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精益生产的实施步骤1
精益生产的实施步骤
1、选择要改进的关键流程
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
2、画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
3、开展持续改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。
4、营造企业文化
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。
传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
5、推广到整个企业
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好
精益生产标准化
精益生产标准化 为了有效地进行生产必须有效地组合物质、机器和人。丰田生产方式TPS(ToyotaProductionSystem)将这种组合的过程称为作业组合这一组合汇总的结果就是标准化作业(StandardizeWork)。 1实施标准化作业的基本条件 1.1过程具备较低的变差，确保在连续循环中的重复性。 同一台设备产生的可变的循环时间或者返工将妨碍标准化的持续和有效实施。因此设备必须是可靠的而且不应该产生太多的质量缺陷。 1.2产品变差管理。
由干在同一条生产线上经过不同的时间加工出来的产品的存在因此这种变差必须被了解、分析和减少(尽可能消除)。我们必须为每种产品定义标准化，包括实施标准化的团队。 1.3人机分离。 操作者必须和设备分离(如:每2秒对设备必须的干预将阻碍操作者做其它)否则将会妨碍开发基于顾客需求的不同标准化作业。 1.4低频次操作。 这将引起操作者循环时间的变差:操作者必须避免长时间做不属于循环内但在特殊情况下又必需做的那些操作(如:用叉车移走包装箱、在最终检验处的长时间返工等)。
1.5快速有效地处理改进建议的过程。 有必要根据操作者的建议快速修订标准化作业对于那些经常提出改进建议的操作者应该纳入改进团队和他们一起实施改进。 2标准化作业的三个要素 标准化作业主要包括标准周期时间、标准作业顺序 标准在制品存量三个要素： 1)节拍时间。是指各生产单元内(或生产线上)生产一个单位的产品所需要的时间。 节拍时间=每日的时间*/每日的必需数量 (*每天的时间有差异时用时间表进行计算) 决定了节拍时间后就会因制作人的不同而产生个人 f5e1k 精益生产 https://www.360docs.net/doc/5216718747.html,
精益生产管理的十大改善工具
精益生产管理的十大改善工具 精益生产管理的十大改善工具 1、价值流分析（VSM） 精益生产始终围绕着价值这个核心，关于价值有两个层面： ①客户需要支付的价值， ②客户愿意多付的价值（增值）。 精益生产的价值更趋向于第②个层面。价值流分析就是通过价值的2个层面对产品生产流程中的要素进行界定，首先去除浪费（客户不支付的），进而缩减客户不愿意多付的要素，从而实现设备和员工有效时间的最大化和价值最大化。 2、标准化作业（SOP） 标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。生产流程经过价值流分析后，根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准，标准不仅是产品质量判定的依据，也是培养员工规范操作的依据。这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。精益生产要求的是“一切都要标准化”。 3、5S与目视化管理 5S（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke）是现场目视化管理的有效工具，同时也是员工素养提升的有效工具。5S成功的关键是标准化，通过细化的现场标准和明晰的责任，让员工首先做到维持现场的整洁，同时暴露从而解决现场和设备的问题，进而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养。 4、全员设备保全（TPM） 全员设备保全（TPM）是准时化生产的必要条件，目的是通过全员的参与实现设备过程控制和预防。TPM的推行首先要具备设备的相关标准，如日常维护标准、部件更换标准等，随之就是员工对标准的把握和执行。TPM推行的目的是事前预防和发现问题，通过细致到位的全面维护确保设备的“零故障”，为均衡生产和准时化生产提供保障。 5、精益质量管理（LQM） 精益质量管理（LQM）更关注的是产品的过程质量控制，尤其是对于流程型产品，在制品质量不合格和返工会直接导致价值流的停滞和过程积压，因此更需要产品过程质量的控制标准，每个工序都是成品，坚决消除前工序的质量问题后工序弥补的意识。 6、TOC技术与均衡化生产
精益生产十大工具
