个财务比率用线性关系结合起来。

1980，R. Kaplan和T. Johnson首先在他们的著作中《企业的迷惑：管理会计的兴衰》(Relevance Lost- The Rise and Fall of Management Accounting )中提出了传统的财务指标无法真实地反映企业的发展状况的观点。这促使了企业在纯财务指标上增加了客户的指标来衡量企业的绩效。

1980年企业间竞争日益激烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作层/无绩效度量等企业绩效管理方法。

1989年，为了达到成本和非成本、内部和外部的平衡，Keegant、Eiler、Jones 三个人提出了绩效度量矩阵的概念

1991年， Lynch R. 和Cross K.改善了绩效度量矩阵的指标，附加了贯穿整个公司的分层次度量的概念，提出了新的战略度量和报告技术（SMART金字塔）1992年，Kaplan、Norton 提出平衡计分卡概念。

1990年后期，强调知识资产驱动、无形价值的管理。

1995年，德鲁克在《哈佛商业评论》发表的《经理们真正需要的信息》一文，提出了向信息要绩效的概念，预测了信息系统对于企业绩效管理的重要作用。1996年，Kaplan、Norton将平衡计分卡发展到重视战略和经营活动。

2001年，Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献。企业会根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标。

https://www.360docs.net/doc/5117559043.html,/html/bpm/concepts/20070510/33.html

绩效管理工具详解

绩效管理工具详解内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

绩效管理工具的简介和应用人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC 等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢 ◎传统的绩效考核我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。

传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。 ◎目标管理（MBO） MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。

绩效管理培训总结

篇一：绩效管理培训心得1 绩效管理心得企业的发展需要制定科学的、具体的、可实际操作的企业管理目标体系，这就需要通过明确责任的目标管理，实现以效益为核心的管理体系；通过具体规范的管理流程，建立以制度为基础的管理体制；通过绩效考核体系，建立以贡献为主导的管理方式；通过比能力的价值导向，营造以人为本的企业发展氛围，使得我们企业在发展过程中所制定的各个口号、目标得以实现，创造可持续发展长富久安的大型集团企业。绩效管理，是指以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的评价标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标。绩效管理不但可以促进组织和个人绩效的提升、促进管理流程和业务流程的优化，还可以保证组织战略目标的实现。无论管理者还是员工，都需要绩效管理。管理者需要传递组织目标给员工并掌握员工信息；员工需要了解自己的工作完成情况并希望自己的工作得到他人的认可与尊重，这些都离不开绩效管理。绩效管理系统分为七大关键环节：绩效管理理念与共识、绩效机制与制度设计、绩效计划与绩效合约、绩效辅导与培养下属、绩效评价方法与实施、绩效沟通与反馈面谈、绩效结果与开发应用。绩效管理过程通常是一个pdca的循环过程，其中：p（绩效计划）；d（绩效实施）； c（绩效评估与反馈）；a（绩效结果应用）。它是任职者与上级之间的沟通过程；是昂奋对目标有共同、清晰认识的过程；是双方合作、达成协议保证的过程；是对目标实施过程监控、对业绩进行持续改进与发展的过程影响绩效管理效能提升的因素主要来自三方面，即组织、领导和员工。实行绩效管理首先需要组织制定一个有效可行的绩效管理及考核体系，制定一系列的措施提升绩效管理效能，譬如绩效的改进、员工及各部门的行为激励、人事的调整、工资的发放以及员工培训。领导的作用是帮助以及和下属建立职业工作关系，阐述对下属的期望，了解下属对其职责、目标、任务的看法，取得下属对企业发展及领导的看法和建议等等。员工的作用是首先明确自己的职责和目标，以工作业绩得到领导的认可和工资及奖励，通过绩效考核体系提升自己的工作技能和在公司内的地位等等。实行绩效管理所产生的作用是使组织的效益成倍增长，成本不断降低，公司的业绩增加，公司员工的工作效率大大提高，员工及各部门的工作标准化、程序化，给员工一个公平竞争、责任明确、工作起来踏实的工作环境。绩效管理的流程是这样的：1. 绩效标准；2. 绩效监控；3. 绩效考

绩效管理实验报告

:绩效管理实验报告专业:人力资源管理班级: 姓名: 学号:

