米其林公司的管理策略

企业经营管理策略

企业文化是企业发展到一定规模之后的必然产物，所以企业到了一定的阶段就要学习经营文化。 “文化”（Culture）一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思。中国古代有“文治教化”的意思。企业文化包括“两大种类”和“三个层次”。“两大种类”是指企业生产经营中的物质文化和精神文化；“三个层次”是指企业的理念文化、制度文化和外在形象文化。必须指出，企业文化的核心是理念文化，而理念文化的核心是价值观。企业的价值观是指企业及其员工的价值取向。简言之，即对事物的判断标准。有了判断的标准，顾客和员工才知道企业提倡什么、反对什么；什么是该做的，什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要摒弃的。比如，“顾客就是上帝”反映了企业对待顾客的价值取向；“效率就是生命”反映了企业在管理上的价值准则。因此，经营文化的关键便是以价值观为中心。现代营销有两个核心：一是以顾客满意为中心，二是创造需求为核心，它们都不约而同地强调了顾客满意。“顾客满意”是指顾客通过对一个产品的可感知效果与他的期望值比较后所形成的感觉状态。如果感知效果超过期望值，顾客就会很满意；如果感知效果低于期望值，顾客就会感到不满意。那么怎样才能让顾客的感知效果超过期望值呢？那就要求企业挖掘并销售其产品有价值的独特品质，让顾客通过产品得到更多的附加价值，并让其愿意为这些附加价值消费。随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，人们在消费一个产品时已经不再仅仅局限于产品本身，而是越来越注重消费产品时所带来的文化需求、精神需求的满足及价值认同。因此，文化具有极大的创造力，是塑造产品附加价值的重要工具。所有附加价值都是文化的体现，它是产品价值得以不断提高，也是促使消费者愿意对商品进行附加价值消费的终极原因。比如宝马，它之所以能够用差不多的配件卖出比同类汽车高很多倍的价格，就是因为消费者对该产品文化乃至整个企业的价值认同，从而愿意支付更高的价格去获取物质与精神享受。文化的传播途径通常有以下几种：通过企业的内部教育系统进行灌输、通过企业内部的工具流系统和传媒系统进行传播；通过社会公开发行的社会性媒体来进行广告宣传等。经营品牌文化塑造多了，就自然形成了品牌。所以，企业发展到了一定的阶段就必须开始经营品牌。品牌（Brand）是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务。它包括：品牌名称、品牌标志和商标。在经济全球化的今天，品牌在企业发展中的作用日益凸显，我们不难看到，在白热化的商战中，失败者失败的原因各不相同，但成功者成功的秘笈却惊人地相似，他们无一例外地借用了品牌这把“利剑”。例如，蒙牛、海尔、脑白金……品牌是企业最有价值的资产，虽然竞

什么是企业经营策略

什么是企业经营策略经营策略是企业在竞争的环境中,考量本身的优劣,据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。经营策略不能一成不变,必须随内部条件、外部环境的变动而调整。管理也必须根据企业体质、不同的阶段,会有不同的管理模式。在世界大环境瞬息万变的时代，以变应变，随时调整服务于经营战略的经营策略是经营管理的真谛。由此可见，我们认为，所谓经营策略，就是在企业经营管理中，为了实现某一经营目标，在一定的市场环境条件下，所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。它规定了在一种可能遇见和可能发生的情况下，应该采取的行动。由于经营策略活动是一项艰巨的用脑活动和理性思考的创造性活动，正确运用经营策略要满足三个条件：一是要按顺序采取行动，那种以后不能修改或遵循的，以不变应万变的行动，不能称为经营策略。二是未来将会出现的情况是不确定的，如果可能发生的情况是确定的，就不必制定经营策略了。三是发生情况的不确定性随着信息的获取而减少，要及时对得到原不确定事物的信息做出反应。实践中，由于这三个条件的经常出现，使策定经营策略的工作相当复杂。经营策略是企业在竞争的环境中,考量本身的优劣,据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。经营策略不能一成不变,必须随内部条件、外部环境的变动而调整。

管理也必须根据企业体质、不同的阶段,会有不同的管理模式。在世界大环境瞬息万变的时代，以变应变，随时调整服务于经营战略的经营策略是经营管理的真谛。由此可见，我们认为，所谓经营策略，就是在企业经营管理中，为了实现某一经营目标，在一定的市场环境条件下，所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。它规定了在一种可能遇见和可能发生的情况下，应该采取的行动。由于经营策略活动是一项艰巨的用脑活动和理性思考的创造性活动，正确运用经营策略要满足三个条件：一是要按顺序采取行动，那种以后不能修改或遵循的，以不变应万变的行动，不能称为经营策略。二是未来将会出现的情况是不确定的，如果可能发生的情况是确定的，就不必制定经营策略了。三是发生情况的不确定性随着信息的获取而减少，要及时对得到原不确定事物的信息做出反应。实践中，由于这三个条件的经常出现，使策定经营策略的工作相当复杂。企业经营战略的特点企业经营战略是指为了实现企业的目标，在分析外部环境和内部条件的基础上，在竞争中求生存争发展做出的较长时期的总体性的谋划与对策。其主要特点可概括为如下五点. (一)整体性特点。它以企业整体发展为目标，规定了经营方向和整体行为，它对企业各个部门和各个层次的经营活动和管理行为都具有制约作用和指导作用。 (二)长期性特点。它以企业未来发展为指向，规定了企业在一个