工具讲解| 咱们来聊聊精益生产的这10大工具 今天想跟大家聊聊精益，说起这个词：精益，也许很多人第一时间先把它的英文Lean搬出来，然后大谈Lean，天花乱坠的到最后还是剑指日本。 其实精益的产生源于对浪费的零容忍，因此精益的整改也都不是什么高深莫测的科学，反而其整改的基础都来源于人们的常识和人们对其生产环境的思考。作为SQE，我们经常会提及一句话“供应商，请把你的改善报告给我”，当我们向供应商要改善报告的时候，我们到底希望供应商干啥？这个问题，SQE你是否思考过？ 其实，我们在做供应商管理的过程中，如果能把杜绝浪费作为我们唯一的出发宗旨，问题也就迎刃而解。 项目不能够按时完成，这是一种浪费：你投入了人力，物力和时间，但是在计划的时间内没有完成任务，这是不是浪费？答案是肯定的。 供应商交付的产品出现质量问题，需要换货，退货，挑选，我们给供应商开事故，让供应商提交8D，最终我们要在8D中看到有效的永久措施：发生原因整改措施，流出原因整改措施，管理原因整改措施。所有的整改是为了预防问题再次发生，其实就是为了防止再次出现浪费。中国的古人说的，亡羊补牢为时未晚就是这个意思。 当我们把工作的终点定义为遏制和防止浪费出现，那么自然而然地将精益思想揪出来，因为精益的核心就是减少浪费提高效率防止错误产生。 一提精益，大家立刻想到日本，我觉得很正常，说明你还是了解精益的，因为如果一提到精益，你想到的是印度，我想说哥们儿你应该不了解精益。 为了防止浪费，日本将精益工具化，思想化甚至生活化。先给大家举个例子，这是发生在我身边的真实的事情。 我老婆去日本旅游，带回来一袋日本的乌冬面。 一天，我心血来潮想尝尝这日本的乌冬面，于是乎在锅中烧开水，然后撕开袋口将一坨面顺势从包装袋中挤出去了，在滚滚的废水中，我突然看到了调味包在沸水中翻滚，这时候我郁闷了：因为我是从事塑料件供应商管理多年的SQE，职业的直觉让我觉得塑料制品在废水中浸泡会释放出有毒物质，我再深入地联想了一下，有毒物质可能致癌，于是乎提起右手狠狠地抽了自己一个耳光，大老远飘洋过海的乌冬面我要倒掉啦！！！因为我胆小惜命，面对可疑0容忍。 于是我将火关掉，用筷子将调味包夹起来，正要扔进垃圾桶的时候发现上面用日文赫然写着：如果不慎进入沸水锅中，请不要担心，面仍可食用！艺多不压身啊，多亏我还是懂一点点日文，不然这一锅面就进垃圾桶了。
精益生产推动工作思路
精益生产推进工作思路 主要理念与方向 第一，建立精益生产组织体系，为开展精益生产提供组织保障。精益生产是个系统工程，也是一种有效的创新管理手段，为了确保精益生产工作落到实处并使其顺利进行，必须建立有效的组织体系，制定组织措施和技术措施，确立“既是管理者，又是执行者”的原则，积极推进精益生产的组织、执行和实施工作。 第二，以培训为先导，充分发挥精益生产管理者的“桥梁”作用。通过宣传和培训来提高员工对精益生产的了解和认知，激发他们参与精益生产的积极性，使精益生产的理念深入人心，使精益生产工作持续、长效地开展下去。 第三，制定精益生产项目管理办法，明确划分岗位的职责和分工，制定项目分类、项目立项管理、项目实施管理、项目管控、项目验收、项目资金管理、项目成果推广等具体管理办法，规范精益生产工作。 第四，确定自主精益生产项目。在了解、掌握精益生产相关知识和工具的基础上，借鉴同行业先进单位的管理经验，按照企业精益生产项目管理办法的要求，并结合企业设定的目标，认真分析管理现状和问题，按照提升运作能力、提高效率和效益的原则，确定自主精益生产项目。 第五，确定精益生产项目实施的基本流程。按照项目团队组建、现状梳理、诊断和分析、制定行动计划并优先排序、实施并跟踪改进、精益实施总结六个阶段，实施精益生产项目。为全面落实开展精益生产工作的具体安排，提升管理水平，应从这几方面开展工作：一是明确精益生产是企业用来调整生产、服务和运营过程的一种技术方法，在实施过程中要以专业化为前提、系统化为保障、数据化为标准、信息化为手段，把服务的焦点落实到用户的需求上，以提高企业的效率、效益，增强竞
争力。二是在工作中要强调“注重细节、立足专业、科学量化”三项原则，要把握其真正内涵——精确定位、精益求精、细化目标、量化考核。三是在开展精益生产中要注重融合各项管理方法，将创一流、同业对标、标准化管理、班组建设等工作有机结合起来，推动各项管理工作正常进行；通过实现精益生产，强化指标分析，优化管理流程和方法。四是精益生产是一项长期工作，应把精益生产作为持续改进管理的有效方法和手段，扎扎实实地做好。在这一过程中鼓励管理者和员工积极参与，要鼓励他们主动提出意见和建议，找出差距，制定措施，予以改进。还应建立有效的激励机制，形成全员参与的局面，促进员工真正做到“理念上认同，方法上掌握，工作中应用”，并把成果纳入企业规章制度体系和信息系统建设。 工作开展思路 工作事项：负责集团精益改善项目管理办法的编制及修订，负责集团精益改善项目的收集、组织评审、过程监督、完成情况评定及激励工作 第一步：现况调研 （1）对标-对照“精益生产体系标准要求”； （2）同行对比； （3）非同行适用范围（对象）对比； （4）请专业的咨询公司诊断，提供诊断报告。 第二步：精益改善项目改善方向 （1）有关提高生产效率、提升产品质量和节能降耗的项目； （2）生产工艺、生产设备的维护与保养、检验方法、仪器装备、备品配件的管理与制造等的改进；
推行精益生产的顺序与步骤(一)
推行精益生产的顺序与步骤（一） 步骤一：意识引导，培训先行 精益生产方式是把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应进行多全员的意识培训，培训对象应上至总经理、副总经理，下至作业员、搬运员，培训内容应包括IE、5S、QCC、TPS、TPM、全面质量管理等。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。 步骤二：成立项目领导和推行小组