1,实验目的: 本次实验，目的有两个。一方面在于通过对绩效管理的首个环节，即绩效计划了解并熟练地运用这一步来对整个绩效管理系统进行有理有度的控制。另一方面，则是对人力资源管理职责绩效标准的一次深刻探究。这两方面，都是对人力资源管理的专业性提出的必需要求。绩效计划，可以看作对目标具体化的前瞻。计划既是制定目标的过程，也是这一过程达到的预期目标。它的基本目的在于，给出行动的方向，降低变化的冲击，减少浪费和冗余，设定标准以利于控制。而本次实验布置的任务，亦是使我充分理解到计划的重要性及实用性。熟悉了制定计划的各步骤，以及对各项关键指标进行量化具体化的严格逻辑思考。人力资源管理经理作为这次计划的对象，则是对所学专业知识的一次考验。既把专业所具体涉及的各项工作顾全到，有突出了绩效管理的中心地位。因此这次实验在另一方面也是对我专业知识的检测。 2,实验内容: 人力资源管理经理绩效计划书

1,绩效计划的意义绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。而绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。

《绩效管理》期末考试及答案

1 / 3...谢阅... 《绩效管理》期末考试试卷考生注意:1。本试卷满分１00分。２.考试时间90分钟。? ３。卷面整洁，字迹工整. ４.填写内容不得超出密封线。总分题号一二三四五六核分人题分 2０２0 20 4０复查人得分一、填空题(每空2分,共20分） 1.绩效是组织期望的为实现其目标而实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的 2.绩效的三个层次包括： 3.目标管理法的创始人是，目标管理法的四个步骤是计划目标、实施目标、和反馈。 4。平衡计分卡的四个层面分别是财务层面、客户层面、内部业务流程层面和层面。 5。绩效计划需要、员工的直接上级以及员工本人三方面共同参与。 6。评价周期与评价指标、企业所在行业的特征、、绩效管理实施的时间等因素有关。 7.领导情境理论把领导划分为和两个维度。８．收集绩效信息一般有三种类型：、文档以及第三方意见。 9．将人与目标相比较属于评价方法中的。 1０。反馈包括反馈信息、和反馈接收者三个要素。二、不定项选择题(凡错选，少选，多选均不得分。每小题2分，共20分) 1.影响绩效的主要因素有（）. Ａ.技能、激励、环境、机会Ｂ．知识、技能、态度、能力 C 。任务、环境、领导、机会 D.学历、经验、能力、机会 2.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循的标准有（）。 A.战略一致性Ｂ。明确性 C ．可接受性 D 。信度 E 。效度３。运用关键绩效指标法设计组织关键绩效指标依次经过以下几个步骤（）. A ．确定关键成功领域、确定关键绩效要素、确定关键绩效指标Ｂ。计划目标、实施目标、评价结果、反馈 C ．确定目标、比较目标、收集分析数据、系统学习与改进、评价和提高Ｄ.确定长期整体目标、确定短期目标 4.下哪一种绩效管理工具更有助于建立学习型组织（）. A ．目标管理法Ｂ.平衡计分卡 C 。关键绩效指标法 D.标杆管理法 5.绩效评价指标的评价标准包括( ）。 A ．量化式 B 。等级式Ｃ。数量式 D 。定义式 E ．量词式 6。对于缺乏完成某项任务的能力，但是愿意去从事这项任务的下属，以下哪种领导风格更合适（ )。Ａ.高任务-低关系领导风格 B.高任务-高关系领导风格Ｃ。低任务－高关系领导风格 D.低任务－低关系７．由于生活背景、经历以及个人观点和地位不同，沟通中沟通双方会对相同的信息产生不同的理解，因此，建设性沟通强调沟通通信的（ )。 A 。完全性原则 B ．对称性原则 C ．对事不对人原则 D 。责任导向的定位原则Ｅ.事实导向的行为原则 8。某位管理者对下属的某一绩效要素(如“口头表达能力")的评价较高,导致其对此员工其他所有绩效要素的评价也较高,这属于以下哪种效应（）。 A 。晕轮效应Ｂ．逻辑误差 C 。宽大化倾向 D 。首因效应９。以下哪种方法是量表法与关键事件评价法综合运用的产物（）. Ａ.描述法 B ．强制分配法 C.行为锚定量表法 D.目标管理法 10.在本月的绩效考核中,某公司财务部主管与输单员JI ＥSE 就输单的正确性和效率方面发生争吵.J ＩESE 认为输单工作量大,肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。主要原因是（）。 A.考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少Ｂ。关键指标设计不合理 C 。绩效计划执行中缺少沟通 D.绩效面谈不合理三、名词解释(每小题4分,共2０分） 1.战略性绩效管理２。参与式绩效计划 3．绩效监控４。绩效评价 5.自我反馈四、简答题(每小题８分，共４0分) 1。绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 2.请简述制定绩效目标的原则。 3.请简述绩效沟通的方式. ４。请简述绩效评价方法的种类。 5.请简述绩效管理的发展趋势。绩效管理期末考试答案一、填空题（每空1分，共15分) 4.绩效是组织期望的为实现其目标而实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作绩效及其结果 .（Ｐ2） 5.绩效的三个层次包括：组织绩效、群体绩效和个人绩效。（Ｐ2）密封线函授站：姓名：专业：学号：座位号：