米其林案例

米其林、固特异上海渠道翻牌风波幕后事出有因米其林于2002年12月底，开始在上海发起成立米其林驰加专卖店，当时米其林在上海只有一家名为天益的一级经销商（主要经营轿车／卡车／越野车轮胎）。在2001年4月收购上海轮胎橡胶集团股份有限公司后，米其林增添了“回力”这个子品牌。2003年末，米其林开始整合其在上海的两个替换胎市场渠道网络：安排原回力轮胎的一级经销商上海路宝与天益共同出资500万元，以50∶50的股比组成上海益路驰轮胎销售有限公司，并成为当时米其林在上海的惟一一家一级批发代理商。由于原回力轮胎经销商基本以路边小店为主，所以经过整合的米其林轮胎销售网络，此后得以在全上海大范围铺开，销售量显著提高。但另一方面的问题是，由于这种路边小店零售商经营成本较低，将价格压得比较低，导致原来只经营米其林轮胎的驰加店经销商利润走低，引起米其林驰加店经销商的不满，他们开始直接与合并后的益路驰交涉，要求解决这个问题；另一方面，由于益路驰双方投资人股比各占50％的结构，也使两位投资人很难自主。不久前，曾出现益路驰合伙人撤资，益路驰资金规模缩水的现象，从而影响到米其林在整个上海的铺货要求。 2004年8月，另一家经营米其林的轮胎批发商——上海汽车工业零部件浦东有限公司（以下简称“上汽浦东”）浮出水面，在没有取得米其林一级经销商公开身份的时候，这家企业就已经开始向市场上供货，而且其供货价格低于益路驰的批发价格。上汽浦东的出现打破了原有的平衡，导致上海米其林大大小小30多家经销商在2004年9月30日联名发出一份公开信：“鉴于米其林集团品牌在上海市场出现极其混乱的现状，我们强烈要求米其林公司采取切实有效的措施规范市场，以维护米其林集团品牌的市场形象和确保零售商的经营利益。” 但是据一位已经翻牌的原驰加店经销商称，这封公开信并没有起到什么效果，米其林方面也没有采取任何有效的措施。2005年1月1日，米其林正式授予上汽浦东为一级代理商资格。2005年1月9日，上汽浦东推出迎新春促销政策，出台新的米其林轮胎价目表，其新价格在原来的基础上下浮了40元／条左右。“以我每个月销售约2000条，库存保持2000条左右的水平来算，上汽浦东的这一做法让我至少损失掉8万元的利润。”一位驰加店经销商表示。上汽浦东在推出新的促销价格的第二天，米其林上海办事处即要求其撤回这一促销政策。“但是这一促销价格实际上一直维持到2月28日为止。我们驰加店的一致看法是上面有人在支持上汽浦东这么做，其目的是通过低价竞争，最终把益路驰给赶走。前者是国企，后者是民企，实力大小一看就知道。”一位驰加店经销商愤愤不平的表示。在问题得不到解决的背景下，驰加店经销商再次联合起来，并且放出话称：如果米其林不解决这个问题，他们就要集体翻牌。2月2日，米其林中国替换胎市场总监龙祺以及上海办事处负责人约见驰加店经销商个别谈话，许诺将来会规