企业在实施精益生产的时候，应建立一个叫"精益生产委员会"的组织。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。 实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。 步骤三：示范线改善，体现成果，建立改善样板区域 精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。有的企业把示范线改善，叫做"对象线改善"或"小范围改善"。改善的内容要尽可能的运用精益的工具，选择示范线进行改善的时候，应该选择流水作业的线，要认真确认好改善前的状态，包括：成品及使用零件清单、现状平面布置Layout图、现状物与情报流程图、现行各工程C／T时间调查、线边库存状况调查、送货频率及数量等。改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。改善的信息应及时的向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。改善要即使做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。 步骤四：现场改善，5S开始
精益生产十大工具
精益生产的十大工具------施增虎 一、精益生产的起源 精益生产：不多不少，不迟不早，刚刚好，以最少的投入来满足顾客的需求，企业获得最大的回报，投入里面包括人力、物力、设备、时间、场地，通过你的加工、生产、制造变成了成品，成品质量要好，数量要准确，供货要及时，价格要具有竞争力。 生产资源投入5M：人员manpower,机器machine,材料materials,方法methods,测量measuremant. 成品输出SQDCM：安全safety，质量quality，成本cost，交期delivery，士气morale. 精益5大原则：寻找价值；认识价值流；让作业流动起来；按客户的需求拉动生产；持续生产，尽善尽美。 -丰田生产方式与精益生产 -丰田生产方式产生背景及发展 -精益生产的新发展 二、精益生产两大支柱 -核心理论：消除八大浪费，降低成本 -两大支柱：准时化和自动化 三、精益生产要领的应用 精益案例：一、通用加工工厂从濒临破产到精益生产美国第一工厂。 二、从求医进程看医院办理 四、杜绝浪费消除成本（一） 精益生产的思想基础：消除浪费 浪费：一切不为顾客创造价值但却消耗资源活动或行为。 区分增值活动与非增值活动 增值活动：将原料或信息转换，改变形状，第一次来满足客户的需求； 浪费：目前是不能取消的动作叫浪费 增值的三个条件：改变形状或形态，第一次做对不返工，客户付钱。 五、杜绝浪费消除成本（二） 七种浪费：过量生产浪费，纠正缺陷浪费，多余工序浪费，过渡库存浪费，物料运输浪费，
多余动作浪费，等候时间浪费 去除过量生产浪费技巧：小批量生产（或单件流），拉动式生产，均衡计划。 去除纠正缺陷浪费技巧：供应商质量保证，防错，减少变差，在线检验 去除多余工序浪费技巧：对比现有工艺和顾客需求，产品设计改进， 六、杜绝浪费消除成本（三） 去除过渡库存浪费技巧：小批量生产，均衡计划，拉动系统，提升设备可利用率和一次合格率，及时处理过期物料，小批量采购，及时生产，缩小仓库面积。 去除物料运输浪费技巧：预设搬运路线/频繁送料，小转运箱/配套，拉动系统，改进工厂布局，单件流。 去除多余动作浪费技巧：工位设计，压缩设备布局和零件呈送（减小转运箱尺寸），设立/标识生产线旁的储存区域。 七、杜绝浪费消除成本（四） 去除等候时间浪费技巧：改进工作分配，操作者多技能培训，拉动系统，频繁送料，缩短换型时间， 员工创造力浪费 八、精益生产十大工具（一） 精益生产十大工具：5S----工作场地有序安排，目视化管理，问题解决，全员生产维护（TPM），标准化作业，现场改善，防错，看板，快速换模，价值流图析 5S----工作场地有序安排：整理，整顿，清扫，清洁，素养。 九、精益生产十大工具（二） 目视化管理 问题解决-----现场、现物、现实 十、精益生产十大工具（三） 全员生产维护（TPM） 十一、精益生产十大工具（四） 标准化作业要素：节拍时间，作业顺序，标准在制品存量 现场改善关注要素：安全、质量、成本、交期、士气 防错 看板 快速换模 价值流图析 十二、精益生产推行战略 -树立精益的需求：由需求带动精益的实施 -从5S和VSM入手，二者同时进行：（从现场和流程开始） -看板、拉动、快速换模进行柔性生产和及时生产 -通过可视化、TPM、防错等进行持续改善（十大工具交叉、融合进行） 精益生产改进路线：建立改善团队→精益原理培训→价值流图析→列举问题，明确机会→制定目标，解决问题→标准化体系与连续流→建立节拍/提高效率/缩短制造周期→PDCA 及持续改进。
企业七个步骤实施精益生产
企业七个步骤实施精益生产 什么是精益生产？精益生产的概念是由麻省理工学院（MIT）发起的国际汽车研究小组（IMVP）。用了5年的时间全面总结了90多家丰田汽车公司的生产方法。精益生产是相对于批量生产，它关注时间效率，其重点是识别整个价值流，创造增值流并应用客户拉动系统，在最短时间内创造增值行为流，并找到价值创造的来源。消除浪费，在稳定的需求环境中以最低的成本及用时交付高质量的产品。 精益生产以准时生产（JIT）为核心，并寻求用于产品开发，生产和销售的精益方法。精益生产方法起源于日本的丰田汽车。 如何实施精益生产？下面介绍企业实施精益生产的七个主要步骤，以供您参考。 步骤1：提高意识意识，加强组织领导 实施精益生产的关键是发挥员工的作用。加强对全体员工的精益管理意识的教育和培训，参与者必须是从管理层的上司和副总裁到运营级别的普通工人。培训内容包括：竞争形势，浪费观念，激励生产，5S，团队改进，全套设备管理，质量管理等，以促进企业全体员工的观念和观念的转变，增强意识和主动性实施精益生产方法。