绩效管理常用的5大工具介绍

绩效管理常用的5大工具介绍（绩效管理三要素）绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。如何实施绩效管理，不同的专家有不同的看法。具体到一个企业，因自身情况的不同，每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。根据笔者的调查研究，随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种： 1、目标管理法（MBO 目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得？德鲁克在1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为：（1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。（2）在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

（3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。（4）监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。 2、360 度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360 度考核”的形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他（她）周围的所有的人，包括员工本人、他（她）的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。大多数360 度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。实施360 度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。 3、关键绩效指标法（KPI ）关键绩效指标（KPI- Key Performance Indicators ）是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI 体系是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标时，应把握以下几点：（1）、把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以全局的观点思考问题；（2）、指标一般应比较稳定，如果业务流程基本不变，则关键绩效指标也不应有较大的变动；（3）、关键指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受。 (4) 、应符合“ SMAR”T 原则，即 S”( Specific ) 指目标要具体； M” ( Measurable ) 指目标要量化，这样才能够衡量； A”(Attainable) 指制定的目标通过努力能够实现；

2020年度绩效管理工作总结报告

2020 年度绩效管理工作总结报告 2020 年度绩效管理工作总结报告根据市财政局统一安排，现将我中心2020 年度预算绩效管理工作情况简要汇报如下：一、单位基本情况根据市委办印发的《XX市公路局职能配置内设机构人员编制规定》，我中心行使本辖区内国省干线公路桥梁的规划、建设、养护、汽车渡运等有关行政管理职责，负责全市境内国省干线公路建设、养护资金计划的编制和组织实施等工作。我中心目前肩负全市1936 公里国省干线公路和重要县道的建设、养护工作任务，管养里程中国省道1721公里、县道215公里，养护桥梁495座30393.66 延米，隧道5条1903米。市中心下辖107国道管理处 1 个副处级单位，六县（市）公路管理局，市区、云溪、君山三个区公路管理局，北门战备渡口所、岳兴公路管理所、公路物资供应站、公路建设质量检测中心、XX路桥总公司（路桥施工处）、公路建设投资管理有限公司等15个正科级单位。2020年全中心实有人数3241 人，其中在编全额拨款职工1618人（事业编制人数1380人，参公编制人数238人），自收自支571人，离退休1052人（其中事业编制人数626 人，参公编制人数231 人）。二、预算绩效管理工作开展情况我中心领导对预算绩效管理工作十分重视。市中心专门成立了预算绩效管理工作领导小组，建立了绩效跟踪监控制度。中心主任彭旅京亲任领导小组组长，分管财务和计划工作的两位副主任任副组长，中心财务、计划、审计、养护等部门负责人任小组成员，各部门分工明确，相互协调、监督。为保持工作的连续性和有效性，领导小组还明确了专门的工作联络员。根据市财政局要求，我们及时报送了预算绩效管理目标申报表、部门预算整体绩效监控情况表、绩效目标具体了项目实施及量化指标。根据现行管理体制，我中心经费预算主要包括两部分：一是市财政年度部门预算安排基本支出，二是省交通厅下达养护工程计划后省市财政部门对应安排项目资金。（一）基本支出预算绩效管理 ⑴预算资金来源 2020 年市财政局以岳市财预【2020】1 0 号文下达我中心部门预算批复22271.84 万元，其中一般预算经费拨款16035.84 万元、纳入预算管理的非税收入拨款6236万元，非税收入拨款中233 万元安排绩效工资，503 万元作为执收成本。具体分项为：

