中国水利水电建设股份有限公司国外在建工程项目管理办法

中国水利水电建设股份有限公司

国外在建工程项目管理办法

第一章总则

第一条在建项目的经营管理是中国水利水电建设股份有限

公司（以下简称股份公司）国际经营活动最重要的组成部分之一，为建立规范化、专业化、系统化、科学化的项目管理体系，强化、规范国外工程项目合同签约后的经营管理，防范工程承包风险，

提高国外工程项目的经济效益和社会效益，实现工程合同的全

面履约，树立股份公司良好的品牌形象，巩固并进一步拓展国际

市场，特制订本办法。

第二条股份公司授权海外事业部对成员企业的国际业务进

行统筹、协调、监督和管理；中国水电建设集团国际工程有限公

司（以下简称国际公司）履行股份公司国际业务市场开发、项目

经营的具体职责。凡以股份公司名义或者国际公司名义签约的

合同或者股份公司授权以其他成员企业的名义签约的合同，其

工程项目的经营管理均由股份公司纳入正常管理范畴，进行统一、规范的管理。

第三条股份公司对国外工程项目按照自营、联营（联合）及委托实施三种不同的项目实施模式分别进行规范化的总体管

理与支持。

第四条本办法仅对项目实施中的若干重要方面提出了管理原则和要求，股份公司质量管理体系、环境管理体系、职业健康及安全管理体系三体系文件以及相关管理规定、实施办法、工作制度、操作流程等构成项目管理的完整体系，具体实施时请按上述系统化的文件执行。

第二章工程项目实施策划

第五条项目合同签约后，项目实施单位应对项目实施方案进行前期策划，编制项目实施建议（策划）书。

第六条项目策划须依据合同条件与项目特点进行，要统筹考虑、缜密构思经营方案，明确执行主体及其权责范围，确定风险承担方式、流动资金需求额度以及相关担保条件等重大事项，形成项目实施建议书并报股份公司审批。

第七条项目策划主要包括但不限于以下内容：

（一）项目的战略目标（整体目标）；

（二）项目管理（实施）的组织模式；

（三）主要实施和分包方案；

（四）项目总进度计划；

（五）项目班子的推荐人选及分工；

（六）主要设备物资采购方案；

（七）资金、保函、保险方案；

（八）国内、国外税收统筹方案；

（九）安全和应急事项管理等。

第八条项目实施建议书获得批准后，由项目实施单位建立项目经理部，并立即着手编制项目实施计划，制订项目管理目标。

第三章项目实施模式

第九条根据风险承担方式的不同，项目实施模式分为以下三种。

（一）自营模式：是指签约主体——股份公司（或国际公司）出资并承担全部合同风险，自己组建项目经理部，自行配置资源并组织实施的项目。

（二）联营(联合)模式：是指股份公司（或国际公司）与其他法人单位联营（联合）出资、共同承担合同风险、共享收益并与其他法人单位共同组建项目经理部并组织实施的项目。

（三）委托实施模式：是指股份公司（或国际公司）将中标项目的整体或部分工程以书面形式（签署项目委托实施协议）委托给股份公司的子公司或其他具有企业法人资格的承包商施工,由受托单位组建项目经理部、配置资源并承担实施风险的项目。

第四章股份公司在项目实施中的管理和支持工作

第十条总体管理和支持工作

（一）组织项目实施单位编制项目实施方案(实施建议书)并

办理审批手续，审定实施单位编制的项目实施方案；

（二）办理只有项目合同签约方才有权进行的与项目实施有关的手续和文件；

（三）颁布具有共性的、各项目须统一执行的规章制度及统计报表要求，定期收集、汇总并上报国家有关部委要求的统计数据，及时向上级主管部门报告项目执行过程中出现的重大问题