建立一个专门负责实施精益生产方法的领导和实施机构，由总经理负责，相关业务管理部门负责人参与，明确职责和任务，制定精益生产工作计划，促进精益生产方法的实施。企业中的精益生产方法。 步骤2：建立项目负责人和项目执行团队 此步骤是建立精益生产组织。这也是许多公司实施精益生产的必要步骤。一些公司将该小组称为“精益生产委员会”，而另一些公司则称为“改善组织”。一般来说，总经理应该是精益组织的负责人。一些公司还将工厂的副总经理列为负责人。组织应包括生产管理部门，制造部门，生产技术部门，质量部门和其他相关部门。主管应建立负责人的改进责任。 步骤3：建立示范生产线并确定管理模型 实施精益生产方法三到六个月后，当5S取得初步成果时，应选择一条生产线作为示范，以促进持续改进。要提高内容，请尽量利用精益工具，同时要注意流水作业生产线的选择，并明确改善以前的状态，例如：成品和零件清单，当前对象和信息的流程图，每个项目的时间调查，生产线侧面的库存调查以及交付的频率和数量。改进必须坚持循序渐进的原则，落实负责人，并注意运用头脑风暴法来集中所有人员的智慧。必须及时发布改进情况，以确保改进工作的同时实施和顺利合作。同时，改进示范线负责人必须每天确认改进进度。 步骤4：从5S开始的现场改进 5S管理（组织，纠正，清洁，清洁，完成）。要实施精益生产方法，我们必须首先改善现
常用的精益生产十大工具
常用的精益生产十大工具 1、大野耐一圈 大野耐一是丰田生产模式的重要缔造者，是现代现场改善方式方法和关键指导思想的提出者。其提出的大野耐一圈尤为著名，在国内时常被人提起。那么什么是大野耐一圈呢？在国内外的资料上，最常见到的解释是：“为培养管理人员的观察力，大野耐一会在工厂的地上画一个圈圈，要求他们站在中间，用心观察生产活动，设法找出其中隐藏的浪费，这个圈圈又称为“大野圈”。 追其根本，大野耐一圈不过是一个手段，是让现场管理者学习专注和凝视的一个方法。这个方法体现了大野耐一的智慧，把复杂的说教变得如此简单，确实令人佩服。 2、帕累托图 1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达组织和优先从最高到最低的数据。 3、鱼骨图（石川图） 石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。 这是一种相当灵活的工具。即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。 到目前为止，你已经识别出问题的根原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。 4、甘特图 甘特图（Ganttchart）又称为横道图、条状图(Barchart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·L·甘特（HenrryL.Ganntt）先生的名字命名。 亨利甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。 任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。随着甘
精益生产管理的十大工具和实施步骤
一、何为精益生产 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费，追求精益求精 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用，发挥人的潜力 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害"，其主要理由是：①库存提高了经营的成本；②库存掩盖了企业的问题。
精益生产项目-合理化建议管理程序
精益生产项目 合理化建议管理程序 1、目的 为给员工提供一个表达个人建议实现个人创意的机会，激励员工运用工作经验或研究心得，对公司业务、管理方法、操作流程及技术等方面提供建设性的改善意见，来提高工作效率及经营绩效，增强业务和技术能力，增强团队合作，改进工作态度，完善工作环境，提高公司竞争地位，特制定本管理流程。 2、适用范围 适用于公司全体员工。 3、合理化建议的定义和类别 鼓励员工就其平时工作经验或研究心得，对公司业务、管理方法、操作流程及技术等方面提出建设性的改善意见，以达成提高工作效率及经营绩效，增强业务和技术能力，增强团队合作，改进工作态度，完善工作环境等目的。 3.1、合理化建议的提出 员工个人不论在技术上或是在管理上，如有创新、改进的意见，均可参加本系统评审。 3.2、合理化建议的分类、分级 3.2.1、根据是否采纳分为以下三类 A类 -- 建议内容符合上述定义内容的，给予采纳并实施； B类 -- 建议符合上述定义，但是本着解决问题的理念提出或由于各种原因暂时不能执行的，采纳但暂时不予实施； C类 -- 建议内容不符合上述规定，不予采纳。 3.2.2、A、B类合理化建议，根据预期、实际实施难度、效益、技术含量等分为以下三级： 优：从根源上解决同类问题，并具有推广价值； 良：能够解决当前问题，并有所提升； 中：能够或基本解决当前问题。 4、合理化建议采纳的判断标准 4.1、以下范围的建议是应鼓励和接受的