XX学院实训教师绩效考核方案

XX学院实训教师绩效考核方案一、KPI绩效考核具体设计程序 1。绩效考核的战略目标（１）提高学校的核心竞争力，学校的核心竞争力主要包括高水平的教学质量、科研成果和教师素质. （2)规范教师行为,同时激励教师，将教师的行为引向学校总体目标，在学校背部保持竞争机制，通过优胜劣汰,保持学校的竞争优势。2。工作分析经过工作分析可以得出,教师的主要工作是教学和指导实践。因此，我们就可以以此提炼出绩效考核中一级KPI：教学、科研和品德素质。 3．KPＩ的确定确定了一级KPＩ之后，就可以对其进行细致的分析，从而得出二级KP工和三级K川。在对ＫＰI进行设计的过程中，既要考虑全面，又不能过于繁琐，所以各级KＰＩ的设计要有高度的概括性,要通过有限的KP工反映出教师工作的全部内容，使绩效考核具有科学性。４.绩效考核的实施与应用首先必须明确考核主体，考核主体的确定原则是:能从各个角度对教师进行全面的考核,使考核结果具有切实的说服力。关于考核结果的应用,要使其能从根本上提高教师自身的素养，改进工作绩效,以此促进高校组织目标的实现。二、KPI绩效考核的原则

1。战略导向原则。绩效管理体系的设计以学校的战略发展为导向，体现学校的战略目标,成为战略执行力的保障，为战略发展服务。2.以KPI为核心原则.指标体系的建立和权重的分配要想关键绩效指标倾斜.，以ＫＰI为核心既能保证战略导向，而能保证绩效体系设计科学合理。３。可操作性原则。KＰI体系必须从技术上保证可操作性，要尽可能的搜集详细信息进行指标设计，对每一项指标给予明确定义,同时指标内容简单明了,易于考核者和被考核者理解接受。４。发展性原则。在考核工作完成后，应该向教师及时反馈考核结果，和教师沟通需要进行改进的地方,提升教师素质，并使考核结果应用于晋升、培训、职业生涯规划等. 5。实用性原则。在考核的过程中，对于教师考核的内容要客观明确,指标要简化、方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作要规范，同时,考核的尺度应尽可能细化. 三、确定KPI的方法通过成功关键要点分析法和德尔菲法相结合来确定KＰＩ。成功要点分析就是找出一个组织或者个人成功的关键要点是什么，并对这些关键要点进行监控.通过寻找组织或者个人成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI.通过成功关键分析法选择ＫPI分三个步骤: 1.通过鱼骨图分析，寻找组织或个人成功的关键要素。这一步基本上要涉及三个方面问题：第一，这个组织或者个人为什么成功，成功的因素有哪些;第二，在过去的成功要素当中,哪些要素能够使

绩效管理-复习重点

绩效管理（北京）【05963】考前密押精华版

中公教育，让自考变得简单！考点1：绩效（1）绩效的内涵：绩效是指组织及个人履职表现和工作任务的完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果。它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。（2）绩效的主要性质包含多因性、多维性和动态性。（3）绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。考点2：绩效管理的内涵（一）绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平。（二）绩效管理的特点（1）战略性（2）协同性（3）差异性（4）公平性（三）绩效管理的关键决策（1）评价内容（2）评价主体（3）评价周期（4）评价方法（5）结果应用考点3：绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位（一）绩效管理与工作分析的关系（二）绩效管理与招募和甄选的关系（三）绩效管理与培训和开发的关系（四）绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策。（五）绩效管理与薪酬福利的关系考点4：制订绩效计划的原则（1）战略性原则（2）协同性原则（3）参与性原则（4）SMART原则考点5：绩效监控的内容管理者一般通过抓住监控过程中的关键问题来提升监控的效率和改善监控的效果。这些问题主要包括：（1）围绕组织战略的实现和绩效目标的达成进行持续沟通，以保障在绩效计划实施过程中能及时发现问题，并能够提出解决方案。（2）针对绩效监控过程中发现的问题，进行及时的绩效辅导，为员工实现绩效提升提供支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差。（3）正确理解绩效沟通和绩效辅导的关系。虽然绩效辅导与绩效沟通的目的都是帮助员工达成绩效目标，但是绩效沟通是贯穿整个监控过程的双向沟通，绩效辅导仅在出现问题时才出现，并且是指管理者通过沟通的形式帮助员工达成绩效目标的行为。（4）进行绩效信息收集，特别是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。考点6：组织绩效评价系统的基本特征战略一致性。反映组织的特征。准确性。可接受性。及时性。应变性。考点7：绩效评价周期的影响因素（1）评价指标与评价周期（2）组织及行业特征与评价周期（3）职位类型与评价周期