经营战略方案管理过程

经营战略管理过程前面已述，经营战略管理是指经营战略从制定到实施（包括执行、控制、调整）的全过程。 1.经营战略的制定制定企业经营战略的程序是： 1）分析企业的外部环境和内部条件，寻找发挥本企业优势的机会。企业外部环境主要包括政治、经济、科学技术、文化和自然环境。它一般具有变动性和不确定性。企业制定经营战略时，需要及时、准确、全面地掌握和分析这些环境对自己生存发展的影响。掌握和分析行业环境是分析外部环境的主要内容。行业环境主要包括行业寿命周期、规模、技术状况、战略集团等行业现状和发展前景，以及行业中的竞争结构。美国著名战略学家迈克尔·波特指出：“在任何产业里，无论是在国内还是国外，无论是生产一种产品，还是提供一种服务，竞争规则都属于以下五种力量之中，即新竞争者的加人、替代品的威胁、购买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力，以及现有企业之间的竞争。”这五种竞争力量，它们之间相互影响和相互制约，就形成了行业中的竞争结构。企业内部条件主要是指企业的综合实力。它主要包括：产品实力，如产品性能、质量、品种、销售、服务、技术水平的获利能力；战略优势，如技术、成本、资源、品牌、企业文化和形象等方面。 2）确定企业经营的方向和目标。经营方向是指企业的发展方向、业务范围和经营领域。发展方向说明企业应满足顾客哪些需要，也可称为战略方针。业务范围表明企业经营几个行业的业务或生产。经营领域表明在一个行业内具体应为哪一类特定顾客提供产品或服务的经营场所。 3）制定战略方案。这就是要制定为实现企业目标服务的对策或措施方案。战略方案可以推动企业在自己所确定的经营领域中夺取优势，从而保证企业目标的实现。一般应当选择在现有产品和市场领域内能促进销售、降低成本、改善资金运用等方面的战略方案。这样比较容易且风险较小。如果这方面的战略方案尚不足于实现目标，就得在新的产品和市场领域里进一步寻找有效的战略方案。如开辟新市场，发展新产品，开展多种经营等。 4）选择战略方案。为了最后决定应采取的最优战略，对已经制定的各种战略方案要进行评价和选择。评价时主要从两方面加以探讨：①看战略方案的效果如何，即对实现企业目标的影响程度如何。②看战略方案实现的可能性如何。一般要选择效果好（如利润率高、市场占有率高等）又易于实现（如不需要多投资、不用新的专门人员等）的战略方案作为企业首选的战略。 2.经雷战略的执行企业在经营战略的执行过程中，要做好以下三项工作： 1）战略方案的分解。为了使每一个经营单位都明确自己在一定时期内的任务，应将战略方案中规定的总目标进行分解。首先是按单位分解，即把企业目标分解到各车间、各科室，各车间再把目标分解到各个班组，班组还可把目标分解到各个工人。其次是按时间分解，即把长期的总目标分解成短期的目标，使之具体化。目标层层落实后，还要与考核和奖励制度结合起来，以便调动广大职工群众执行战略的积极性。 2）行动计划的编制。经营战略只是规定了企业经营的方向、目标和基本措施，它是比较原则的、粗略的。为了使经营战略得以顺利执行，还得编制具体的行动计划。通过编制行动计划，可以进一步规定任务的轻重缓急和时机，可以明确每一战略项目的工作量、起止时

米其林：以“Career Manager”为中心

米其林：以“Career Manager”为中心 “Not hire for today，we hire for the future”，这是米其林中国投资有限公司HR总监齐晓峰在和记者交谈时说的第一句话，也许这句话可以看作是对米其林“滚动的奇迹”的阐释之一。提到米其林，那个“白白胖胖，身上圈线环绕的”米其林轮胎人就会跃然于眼前。作为世界轮胎三大巨头的佼佼者，米其林成为保时捷、奥迪、雪铁龙、标致、通用、本田等中高档汽车品牌的供应商。总部位于法国克莱蒙-费朗的米其林，在中国投资的十年间，业务得到了快速发展：从生产一条轮胎，到建成亚太地区重要的轿车、卡车轮胎基地；同时在国内中心城市设立办事机构，形成有一千多家网点的经销网络，员工总数从当初500人增加到目前的5000人。米其林何以能迅速在中国取得成功呢？在米其林的上海办公室里，整个办公平台是敞开的，除了会议室之外，近百个办公桌没有一个隔断，即使米其林（中国）公司董事长兼总裁夏逸夫也和员工一样，他的办公桌椅连着的是他秘书的座位讲究平等和以人为本的人力资源管理制度，或许成为其成功的原因之一。 “每个员工，不论职位高低，在米其林的职业生涯中都会有一个Career Manager（职业发展经理）跟踪他们的发展。基于他们对个人、职业、培训和工作机会的了解，Career Manager 承担着在员工个人发展与公司业务需求间寻求最佳匹配的责任。”这是米其林HR部门对公司和员工的承诺。从第一天开始 “每300个办公室及技术人员有一个专职的Career Manager，每500个现场操作人员有一个专职的Career Manager.”齐晓峰说，在米其林，这样的人力资源系统已经运作了几十年。米其林的Career Manager的分布设计是全面的：在纵向上，按照所负责的区域分为全球、地区、国家、城市的职业发展经理；在横向上，按照技术性部门、服务性部门等又有区分。每个层次的职业发展经理的责任，就是关注、跟踪自己所在范围内的人才流动。 “Career Manager要和自己所负责行业的直线经理保持非常好的沟通关系，”齐晓峰说，每年在做未来的业务计划时，职业发展经理要非常了解自己所负责的行业中，经理、工程师或现场操作人员等不同层次的职位，需要具备何种性格、技能、年龄和身体状况等多方面条件的员工能够胜任。例如，米其林的设计人员需要经过3-5年的打造或培养才能胜任工作，米其林要求对人员的配置要提前做好准备。因此，Career Manager要很清楚，在未来三到五年，自己所负责