4.1.1、管理：创建新的技术或管理模式；改善团队合作，增进团队精神、培养和发展有潜力的员工/团队；其它任何有利于本公司改善管理经营，提升市场竞争力的方案。 4.1.2、效率：减少开支，节约运作成本（如在不影响质量的前提下使用价格较低的原材料）环境、节省时间和劳动力、节约原辅材料、动力能源消耗、废物利用等；改进、优化生产工艺/工作流程，提高生产效率（如消除瓶颈、减少中间环节）；提前或以低于预算完成项目。 4.1.3、质量：现有产品、外观与包装质量的改进或避免质量事故发生。 4.1.4、安全：发现及纠正生产、技术、安全或管理等环节中的隐患。 4.1.5、财务：增加销量/市场占有率，产生新的收入。 4.1.6、设备：设备、仪器、设施及工具的技术改造或避免故障发生。 4.1.7、环境：改善环保、健康及安全条件。 4.2、以下内容的不属于合理化建议 4.2.1、已经受理过的建议。 4.2.2、表述不明确，不具有可操作性的建议。 4.2.3、不符合国家法律、法规的建议（如逃税等）。 4.2.4、公认的事实或正在实施的。 4.2.5、重提已制定过但执行不好的方案或政策，即已被事实确认无效或存在问题的建议。 4.2.6、在某一业务范围内具有一定积极意义，但其实施会对其他业务部门产生消极影响的建议（如购买价廉的原材料，虽节省了成本，但会导致产品质量下降和顾客投诉）。 4.2.7、不符合公司环保、健康及安全政策规定的建议。 4.2.8、不符合公司文化、政策和规章制度的建议。 4.2.9、关于其他雇员的福利和工资待遇或关于雇佣条件的建议。 4.2.10、针对个人生活及私人利益的。 4.2.11、其他不宜受理的建议。 5、合理化建议书填写与递交注意事项 5.1、填写合理化建议书，并由员工本人署名，不接受匿名建议的方式。
精益生产常用工具术语
精益生产常用工具术语 1、丰田生产方式（TPS） 对于丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）加以剖析，首先是丰田制造方法。就是在生产现场建立流水作业线。它不象过去那样，把车床和车床、铣床和铣床，都集中在一起，而是按照工艺程序，把车床、铣床、钻床等一台一台地布置起来。按照这种排列，从过去一人管一台过渡到“一人管多台”，准确起说是“一人管数道工序”，以提高生产效率。第二是看板方式，它是为了做到“丰田式制造方法”的非常及时生产而采取的一种手段。为了在需要的时候只得到需要的数量和需要的物品，“看板”作为取件指令和搬运指令以及在生产时的作 业信息而有效地发挥作用。 2、准时化（JIT） 如果能做到在需要的时候、按需要的数量取得需要的物品，就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态以及管理不到位的现象，从而提高效率。它是丰田汽车工业公司的创业人丰田喜一郎创造的。他的继承者发展了这种思想，总结成为生产体系。不仅是适时，而且要适量，这是关键的关键。“准时化”（JIT，Just In Time）和下述的“自动化”思想构成了丰田生产方式的两大 支柱。 3、自动化（Jidoka） 在丰田生产方式中，始终强调必须是带人字旁的“自动化”。所谓自动化，是将人的智慧赋予机器的意思。“自动化”这种思想的发端是从丰田公司开山鼻祖---
丰田佐吉的自动纺织机开始的。丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候，机器立即停车，也就是装有使机器能判断工作状态好坏的装置。丰田公司，不仅把这种想法用于机器，而且也扩大到流水线上的操作者。这就是说，如果发生异常，操作者可以把整个流水线停车。自动化的优点是，能够防止生产次品，制止过量制造。此外，还能自动控制生产现场发生的异常现象。 4、目视化管理（VC） 在“自动化”（VC，Visual Control）的含义中，包含有这样一种意思，即如果发生异常现象，生产线和机床就立即停车。这种考虑的基础，是非常清楚地知道何处正常，何处不正常。从质量上来说，计划的进度要适宜，这一切都应当做到用眼一看就立即明了的程度，不仅生产线和机床，其它的储如物品的摆放，工序储备量，“看板”的流通状态，人员作业的进行方法等，在这些方面均有完善的考虑。在引用丰田生产方式的生产现场，“目视化管理”是很彻底的。 5、工作指示灯（Andon） “目视化管理”中具有代表性的装置是工作指示灯，这是挂在生产现场的“生产线停车工作指示灯”。拿指示灯的用法来说，在机器开动时亮绿灯，在作业人员要求帮助调节流水线的迟误时亮黄灯，为纠正异常现象需要生产线停车时亮红灯。这样可以彻底排除异常现象，不必担心生产线出现故障而停车。 6、看板（Kanban） “看板”是实现丰田生产方式的第一根支柱--- “恰到好处准时化”的管理手段。多数是在四方形塑料口袋里装一张小纸片，纸片上表明领取“什么”和领取“多
精益生产管理中标准化作业的重要意义和作用
精益生产管理中标准化作业的重要意义和作用 一个Know-how，一项规范，一个做法等当被证明是高效可行的有代表意义的以后，就被当做规范遵守下来，这就是标准。然后培训和等待后来者达到这个标准。当多数人达到这个标准后，再打破标准，进行创新或者改善，当达到一个稳定的更高水平后，再将最新的状态规范下来。这样标准不断提升，改善不断进行，企业体质和竞争力也不断提升。这里的核心就是标准化作业。 Cell、一个流、平准化等，都是一步步层递式实现的，在实现过程中要不断建 立“止档”，这就是建立标准，再打破标准。标准的推动在标准化活动中体现出来。而标准化程度是企业制造系统体质好坏的一个重要标志。在以制造业为主。在制造业里，标准化的内容应该包括技术层次的设备、模具、材料、环境、技术参数的标准化。应该包括基础执行层面的5S推动、人员培训、标准化动作、物流规范、模具保养规范等人、机、物料、工艺文件、环境维持、测量系统等方面的标准化，应该包括管制执行层面的计划控制、制造流程、品质管控、产品开发过程的标准化，也应该包括组织系统方面的组织切分、在各制造模块中的部门职责、KPI管理、绩效评定等方面的标准化。 在标准化作业状态下，企业的生产经营活动是公开的、互通的、执行面可替换的、稳定的。在这里，当一个产品停产一年后再回复生产时，不必再等人、机、料、技术参数、文件、环境等重新调试很长时间才可以正常，而是马上就可以正常运转。管理标准化是制造系统体质优良的一个基本要求。 在精益生产中标准化也是一种类似的广泛性的标准化。在世界各地的工厂，你会看到同样的流程，同样的人力配置，同样零部件在统一规划的平台上生产。这种高度重复性，保证了最佳的经验可以传承下去，可以使生产达到同样的高效率，企业的体质是一个对内外市场快速响应的优秀体质。这也是精益企业多年来稳定迅速健康成长的秘诀之一。