绩效管理期末复习重点

平衡计分卡：是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。关键事件法：就是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。关键事件：指那些对部门的整个工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。 360度评价：也称全方位反馈评价或多源反馈评价，它是一种从不同层面人员中收集评价信息，从多个角度对员工进行综合反馈评价的方法。晕轮效应：又称为霍尔效应，指考核者根据某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定也好，一好百好，而不做具体、客观的考察评价。首因效应：亦称第一印象误差，是指员工在绩效考核初期的绩效表现对考核者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。类似误差：指考核者对自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价。近因效应：指考核者只凭员工的近期行为表现进行评估，即员工在绩效考核期间的最后绩效表现好坏，导致考核者对其在整个考核期间的业绩表现得出相同结论宽厚性错误：对考核者给出不应有的高评价，即成为宽厚性错误严厉性错误：与宽厚性错误相对应，也存在考核者给予过分批评的情况，即严厉性错误。偏见误差：当根据某人所在的团体知觉为基本判断某人时，就称这种行为是受到刻板印象的印象。偏见误差是指考评者在进行各种评估时，可能在员工的个人特征方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为和人格相近的人，造成人为的不公平。后继效应：指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本次考评期间内的评价所产生的作用和影响趋中趋势：指考核者对一组考核对象作出的评价结果相差不大，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致考核成绩拉不开差距。比较效应：指把某一被考核者与前一位被考核者进行比较，从而根据考核者的印象和偏爱而作出与被考核者实际工作情况有偏差的结论。按时效应：考核者在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看大，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考核的暗示效应。KPI：是指组织宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。定员管理：是对企事业组织根据工作目标、规模、实际需要，按精简原

7个非常经典实用的绩效考核工具

七个非常经典实用的绩效考核管理工具一、SWOT分析法： Strengths：优势； Weaknesses：劣势； Opportunities：机会； Threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。二、PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划； Do：任务展开，组织实施； Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查； Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的

渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生三、5W2H法 What：工作的内容和达成的目标； Why：做这项工作的原因； Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行工作； where：工作发生的地点how：用什么方法进行； how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。四、SMART原则 Specific 具体的； Measurable 可测量的； Attainable 可达到的； Relevant 相关的； Time based 时间的；意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。特别注明：有的又如此解释此原则】

公司绩效考核情况工作总结

公司绩效考核情况工作总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的20**年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：一、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi 指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下： l ，部门kpi指标考核（tp）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi 的考核。

2，岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。 3，员工工作能力评估（cp）：职能部经理的cp考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。 4，员工工作态度评价（at）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状点击率：「1254」作者：发布时间：[ 2008-12-13 15:34:14 ] 一、国内外企业绩效管理现状（一）国外绩效管理的理论与实践目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，

作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面

方振邦战略性绩效管理知识点汇总

第一章绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。影响绩效的四个主要因素 1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平 2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释）含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 1，绩效管理是管理者的事情 2，绩效管理是一种手段及过程 3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理战略性人力资源管理的主要理论基础——选择 1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。

绩效管理系统期末考试重点

绩效管理重点第一章一、绩效 1.三个视角的理解： 1)管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面. 2)经济学的角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺. 3)社会学的角度：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责 2.实践中对绩效的不同理解： 1)绩效是结果。 2)绩效是行为。 3)绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。结果态度能力 3.绩效=过去（）+现在（）+未来（）成果行为潜力/素质 4. 绩效定义适用情况对照表（看看就行）二、绩效考核 1.概念是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 2.实践中员工对绩效考核存在不满的原因（记住） 1)绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。 2)绩效考核目的不明确。