米其林在中国

米其林在中国工管08A 4108000099 王浩一、公司背景米其林集团是全球轮胎科技的领导者，发展至今已有110多年的历史。从1946年发明可以改善车辆操控性、安全性并延长寿命的子午线轮胎，到如今成为世界轮胎三巨头的佼佼者，法国米其林集团就一直是全球轮胎行业的技术领袖，在国际市场，驰名的保时捷、奥迪、雪铁龙、标致、通用、本田等中高档汽车品牌都是米其林轮胎的忠实用户。除了轮胎以外，米其林集团还生产轮辋、钢丝、移动辅助系统(如PAX系统)、旅游服务(如ViaMichelin，GPS）、地图及旅游指南，其中地图与指南出版机构是该领域的领导者。米其林集团在五大洲设立75家工厂，6个橡胶种植园；分别在法国、日本、美国、泰国及中国设有研究与测试中心，在超过170个国家设立了销售与市场机构。每年，米其林集团全球生产：194，000，000条轮胎和19，000，000份地图及旅游指南。米其林集团在2010年全球五百强排名中，以205.81亿美元的营业收入和1.47亿的净利润排在第426位。1995年，米其林集团率先抢滩登陆中国市场，通过技术转让与中国轮胎国企——沈阳轮胎厂合资成立米其林沈阳轮胎有限公司，正式进军中国市场。二、商务模式扩张策略+技术+营销+服务的一个完整而又完善的商务模式。（一）聚合能量组建轮胎航母进行有效的资源整合，实现强强联手、优势互补，以提高企业的竞争合力，这已经成为当今企业应对国际竞争的思维共识和重要举措。米其林集团深刻认识到：要分割中国市场这块巨大蛋糕，以绝对优势占领中国的轮胎市场，必须抓住机遇，在技术、资源、资金等方面实现与中国轮胎巨人的联手合作，“滚出”一条中国化的经营道路。 1995年，米其林集团率先抢滩登陆中国市场，通过技术转让与中国轮胎国企——沈阳轮胎厂合资成立米其林沈阳轮胎有限公司(MSTC)，生产“米其林”牌轿车轮胎，米其林控股85%。在短短一年多的时间内，米其林很快熟悉了中国的产业的环境，在这个老牌重工业城市拿到一个大的卡车合作项目。1997年，米其林再度与沈阳轮胎总厂合资三个轮胎厂，全面提供中国市场所需的轿车、轻卡及卡车子午线轮胎。在合资的三个厂中，米其林均持股85%，四个厂的投资总额为1.2亿美元。至此，米其林站稳了登陆中国的第一步。 2001年4月，米其林集团投资2亿美元与上海轮胎橡胶股份有限公司(STRC)建立上海米其林回力轮胎股份有限公司，米其林控股70%。随着沈阳4个厂合并完毕，米其林在中国的市场、营销整合已完成大半。在未来可以完全自主调配生产基地的情况下，集团实现了对“米其林”和“回力”两个品牌的控制，从而加强了对中国业务的管理。投资公司的建立，则为接管上海现有的财务、物流、采购、信息技术综合性支持平台做好了准备。这一策略使米其林成功构建了在中国的战略格局：从MSTC到STRC，中国一南一北两个最老牌的轮胎工业生产基地聚于米其林麾下，拥有了“米其林”和“回力”两个品牌。在竞争中“米其林”主打高档市场，而“回力”则瞄准大众市场。产业布局跨越南北，克服了地域辽阔带来的空间障碍；从轿车到卡车、从高档品牌到中档品牌的产品结构，满足了中国多层次的市场需求。（二）科技独尊擎引创新旗帜米其林正是用科技的力量推动了企业的发展，打造了国际化的品牌。在过去一个世纪中，米其林缔造了无数的骄人成就：制造首条轿车轮胎、火车轮胎及卡车轮胎；1906年推出首条可拆卸轮胎；把内胎融入外胎结构，成为无内胎设计的鼻祖；1946年发明轿车子午线轮胎，发展至今已成为全球轮胎业的标准；制成首条具备胎面花块自动磨锐功能的雪地轮胎；首条飞机及摩托车子午线轮胎等等。面对这些成就，米其林没有沉迷，而是在技术创新上不

13年川大《经营战略管理》作业

《经营战略管理》第一次作业答案你的得分： 97.0 完成日期：2013年12月06日 20点05分一、单项选择题。本大题共20个小题，每小题 2.0 分，共40.0分。在每小题给出的选项中，只有一项是符合题目要求的。 1.明兹伯格认为战略是（）： ( B ) A.目标 B.模式 C.方向 D.连线 2.战略管理过程不包括以下哪个内容（）： ( A ) A.战略分析 B.战略制定 C.战略实施 D.战略评价 3.企业的根本目标是（）： ( A ) A.资源转换增值最大化 B.收入最大化 C.股东价值最大化 D.员工满意