1.精益生产改善提案项目管理机制
1、目的： 鼓励全体员工参与企业的生产经营管理，立足于本岗位积极提出改善建议并自主实施改善，提高工厂现场的生产效率和制造质量，增强劳动安全保障、降低劳动成本，促进工厂管理水平的提高。 2、原则： 2.1 立足于本岗位开展问题识别和展开改善； 2.2 比现状有一点点进步的就是改善； 2.3 管理团队充分引导，全员积极参与。 3、适用范围： 3.1本标准规定了工厂改善提案的提出、实施、评审和对改善提案提出人的奖励流程，适用于整个改善提案项目；3.2第一阶段：重庆大江美利信压铸有限责任公司的生产单位全体员工； 3.3 第二阶段：重庆大江美利信压铸有限责任公司的制造系统全体员工。 4、内容： 4.1全体员工应立足于本岗位提出与工作相关的改善提案； 4.2改善提案不但要提出问题，还要提出切实可行的改进方法或想法； 4.3改善提案的内容包括：现场安全、质量、效率、成本、组织发展五个方面的内容，具体如下： 4.3.1企业现代化管理方法的创新和应用； 4.3.2改善生产组织方式、减轻劳动强度，改进设备操作、维护方法，提高劳动生产率； 4.3.3更有效地利用和节约能源、原材料，降低生产制造成本； 4.3.4提高产品质量或性能，改进产品结构； 4.3.5工具、设备、仪器、装置等的改进。 5、改善提案的提出及实施： 5.1员工根据现场实际情况对存在的问题产生改善的想法后，提出切实可行的改善办法，并填写《改善提案申请表》，对现状进行调查分析和现状描述； 5.2改善提案提出人的直接领导(员工的直接领导为工段长，部门的直接领导为主任或部长，工段长或主任的直接领导为厂长或部长)接到《改善提案申请表》后，应在3个工作日内对改善提出人给予回复并签字确认；属于改善提案的，应向提出人提供改善意见和资源支持，并妥善保管《改善提案申请表》；不属于改善提案的，对提出人进行解释并在改善提案申请表中填写明确的原因，并交精益项目部全员参与专员存档备案； 5.3改善提案有条件自己实施的在得到直接领导的认可后方可实施，直接领导及时提供资源协助提出人完成改善提案； 5.4 需要得到本工段（或单位）其他人的协助才能够实施的，工段长协调改善提案实施相关方参与方案的制定并组织资源实施； 5.5在本工段无法实施，需要分厂（部门）内部其他单位实施的，员工提出改善方案并填写《改善提案申请表》中的
精益生产推行步骤
推行精益生产的顺序与步骤 步骤一：意识引导，培训先行 精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应进行多全员的意识培训，培训对象应上至总经理、副总经理，下至作业员、搬运员，培训内容应包括"竞争情况"、。浪费的观念"、。拉动生产"、"5S"、"团队改善"、"全员设备管理"、。全面质量管理"。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。 步骤二：成立项目领导和推行小组 很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫"精益生产委员会"，有的叫"改善组织"。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术郎门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。 实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。 步骤三：示范线改善，体现成果，建立改善样板区域 任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。有的企业把示范线改善，叫做"对象线改善"或"小范围改善"，改善的内容要尽可能的运用精益的工具，选择示范线进行改善的时候，应该选择流水作业的线，要认真确认好改善前的状态，包括：成品及使用零件清单、现状平面布置Layout图、现状物与情报流程图、现行各工程C ／T时间调查、线边库存状况调查、送货频率及数量等。改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。改善的信息应及时的向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。改善要即使做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。 步骤四：现场改善，5S开始 5S是改善现场环境的5个步骤，具体为：整理、整顿、清扫、清洁、素养。实旌精益生产，先从现场环境改善入手，通过整理，清理掉现场的一些不要品，减少空间的占用；通过整顿，让现场的物品按秩序摆放，方便拿取；通过清扫，让现场变的干净，设备得到及时的保养；通过持续的检查、整改，让员工养成维持的习惯，并及时的更新各种表格，从而保持现场良好的环境，提高生产的效率和产品的质量。精益生产从5s开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。 步骤五：选择要改进的关键流程