及处理结果；

（四）监督和稽核现场资金使用情况和财务会计报表；

（五）遴选或审核确认项目经理及派往现场的项目主要管理人员，并进行出国前的谈话；

（六）对项目实施中的重大合同事项、重大风险事件、安全生产、工程技术问题进行监管，必要时提供协助和支持；

（七）按照股份公司有关设备物资集中采购招标管理办法的规定，指导并协助项目实施单位采购项目实施所需的(特别是国内制造或生产的)主要设备和大宗材料、物资，并在必要时协助办理相关出口与运输手续；指导并协调海外项目之间设备、物资资源的合理、有偿调配，以实现股份公司利益最大化。

（八）指令驻外机构对相关项目的实施提供支持、帮助和指导。

（九）对项目履约的全过程进行跟踪、检查与考核。对所有在

建项目原则上每年及项目完工时，均须进行一次全面地检查、考核，内容主要包括：

1、项目进度计划与实际完成情况；

2、施工质量；

3、成本控制；

4、施工安全；

5、环境保护；

6、风险防范、索赔变更和文档管理情况；

7、股份公司下达的各项经营计划指标的完成情况；

8、股份公司相关规章制度的贯彻、执行情况和项目所在地

工程承包市场信息的收集、分析与上报情况；

9、业主评价。

（十）收集、整理在建项目管理知识，建立和维护国际业务管理知识库和交流共享平台，更好地服务于市场开发和项目管理。

第十一条自营模式项目的管理

（一）自营模式项目应对其实施的全过程进行管理，尤其注

重做好前期规划。在项目签约阶段或项目实施建议书阶段就应

按照合同要求对整个项目的履约思路、施工方案、工期进度、资源组织、风险防范、资金安排、成本、质量、环境、职业健康及安全等诸方面进行整体构思。为项目的正常实施打下良好基础。