4.外部统筹是对企业的哪一环境进行分析（）： ( B ) A.内部分析 B.外部分析 C.中观分析 D.经济环境分析 5.老龄化是对以下那一个环境因素的分析（）： ( D ) A.政治环境 B.技术环境 C.全球化环境 D.社会分化环境 6.五种力量分析不包括以下哪一力量（）： ( C ) A.顾客 B.供应者 C.政府 D.替代品 7.根据行业生命周期理论，市场增长速度缓慢是在以下那个阶段（）： ( A ) A.发育期

B.成长期 C.成熟期 D.衰退期 8.以下属于典型垄断竞争行业的是（）： ( C ) A.公共给水部门 B.民航业 C.家电行业 D.农业 9.以下属于无形资源的是（）： ( C ) A.厂房 B.土地使用权 C.员工忠诚 D.现金 10.竞争能力又称为（）： ( B ) A.能力 B.资源 C.独特竞争能力 D.核心能力 11.价值链分析的最早提出者（）：

( B ) A.明兹伯格 B.麦肯锡公司 C.波特 D.安德鲁斯 12.价值链分析中，属于基础性作业的是（）： ( B ) A.基础管理 B.进货后勤 C.人力资源管理 D.采购 13.以下那个方面不属于平衡计分卡内容（）： ( B ) A.财务 B.目标 C.顾客 D.运营 14.SWOT分析中，W 是（）： ( B ) A.长处 B.短处 C.机会

米其林企业文化

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 米其林企业文化法国百年老店——世界头号轮胎巨人“米其林(michelin)”以13万员工、18个国家，70多家工厂的雄厚实力，在全球市场中雄踞同业榜首。米其林之所以获得如此骄人的业绩，与其企业文化的深刻内涵密不可分。文化一：突出公司品牌和形象米其林很重视与媒体的关系，但其宣传的聚光灯却始终聚焦在米其林的品牌标志——轮胎人“必比登”(bibendum)身上，而不是老板爱德华·米其林(edouardmichelin)身上。文化二：创新挑战自我现在人们一想起辐射层轮胎，就自然地联想起“米其林(michelin)”这个在轮胎界享有颇高威望的名字，因为这项1964年申请专利技术从拖拉机轮胎运用到飞机轮胎，足足冲击了40年的轮胎历史。近百年来，米其林为世界轮胎的进步不断地研究、发明、创新…… 现在，米其林集团分别在法国、日本、美国及中国设有研究与测试中心，在全球生产及推广众多的品牌和产品。除了轮胎以外，米其林集团还生产轮辋、钢丝、地图及旅游指南。其中地图与指南出版机构是该领域的领导者。著名的法国“红色指南”在2000年已有100岁。 1 / 9

文化三：崇尚节俭对于一个年轻亿万富翁来说，爱德华·米其林始终保持简朴的生活是非常难能可贵的，也为公司上上下下树立了一个非常好的榜样，这远比空洞的说教更有价值和作用。 1999年，当年仅36岁的爱德华从父亲手中接下米其林的帅印时，他成为法国cac40(40种股票平均价格指数)俱乐部里年龄最小的成员，并跻身欧洲最年轻的富翁之列。米其林家族历代掌门人生活简朴，作为欧洲最年轻的富翁之一，爱德华也毫无富豪的派头，过着同平凡人一样的生活。他既没有豪华游艇，也没有私人飞机，唯一的奢侈品是一辆6万多美元的奥迪rs4跑车。该车装有米其林轮胎，可以为公司做广告。文化四：开拓新市场海外事业的蓬勃发展是500强企业的一个共同特点，也是做大做强的必由之路。米其林1988年在香港成立了销售办事处。为进一步加强在中国市场的发展，又于1989年在北京成立了首个代表处，负责产品推广及筹备分销网络。现米其林在上海、广州、成都、沈阳及香港都设立了营销办事处，销售网络遍布全国。1995年底，米其林集团与沈阳市达成协议，成立米其林沈阳轮胎有限公司(mstc)。它是米其林首个在中国的合资项目，其目的主要生产米其林品牌的轿车、轻卡及卡车轮胎，以满足国内不同消费者的需要。与此同时，米其林在上海成立了研发中心。研发中心着力满足中

超市经营管理策略和技巧

超市经营管理策略和技巧现在，通常商业企业存在的问题最主要体现在下列一些地方：一、工作热情较高，但欠缺基本的工作技巧;如，根本不懂得商品陈列技巧及订货技巧。商品的陈列混乱，订货凭感觉。二、人员工作执行力较差，工作安排好些限于上层安排，或到达中层，没很好的落实到门店/基层上。--不过，这本身是一个比较漫长才干达成的进程。三、门店地面、货架及商品等的清洁卫生，人员服务等基本工作地方做得远远不足; 四、极多地方没专业的工作流程，或有啦流程但没按照流程工作。导致工作重复或某些工作没专门的负责人或责任人。如，没相应的供应商撤场流程，导致几个供应商撤场后，货款支付完