精益生产10大工具
精益生产的十大工具 1、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达 到最小的生产系统。 2、单件流 JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制 造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 3、看板管理(Kanban) 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信 息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。 4、零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库 存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止 缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。 5、全面生产维护(TPM) 以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。 6、 运用价值流图来识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、生产线平衡设计由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率;由于 动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。 8、拉系统与补充拉系统所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过 程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。 9、降低设置时间(SetupReduction) 为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程 就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过 不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是 帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 10、持续改善(Kaizen) 当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步 骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。（以上信息内容由维格管 理教育集团编辑部收集整理，如需转载，请注明出处。） 精益生产专家们的十大改善工具 ?浏览：8115 ?| ?更新：2013-05-21 17:54 ?精益管理专家们的十大改善工具
精益生产推行步骤
精益生产推行步骤 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
推行精益生产的顺序与步骤步骤一：意识引导，培训先行 精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应进行多全员的意识培训，培训对象应上至总经理、副总经理，下至作业员、搬运员，培训内容应包括"竞争情况"、。浪费的观念"、。拉动生产"、"5S"、"团队改善"、"全员设备管理"、。全面质量管理"。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。步骤二：成立项目领导和推行小组 很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫"精益生产委员会"，有的叫"改善组织"。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术郎门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。 实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。 步骤三：示范线改善，体现成果，建立改善样板区域 任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。有的企业把示范线改善，叫做"对象线改善"或"小范围改善"，改善的内容要尽可能的运用精益的工具，选择示范线进行改善的时候，应该选择流水作业的线，要认真确认好改善前的状态，包括：成品及使用零件清单、现状平面布置Layout图、现状物与情报流程图、现行各工程C／T时间调查、线边库存状况调查、送货频率及数量等。改
精益生产管理的十大工具和实施步骤