（二）自营项目的实施主体是项目经理部，承担实现项目经

营目标的直接责任；股份公司海外事业部/国际公司的业务主管

部门对自营项目经理部行使管理职责并提供支持与服务，对项

目经营目标的实现负有连带责任。

（三）实行项目目标管理责任制。自营项目经理部设立时，股

份公司(或国际公司)应与项目经理部签订《经营目标责任书》，以明确项目实施的经营目标和管理责任。对于规模较大或情况复

杂的项目，如果一时难以准确测定经营目标，可在开工后半年之

内签订。

（四）自营项目的项目经理部应履行以下职责：

1、根据股份公司的总体目标，严格履行项目合同与《经营目标责任书》，按照合同要求组织项目的具体实施，并执行股份公

司的质量、环境、职业健康及安全等管理体系及有关文件,对项目的进度、质量、安全、环境、成本等全面负责。

2、按照规定及时报送项目进度、计划、成本、质量、安全、合同管理等方面的动态信息，以便股份公司掌握项目履约情况，及

时采取管控措施，提供必要的技术支持与资源保障。

3、项目经理部必须结合项目特点建立健全各项规章制度，

特别是有关项目设备物资采购、工程分包、财务资金、薪酬待遇、绩效考核与奖罚等重大事项的规章制度应上报股份公司审核批

准。

4、强化合同管理，项目所有经营业务均应签订正式合同（协

议）；任何涉及项目主体工程分包的事项，均需上报股份公司审批。

第十二条联营（联合）模式项目的管理

（一）联营(联合)模式项目的管理，应依据联营协议以及董事

会章程进行。董事会授予项目经理部经营实施的权利并对项目

实施的重大事项做出决策。项目经理部应与董事会签订《经营目标责任书》，以明确项目实施的经营目标和管理责任。联营体各

方管理费、利润或者风险的分享或承担比例由联营协议规定。

（二）联营（联合）模式下的项目经理部的组织机构及主要成

员人选，由股份公司（或国际公司）与联营方根据联营协议以及

联营体董事会章程商定。

（三）联营项目的项目经理部应履行以下职责：

1、根据联营（联合）体确定的总体目标和董事会的授权范围，组织项目的具体实施，对项目的进度、质量、安全、环境、成本等全面负责。

2、按期准确填报股份公司（或国际公司）及联营方所要求的

各类统计报表，及时反馈项目实施有关各方面的动态信息，以便

股份公司（或国际公司）与联营方及时了解项目的履约现状，为

项目重大问题的正确决策提供依据。

3、项目经理部必须制定严格的适合于该工程项目的规章制度，并及时报送董事会审批或备案。

4、项目经理部应本着高效节约的原则，积极组织推广和使

用新技术、新方法、新材料和新工艺，以便取得最佳的经济效益

和社会效益。

第十三条委托实施模式项目的管理

（一）股份公司（或国际公司）根据《项目委托实施协议》的约定对项目实施管理。

（二）项目经理部的组建及相关规定：

1、项目经理部经理及其他主要管理人员人选由委托实施单

位推荐，经股份公司审查同意后，由股份公司（或国际公司）办理

项目经理授权书，由委托实施单位发文任命。在特殊情况下，如

果需要对外任命，由委托实施单位提出申请，股份公司（或国际

公司）发文任命。

2、根据项目实施要求，股份公司（或国际公司）选派合适人

员参加项目经理部，作为项目经理部成员承担相应岗位工作，服

从项目经理部的管理。

3、委托实施单位对项目经理和项目主要管理人员的变动应

事先取得股份公司（或国际公司）的同意。股份公司（或国际公司）提出的对项目经理部不称职人员进行撤换要求，委托实施单位

应予执行。

4、项目经理和项目经理部主要成员离开工地所在国必须向

委托实施单位报告并获得批准。在股份公司（或国际公司）提出

要求时，项目经理必须向股份公司（或国际公司）提交书面述职

报告或回国当面述职。

（三）股份公司（或国际公司）委托实施模式下的项目经理部

对股份公司（或国际公司）履行如下基本义务：

1、执行股份公司和国际公司相关规定。

2、报送项目实施方案，包括施工组织规划，总体进度计划，

项目资源组织计划，质量计划，环境保护计划，项目成本控制计

划，项目总现金流量（总收支计划）预测等方面内容。

3、填报股份公司（或国际公司）所要求的各类统计报表。

4、在工程项目的施工过程中，必须及时上报有关计划、进度、质量、安全、合同管理等各方面的动态信息，包括与业主和工程

师就工程履约方面的重要函件、索赔方面的动态信息、重要合同

事项以及重大突发事件等。

5、项目经理部必须按实施单位的质量管理体系要求，编制

项目的质量体系文件，建立项目的质量管理体系，该质量体系也

应满足股份公司质量管理体系的要求。

6、关键线路上的工程原则上不得分包，因资源能力限制所

考虑的分包应报股份公司（或国际公司）审批。

7、制定严格的适合于该工程项目的规章制度，并及时报送

股份公司（或国际公司）备案。

8、项目经理部应本着高效节约的原则，积极组织推广和使

用新技术、新方法、新材料和新工艺。

9、项目经理部应与被委托单位签订《经营目标责任书》，同时，被委托单位要将《经营目标责任书》报股份公司（或国际公司）备案。

第十四条其他实施模式的项目管理

自营模式、联营（联合）模式和委托实施模式以外的其他实

施模式的管理，根据项目具体情况采用或参照三种主要模式的

管理规定进行。

第五章项目的现场管理

第十五条项目经理的主要职责

（一）在授权范围内对项目经理部进行全面管理，是项目经营、施工和管理的第一责任人，对项目工期、质量、安全、进度、成本、机械、材料、分包、环境保护等目标的实现负有直接责任；