毕，仍有商品在门店造成积压商品，以及货款支付后再退货，然后供应商不再合作，导致货款多付。五、商品上：商品没系统安排，没明确的商品组织结构概念，导致商品只有进，不停地进，并没终止，电脑系统中甚至门店里无效商品极多; 六、财务上：销售预算过高，导致销售完成比例较差，按预算完成率对人员考核上存在有误差问题，也导致费用预估的不明确及超出。或销售预算过低，无法起到让人员发挥潜能。七、定位：是发展?朝哪个方向进行?是加强经营?未来怎么样面对?是调整?调整方向怎么样? 工作及思路一、人事管理及培训：

1、人事架构及管理形式： A、制定明确的人员编制及岗位分布，并制定其相应的薪资级别，以使员工努力学习专业技能以求晋升到更高岗位，杜绝大锅饭行为; B、加强内部所有人员培训，以内部晋升为主，以外部招聘为辅，加强人员建设。 C、制定好营运系统框架，以使工作落实渠道顺畅，理顺沟通渠道。 D、总部应以检查为主，不应深入管理。 2、培训

海底捞公司企业战略管理分析_夏玮

目前，海底捞公司在全国的１５座城市有７１家门店。在外部行销方面：该公司通过广告宣传、承诺服务等实行差异化服务：在海底捞用餐，消费价格算中上；但是走进餐厅，服务员会为坐在等待区，等叫号排队的顾客送上免费水果、饮料、零食，以及扑克牌、跳棋之类的桌面游戏，供大家打发时间；餐厅还主动提供免费上网、美甲、手部护理、擦皮鞋等服务。用餐时，除了给客人眼镜布、手机袋，长发女性送上橡皮筋、孕妇送靠垫，婴儿还提供婴儿座椅、老人有轮椅，加上不停地换毛巾、甚至剥虾壳外，连上厕所都有专人替顾客开水龙头，顾客也许还会意外收到餐厅赠送的鲜花、冰淇淋、果盘等。海底捞员工介绍，海底捞从不考核各分店的营业额、获利率，考核标准只有员工满意度和顾客满意度，以及员工的创意服务点子。在内部行销方面：海底捞做到了感动每一位员工，该公司将“人情管理”运用到了极致。除了高额奖金利诱，三分之一员工来自老板张勇的老家四川；店长、老板身先士卒，尊重员工，更重要的是，企业为员工提供各类奖励，内部提供晋升制度、设立学校让员工子女免费就学、给员工父母“发工资”、建立爱心基金扶助员工家属就医等激励，都大幅提高员工的忠诚度。一线员工也被授予据说两百元人民币以下的权限，可以为顾客免单、送菜、打折及赠送小礼物等，这些都是其他地方大厅经理才有的授权。在互动行销方面：正因为海底捞公司做到了感动每一位员工，所以只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息—— —安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子—— —这种效率只有在麦当劳有过；店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。很多时候我都感叹：这是一个什么企业啊，他们简直是在创造奇迹！而最让我惊奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。这样才能感染每一位顾客。海底捞的核心理念—服务高于一切，非标准化的顶尖服务：下面我将从ＳＷＯＴ模型进行分析。从上面ＳＷＯＴ中可以看出，该公司积极的员工群是该公司重要的优势之一，那该公司的员工是怎么样的呢？他们又是如何做到别的公司所不能的呢？他们又是如何成为该公司的核心优势的呢？正式通过“感动每一位员工”，该公司才可以使员工达到上述要求。情感服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的—— —将别人对自己的情感传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是情感服务。要传递就要有来源，谁来给员工情感？谁来感动员工？海底捞的管理者来感动每一名员工，将情感传递给每一位员工，再通过员工传递给每一位顾客。那海底捞是如何来做的呢？１、新员工入职培训：海底捞的工作时间是相当长的，工作强度也很大，新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间，每天只上６个小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说，就跟度假似的。新员工接受入职培训以后底气更足。２、新员工所受到的礼遇：新员工到店后的待遇，只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。其次，新员工提前下班，单独吃饭。新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。３、协作比分工更重要：海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上夏玮１，２（１，东南大学经济管理学院，江苏南京２１００９６；２，南京银行股份有限公司，江苏南京２１００００）海底捞公司企业战略管理分析摘要：四川海底捞餐饮股份有限公司是一家走服务差异化战略，始终秉承“服务至上，顾客至上”的理念，提倡个性化的服务。本文将从外部、内部和互动行销方面和五力模型和ＳＷＯＴ模型等方面分析海底捞的成功之处。关键词：海底捞；差异化服务；人情管理；绩效激励中图分类号：Ｆ２７１文献标识码：Ａ文章编号：１００８－４４２８（２０１４）０５－２０－０２ 20 --

