培育核心竞争力-企业成功之道

培育核心竞争力－企业成功之道作者单位企业管理部

作者姓名曹延召

成文时间二OO七年六月十三日

培育核心竞争力－企业成功之道曹延召（企业管理部161002 齐齐哈尔）

摘要核心竞争力是企业开发独特产品，发展独特

技术和独特营销手段的能力。核心竞争力是对企业的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用，是企业成功的关键因素。核心竞争力的培育、形成、创新，关键在于核心竞争力成长的环境以及核心竞争力机制的创造和养成。核心竞争力是企业持续竞争优势的关键性因素，是企业成功的着重点。企业间的竞争将最终锁定在核心竞争力之争上。企业应特别关注核心竞争力机制的建立；关注创建核心竞争力得以培育和实施的环境；关注企业家及企业人力资源素质的提升，以保证企业核心竞争力长期的实力的增强和作用的发挥。一个企业要想在市场竞争中获得成功就必须建立和拥有自己的核心竞争力，在企业的发展过程中不断提升自己的核心竞争力。本文通过对核心竞争力构

成要素和特征出发进行说明，揭示核心竞争力的特征，正确选择企业的发展路径前提条件就是拥有自己的核心竞争力，企业如何培育核心竞争力是本文所要阐述的重点。对成功企业进行分析与说明，阐述企业成功的过程就是企业建立和发展核心竞争力的过程，一个企业只有努力培育和利用核心竞争力，才能进入多个市场并获得相对竞争优势，不断拓宽经营领域，促进企业的

成功。

关键词竞争力核心业务核心竞争力

1前言

企业能否在产业中具有优势，能否在市场中保持优势，是否拥有一定的核心竞争力是构成企业战略优势的三个基础。随着市场经济的

发展，特别是信息时代和知识时代的到来，企业核心竞争力已成为左右企业竞争优势的关键性力量。

核心竞争力是对企业的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用，是企业成功的关键因素。[财富]世界500强和中国上市公司50强的成长过程亦表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼世界500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争

力培育和发展的过程。

对于什么是企业核心竞争力，虽然国内外学者说法不完全一致，但一般认为，核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销服务等某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的，能够满足客户价值需要的独特的能力，它强调的是企业获得持续发展的一种内在能力。核心竞争力以企业的技术能力为核心，但又不完全有技术因素来决定，它与企业的组织和文化等因素密切相关，只有通过协调有序的组织结构以产生系统效应，并在和谐有凝聚力

的企业文化气氛中，企业才能在其发展过程中培育并发展核心竞争力。换种说法便是核心竞争力是企业开发独特产品，发展独特技术和独特营销手段的能力。它一般以企业的核心技术为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而使企业保持持续优势的能力，是企业在发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。

2核心竞争力的构成要素及特征

2.1 企业核心竞争力的构成

2.1.1 研发能力

研发能力是指为增加知识总量，以及用这些知识去创造新的应用而进行的系统性创造活动。它包含基础研究、应用研究和技术开发三个层次。对大多数企业来说，主要是后两项活动。其关键在于，一定要掌握通过研发形成与众不同的技术，完成知识积累尤其是人才积累，才能保持长久不衰的优势，使他人难以模仿和超越。

2.1.2 创新能力

创新活动也就是企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产

品研发并有效组织生产，不断创造和适应市场，实现企业既定目标的过程。它包含技术创新、产品创新和管理创新。企业要取得核心竞争力，就必须准确把握世界科技和市场发展动态，制定相应的创新战略，使三项创新活动得以协调展开。可以说创新能力是一个企业持久核心竞争力和旺盛生命力的体现。

2.1.3 协调能力

协调能力不仅仅局限于技术局面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、企业文化等多方面，突出表现在坚强的团队精神和强

大的凝聚力，表现为组织的大局观和整体协调能力以及资源的有效配置上。

2.1.4 应变能力

客观环境时刻都在变化，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营方略随客观环境的变化而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化。

构成核心竞争力的核心是企业的核心技术能力。企业核心技术能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势进行转换能力的水平。至于将技术优势转换为企业的竞争优势，则还需

要其他能力的辅佐，其中包括：企业的响应能力；企业的战略决策能力；企业的核心生产制造能力；企业的核心市场营销能力；企业的组织协调能力；企业的核心品牌形象能力；企业的核心服务能力等。