一、何为精益生产 精益生产(LｅanPｒoｄuｃtion,简称ＬP）就是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（ＩMVＰ)得专家对日本“丰田JＩT（JｕsｔＩnTimｅ）生产方式”得赞誉之称，精，即少而精，不投入多余得生产要素，只就是在适当得时间生产必要数量得市场急需产品（或下道工序急需得产品）;益，即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产就是当前工业界最佳得一种生产组织体系与方式。 精益生产既就是一种以最大限度地减少企业生产所占用得资源与降低企业管理与运营成本为主要目标得生产方式，同时它又就是一种理念,一种文化。实施精益生产就就是决心追求完美得历程，也就是追求卓越得过程，它就是支撑个人与企业生命得一种精神力量，也就是在永无止境得学习过程中获得自我满足得一种境界。其目标就是精益求精，尽善尽美，永无止境得追求七个零得终极目标. 二、精益生产得四个特点 大部分得企业都已经认识到了精益生产对企业得一个重要性，当然精益生产管理企业也就是一样得，精益生产在一定得程度上会让企业得生产效率提高，同时还可以在一定得程度上增强企业得自己得竞争能力,但就是虽然很多得企业都想实行精益管理，但就是却没有真正得明白精益生产得一个特点,那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费,追求精益求精 精益生产得特点就是消除一切浪费，追求精益求精与不断改善.去掉生产环节中一切无用得东西,每个工人及其岗位得安排原则就是必须增值,撤除一切不增值得岗位。精简就是它得核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值得工作,旨在以最优品质、最低成本与最高效率对市场需求作出最迅速得响应。 2、强调人得作用，发挥人得潜力 精益生产方式把工作任务与责任最大限度地转移到直接为产品增值得工人身上。而且任务分到小组,由小组内得工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作,减少不直接增值得工人,并加大工人对生产得自主权。当生产线发生故障,工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作得范围扩大,激发了工人对工作得兴趣与创新精神，更有利于精益生产得推行。 ３、零浪费目标 库存就是”祸根”:高库存就是大量生产方式得特征之一。由于设备运行得不稳定、工序安排得不合理、较高得废品率与生产得不均衡等原因，常常出现供货不及时得现象,库存被瞧作就是必不可少得"缓冲剂＂。但精益生产则认为库存就是企业得"祸害＂，其主要理由就是：①库存提高了经营得成本;②库存掩盖了企业得问题。 生产中得无效劳动与提前进入库存得过剩劳动都就是浪费。为杜绝这些浪费，精益生产方式要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值得环节与工作岗位。 4、追求完美，永不满足 精益生产方式则把”无止境地追求完美＂作为经营目标，追求在产品质量、成本与服务方面得不断完善.这一思想就是区别于大量生产方式得重要特征，也就是精益生产走向成功得精神动力。准时化生产方式（JIT)与不断改进流程(ＣＩＰ)就是精益生产追求完美得思想体现。
生产七大浪费与效率改善.doc
精益生产七大浪费与效率改善1 精益生产七大浪费与效率改善 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年12月24-25日深圳 培训费用：3800元/位（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本） 【课程背景】 ◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。10倍，为什么整整相差10倍？ ◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 ◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？ ◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。 【课程目标】 ◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经
营业绩； ◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法； ◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30% ◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期； ◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑； ◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本； ◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力； ◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析； ◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。 【培训形式】 ◆世界及国内著名企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享；