米其林的成功之道_创业故事

米其林的成功之道米其林的成功之道 1889年，爱德华·米其林在法国克莱蒙费朗创办了一家轮胎作坊，因为需求量大，他的轮胎作坊没几年就成了一家大公司。随着规模越来越大，爱德华接触到的业务也越来越多：他发现造船挺赚钱，于是成立了一家造船厂；他觉得酿酒业也很不错，于是又成立了一家酿酒公司；随着项目的增加，他觉得运输业这笔钱也应该由自己来赚，于是又成立了一家铁路运输公司…… 爱德华的商业帝国越来越大，就在他慢慢成为克莱蒙费朗最有钱的人时，问题开始出现了：他每天有处理不完的事情，每天都有做不完的决定，他每天都忙得精疲力尽，可是几年之后，包括轮胎公司在内的所有业务却都开始亏损了。“为什么我这么努力却还是做不好？”爱德华纳闷极了。有一天，爱德华因为酿酒公司原材料的问题来到一座葡萄园考察，他看到农户们正整篮整篮地把一些青葡萄摘下来倒掉，不无心疼地问：“这些葡萄看上去并没有什么问题，为什么要把它们摘下来扔掉呢？”

“如果不摘掉部分葡萄，所有葡萄会相互抢夺养分，最终所有葡萄都会长得不够大，不够甜，而摘掉一部分就能为其他葡萄省下更多养分，其他葡萄也就能长得更大更好了，不仅产量会更高，价格也能卖得更好。”农户们笑笑补充说，“如果舍不得摘掉它们，我们反而会损失更多呢！” 农户们说着，继续忙活去了。爱德华则开始反复咀嚼他们的话，渐渐地从中总结出一个道理：“这和我管理公司又何尝不是一样呢？我总以为揽下的业务越多就越成功，其实这是在分散我自己的精力，结果连一件事情也做不好。” 在那一刻，爱德华做出一个决定，摘掉那些分散自己精力的业务！此后短短半年时间，爱德华就先后关闭或出售了除轮胎以外的所有公司和业务，全力以赴地做一件事，而最终这件事也成就了他的伟业。到现在，他的轮胎业务已经覆盖全球200多个国家和地区，他的轮胎——米其林，如今被誉为“全球轮胎科技的领导者”。 “舍得放弃，才能拥有更多。”作为米其林的创始人，爱德华在晚年的时候曾这样教导他的子孙，“专注地做好一件事才能真正创造成就，贪心不足只能让自己一事无成！”

企业经营的三大策略

企业经营的三大策略在我国经济结构大幅转型的今天，一大批中小企业的市场营销策略是包容万象的，很多企业的市场连最起码的营销发展都不懂，无资源、无战略、市场定位模糊，销售模式粗放等因素，都导致了中小企业发展障碍，尤其对于资源资金都很薄弱的重要企业来说，一旦市场定位错误，市场营销策略失败，可能会导致企业遭受灭顶之灾。虽然市场机会无限，但是对于中小企业来说营销确实难做，那么到底如何探索中小企业营销之道呢？比优买总结除了一些与之相适应的营销策略，以此帮助一些中小企业不断开发市场，抓牢市场，改善经营，走出困境。一、集中资源策略中小企业资源战略是企业一切经营活动的统帅，而经营战略和营销战略的制定也是要依据资源战略，因此凡是企业所需要用到的资源，如资金、技术、人力、设备、品牌影响力、销售网络等都是企业的资源，正是因为中小企业资源不足，所以更要合理、有效的利用，比优买研究室认为中小企业更适合于资源集中战略而非分散战略。以中小企业有限的资源，如果过度分散使用，其发挥的作用往往是有限的，但集中使用的话就可能会威力无比，预期在很多市场上蜻蜓点水，还不如在一个市场上称王称霸。因此过于分散的营销模式只会使企业失去资源优势，由于其资源战略失误导致的后续经营难以为继是很多企业失败的教训。二、步步为赢策略有些中小企业喜欢求全求大，因此往往一下子去做很多市场，结果每一个都做的不深，不透。营销到懂得找到适宜的开发资源，采用市场逐步开发、步步为营的策略，带一个市场开发成功后，再开发下一个市场，这样的营销策略是非常成功的，也非常适宜中小企业去运作。比优买按城市提供客户管理的平台，就是为不同市场实行不同的营销策略、实施不同的销售办法提供了便捷通道。页脚内容1

战略管理分析框架

战略管理分析框架经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。

一、外部环境分析企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。（一）行业结构分析在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。（A）现有竞争对手分析 1、信息收集在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。（1）综合目标研究：我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略重点。

营销案例之米其林如何赢在中国

案例分析：米其林如何赢在中国提示：“那时有点像推销药的，跑县城。要跟各种各样的人打交道，跟他们去灌输米其林的概念。”叶菲的嘴角微微扬起插语：在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后，米其林担心的事情发生了，曾在轮胎界也掀起了“柯达快速彩印”旋风，固特异开始了疯狂的圈地运动 2005年9月，夏逸夫举家迁至上海，其新的办公地点就设在浦东新区的浦项大厦里。此前，夏的角色是米其林亚太区卡客车轮胎高级副总裁。作为米其林(中国)投资公司董事长，夏同时掌管着包括米其林(中国)投资公司在内的总共三家公司。除了休息日，每天早上7点半他会准时出现在办公室里，通常要工作到很晚才能回家。为了方便沟通，他还报名参加了中文学习班。但是，最近因为经常出差，夏已经落下了很多节课。多品牌的第一份考卷米其林在中国实行的多品牌策略，是夏逸夫之所以如此忙碌的众多原因之一。