3)绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。绩效考核不良循环图：（要懂得从不同角度分析，及其具体体现） 3.传统绩效考核的消极影响（了解即可） 1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。 2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。 3）单纯依赖定期的、既定绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。 4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。 5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。 6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素 7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。 4.现代绩效考核的目的（选择题：选哪个不是目的…） 1)考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。 2)考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。 3)不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。考核要做到六个确认：（看看） 1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效 3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足； 4）确认如何改善员工的能力和行为； 5）确认管理者和管理方法的有效性； 6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。第二章三、绩效管理 1.绩效管理的三种观点

九个绩效管理工具

在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现多了多种思想与工具，每种思想都在当时的背景下都具有广泛的影响力，同时，每种思想也都有自己适用的范围和情境，也就是说，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业，因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要，一句话，没有最好，只有最合适。接下来，就让我们看一下这九种绩效工具。工具一、平衡计分卡（BSC） 1980年开始，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）的方法。平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。

平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；并且强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升；与此同时，平衡计分卡强调“平衡”的重要性，如财务指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡，外部群体与内部群体的平衡，客观指标与主观指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。其不足在于对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。工具二、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。 KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。

绩效专员年度工作总结

绩效专员年度工作总结【篇一：绩效专员工作总结】篇一：绩效考核工作总结绩效考核工作总结为解决当下问题(体现当下优先)、提高公司全员的主动性、达成公司的既定目标，公司提出全面推进全员绩效管理工作的绩效管理办法，在公司各高层管理人员的领导下，结合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试行。现将2011年度9月以来绩效考核工作试行情况汇报如下：一、绩效考核工作试行情况: 2011年9月，结合公司实际情况，在总结2011年度上半年绩效考核存在的问题和不足之后，公司试行了新的绩效管理办法。新办法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。 1、绩效考核的具体工作情况新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通（上级对下级）、横向沟通（部门与部门、同级与同级之间）、向上沟通（下级向上级）来实现，从被考核人的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职业价值；绩效考核周期内，计划外增加的必须限期完成的为意外（增值）绩效指标，这样员工既获得可能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创造显著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工通过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感；新办法在月初确定被考核人本月的绩效工作目标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提升境界，做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心竞争力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。 2、绩效考核的机构设置新办法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门形成的 kpi指标进行审查、提审、核准、监督、公示、整理

绩效管理实践总结

绩效管理实践总结从2006年开始写绩效方案到于两类不同的组织内实施绩效方案，期间总有些收获散落于各个时间点，在新的一个绩效周期来临之际，非常有必要将过去的经验与收获进行总结，既是一次系统的梳理，也可以与他人进行分享，通过交流提升认识。一、厘清理念——绩效管理的为什么 1、绩效是什么？从字面理解绩效，绩是业绩，是工作的结果。效是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式；是一种行为体现。综合来看，绩效就是组织/员工围绕工作目标所达到的阶段性结果及其过程表现。由此可见，绩效既包含工作结果，也包括工作过程。那么我们再将结果与过程组合一下，就可以这样理解绩效，绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出结果，投入既包括人力、物力、时间等物质资源，也包括个人情感、情绪等精神资源，产出则主要指工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。 2、绩效管理为什么？理解了“绩效”，那么管理绩效的目的似乎显而易见，即为了促进组织业绩的持续提升。判断部门/员工的工作结果是否有效的唯一标准，应该是其工作结果是否有效的推动或支持了组织目标的实现。对于一个目标体系健全，管理措施完善的组织来说，上述目的自然不错，但是不可忽视的是绝大多数组织在初步推行绩效时难以企及这高大上的推动目标，甚至于很多组织没有完整的组织目标体系时也在内部推行绩效管理，也有的组织只推动员工绩效，而不做组织绩效。过去我一直抱着完美主义观点认为，没有清晰组织绩效的绩效管理是无效的绩效管理，因为无法测量分部门或员工工作结果对组织目标的支持程度，也就无法衡量业绩结果，只能沦为组织内分配奖金的工具。但是，经过近几年的实践，我越来越否定先前的观点，组织状态不一样，不能对绩效管理的目