（二）负责与股份公司（或国际公司）或实施单位主管负责人

签订《经营目标责任书》，严格执行责任书的有关规定，认真履行与业主签订的工程承包合同，确保各项指标的顺利实现；

（三）负责提出项目经理部门设置、部门职能和人员配备建议，经上级主管部门批准后实施，建立项目管理体系，健全项目

规章制度，确保项目经理部的正常运转；

（四）领导项目经理部人员做好合同执行前的各项准备工作

及执行过程中各项工作，包括资源配置、进场计划、总体布置、施工进度、施工方案等施工准备和现场的施工生产、合同管理等工作；

（五）建立并保持与业主、咨询工程师以及其他与项目实施有关的当地政府和社会各部门的良好关系，代表股份公司或国

际公司组织项目的实施、合同的履约、必要的社会活动的参与；

（六）负责组织工程项目竣工验收和移交工作，整理完整的

项目档案。

（七）负责组织各部门进行项目阶段总结和完工总结，从而

即时纠正管理误区和偏差。项目总结由国际公司整理纳入国际业务管理知识库。

第十六条项目经理部内部管理制度

为保障项目经理部管理工作的有序开展，提高管理效能和

工作效率，项目经理必须主持制订内部管理规章制度，这些规章制度应包括（不限于）：

（一）会议制度；

（二）文件管理或档案管理制度；

（三）项目管理和生产部门设置及其职能；

（四）领导成员分工和个人岗位职责；

（五）资金、财务和成本核算管理办法；

（六）信息管理制度；

（七）劳动人事工资制度、奖励办法；

（八）项目中方人员管理办法和员工守则；

（九）项目当地人员管理制度；

（十）项目行政、后勤管理规定；

（十一）质量管理制度；

（十二）项目安全管理制度；

（十三）技术方案的编制和实施办法；

（十四）项目环境保护管理办法；

（十五）项目预控成本管理办法；

（十六）施工机械、设备管理办法；

（十七）材料物资管理制度；

（十八）应急预案制度。

第十七条项目现场施工管理

项目现场施工管理一般是指按制订的计划直接组织现场施工，保证工程进度和质量，应包括以下一些内容：

（一）根据工程总进度计划，制订具体的作业计划并组织实施。

（二）编制施工方案，对方案的技术规范适应、环境影响、施工手段等要素，应与工程师讨论后获得批准，并组织实施。

（三）协调和处理分包商和各专业施工单位的关系，使之相互配合和衔接。

（四）与现场监理工程师直接交往，直接接受监理工程师的

指示。但对于涉及工程变更和影响成本的重大问题，要安排合同管理部门研究处理。

（五）做好材料的仓储、保管、发放与回收，搞好设备的使用、保养维护和修理。

（六）核定与控制材料的使用，降低消耗定额，节约用料。

（七）招聘和雇佣工人，合理安排劳动组织，充分发挥劳动效率，降低工耗。

（八）做好工资的核定和发放。

（九）做好各项工程记录，包括成本记录及工程索赔所需的

记录及证据、工程日志、日报和工程照片等。

（十）做好工程计量和已完工程统计报表，以便计算和催要

工程进度付款。

（十一）为保证工程质量，制订确保质量的措施并保证实施，

处理工程质量问题。

（十二）进行工地的行政管理和日常生活管理。

（十三）积累和整理工程竣工移交报告的原始资料，积累和

总结工程定额原始资料等。

第十八条项目经理部工作的结束

当项目结束工程施工并获得业主颁发的临时竣工证书时，

如符合以下条件可撤回项目经理部：

（一）项目维护工作量小，只需留少数人员进行维护工作。

（二）工程款已全部收回入账，合同规定的在颁发临时竣工

证书时返还的部分保留金已支付；无索赔款或者争议已经完结。

（三）项目经理部与国内外的政府机构、商业团体、合作伙伴无重大法律纠纷或重大债务、债权关系。

（四）下场设备物资已清点造册，并已移交给指定的部门；

（五）业主、咨询颁发的竣工证书已移交给档案管理部门；

（六）为项目在国外开设的银行账户已经关闭；

（七）项目档案已经移交给指定的接收单位；

（八）项目经理部在当地银行的资金已经按指令进行处理；

（九）已完成项目最终管理总结报告。

第十九条项目经理部的撤回及撤销

如果在维修期期满前撤回项目经理部，需要建立项目留守

组处理对内对外的未完事宜。项目经理或项目经理部的撤回需要报请所属派出机构和签约主体的批准，原则上项目经理部应

完成项目最终财务决算并经审计合格后方可撤销。

第六章附则

第二十条股份公司委托海外事业部对本办法进行解释。

第二十一条本办法自下发之日起执行。