2.2 企业核心竞争力特征

2.2.1 价值性

价值性（亦称价值优越性）主要包括两个方面：一是企业核心竞争力应当能够为顾客提供超过其他企业更多的使用价值，能够更好的

更全面的满足顾客需要，即它给消费者带来独特的价值和利益。这可以从“长虹”在1996年不同的市场表现中清楚的看到这一点。他们在全行业率先降价，降幅平均为8%，全年总计让利8个亿。这就是说，他们将这8个亿的可以“归己”的利润让给了购买长虹彩电的顾客。二是为企业创造长期的竞争力有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本等方面做得比竞争对手更加优秀，如微软的视窗操作系统占据了世界PC机操作系统的绝大部分市场份额，创造了令人叹为观止的业绩。

2.2.2 独特性

一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，及其他企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键。核心竞争力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性。一个企业的核心竞争力是在企业演进过程中长期培育和积淀而成的，它孕育于企业独特文化，深深融合与企业内质之中，为该企业员工共同拥有，同时这种经过长期积累、磨练而成的竞争能力，使其他企业难于完全模仿或通过努力就能建立的，如海尔培育出来的员工时刻自省

以及在此基础上建立起来的团队精神和团队的忠诚（又称海尔文化），使海尔在竞争中始终处于领先地位。

2.2.3 延展性

核心竞争力不是局限于某一业务部门或领域，而是能为企业打开多种产品市场提供支撑，可以降低多个产品的成本，它具有发散作用从而能够将能量持续扩散到最终产品上，为消费者不断提供新的产品，促使企业可持续的生存发展。如佳能公司在光学知识、微处理器、超微摄影技术方面的核心竞争力使其在照相机、

显微摄影装置等多个领域大获收益。

2.2.4 难模仿性

核心竞争力是在企业长期的生产经营活动中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。如大型商场以其豪华舒适的购物环境，品种齐全的商品门类，人性化的优质服务为核心竞争力赢取了它广大的客户群。而连锁超市则以廉价、便利、低成本为其核心竞争力来与其他商业形式竞争，也获得了巨大成功。两类企业在资源、服务方式等方面无法相互模仿，如若模仿将失去

特色，失去竞争力。

2.2.5 难替代性

由于核心竞争力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也具有不会轻易被其他产品所代替得特征。

2.2.6 不可交易性

核心竞争力与特定得企业相伴而生，虽然可以为人们感受到，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。

3核心竞争力与企业发展路径

在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的企业发展战略和路径，积累、保持和运用自己的核心竞争能力。一般企业发展的路径有两类：一为专业化发展路径，一为多元化发展路径。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务，来谋求企业的不断发展。后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营业务，实现企业的不断扩张。

3.1 专业化发展路径的分析

3.1.1专业化发展路径的优点

首先，从经济学角度上讲，专业化有利于企业实现规模经济和学习曲线原理的好处，获得较高的运作效率。其次，由于企业将资源集中于一种产品或业务，因此，有可能在生产技术、产品开发、市场知名度、对用户要求的敏感性及满足程度以及对市场的了解和营销、服务等涉及企业价值活动的诸多方面做的更好，在行业或市场上建立起较强的核心竞争力或差异化优势。同时，管理人员在对业务、技术、市场、管理诸方面也会有更深的了解和更丰富的经

验，这一切都有利于企业形成较强的核心竞争力和持久的竞争力并提高企业的盈利能力，从而将某种产品或业务做精、做大、做强，使企业占据行业的领导地位，成为某一产业市场上的“专业化巨人”。

3.2.2 专业化发展路径的陷阱和风险防范（1）虽然专业化道路能使企业获得稳定发展，但由于产品、市场范围所限，其发展总有尽头；加之它将全部资源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营，使企业竞争范围变窄，这犹如“将所有鸡蛋放入一个篮子里”，所

以当市场变的饱和、或缺乏吸引力、或因新技术新产品出现使购买者偏好发生快速转移导致其产品、业务需求下降，行业发生萎缩时，采取这一路径的企业容易受到较大打击，这是走专业化道路的企业所面临的最大风险。

（2）相应地，走专业化道路的企业所可能面临的陷阱有：

a企业目前所从事经营的产品是即将或已经进入衰退的夕阳产业，没有发展前景，或整个行业产品市场需求下降、竞争过度，企业将长期处于微利、无利甚至亏损状态，生存艰难更

无发展前景时，如企业仍抱原有单一产品苦苦经营，甚至继续投入资源扩大规模，那将陷入企业成长性的“陷阱”，导致企业长期经营困难，甚至发生生存危机。此时，企业应利用其已积累的资源，及早寻找开拓新的经营领域或产品项目，通过多元化发展战略的转换，来确立企业未来新的经营支柱产品、业务，保证企业健康发展。

b当企业原有的产品（业务）经营已具相当规模、水平、产品的技术、生产、研发、市场、内部管理都已成熟、稳定且如继续在该产品、