事实上，实行多品牌的产品策略，全面覆盖汽车市场的高中低端，一直是米其林中国战略的重要组成部分。目前米其林在中国拥有米其林、回力、百路驰三大品牌，这三个品牌分别针对不同的目标消费群体：米其林定位在高端市场，意在提升品牌形象；收购的中国本土“回力”品牌，定位在对轮胎质量和价格两方面都有所考虑的用户群；百路驰品牌则面向年轻、追求激情和时尚的消费者，主攻SUV市场。然而，自米其林2001年收购上海正泰橡胶厂，成立上海米其林回力轮胎股份有限公司开始，该公司就一直处于亏损中。因此，如何扭转回力长期亏损的局面，就成了夏逸夫上任后需要直面的第一份考卷。考虑到回力轮胎出口业务利润有限，夏决定逐渐减少出口，专注于保持和巩固其国内细分市场上的领导地位。同时，米其林增加了上海米其林回力公司生产米其林轮胎的数量，试图通过优化公司的财务结构和生产结构，实现盈利。这些措施已初见成效。2005年，回力的亏损额比上年减少了一半，亏损数额也从2001年2亿元左右降到了6000万元。到今年第一季度，回力财务状况已经有了很大的改善。“我们今年基本上可以做到持平。”夏逸夫对《中国新时代》记者表示，“希望通过降低生产成本、提高生产力，提升上海这家轮胎厂的业务增长量，使其更好的运转起来。” 另外，米其林还对回力轮胎的定位做出了调整，主要定位在大众汽车轮胎消费市场，并从以前的专业司机人群向更广泛的非专业人群扩展。米其林今年将推出“回力客户优先计划”，计划拓展150家甚至更多的经销商，以进一步推广回

关于旅游企业经营战略管理

关于旅游企业经营战略管理运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。今日本人把整理好的旅游企业运营管理分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦! 旅游企业经营战略管理旅游企业战略管理概述战略是贯穿于一个企业或一定历史时期内，决策或经营活动中的指导思想及其指导下关系到全局发展的重大谋划，战略管理理论出现在20世纪50年代末和60年代初。企业战略的产生及作用一、企业管理形态的发展——五个阶段 1、现代工厂企业形成和建立阶段——经验管理形态 2、现代工厂企业实现大规模生产阶段——以生产为导向的生产型企业管理 3、现代企业重视商品推销阶段——以推销为导向的生产型管理 4、现代企业以市场经营为中心的阶段——生产型转变为经营管理型 5、现代企业以战略为中心的阶段——战略型管理的新时代二、企业战略管理思想的历史发展企业战略管理的四个发展阶段：在规范化、工作质量、领导层的参与、指导战略的决策以及有效实施等方面均有发展。 1、预算与控制

早期系统管理方法的表现，即基于企业所处环境大致稳定的假设，企业开始建立标准化的管理程序和操作方法，企业资源有限而稳定，所谓最具战略思想的管理就是拟订一个能覆盖企业各个方面收入、支出状况的预算，并将实际状况与之比较，以求控制和调整企业行为。 2、长期计划明显标志是延长预算(计划)的时间跨度。结果是资源的更有效部署和对企业长期的竞争地位作出及时的决策。 3、战略计划滚动计划的办法被广泛应用，年度计划起了关键性的作用。 4、战略管理战略规划与战略管理统一，全面分析外部环境的各种复杂因素，分析内部的资源条件以求与外部环境的适应与平衡。强调拟订战略目标，筹划战略实施方案，并对其实施加以控制。企业不断地注重于信息收集，掌握环境动态，迅速反应。特点是普遍的战略思考，所有的管理层次都程度不同地包括在战略管理体系之中;其次是综合的规划过程，是综合的，又是灵活而富有创造性的。三、服务产品的特点与服务生产系统 1988年，服务业占美国GNP的72%，吸纳劳动力75%。 (一)服务产品的特点 1、无形性经历、感知。为管理者和员工创造一套服务价值观，为整个服务经历增加可感知性。 2、生产和消费的同时性许多企业减少顾客参与所导致的不确定性和多样性。

哈佛经营管理学_第九章哈佛的经营管理策略

一、哈佛的销售管理策略顾客不是我们与之争论或斗智的对象，谁也不能在与顾客的争执中取胜。克罗克是美国400名大企业家之一，被企业界誉为没有国界的“麦当劳帝国”的国王。他责任心强，关心下属，更关心下属分公司的发展状况。他时时都坐卧不安，深思熟虑。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，亲自下来检查工作，尽量得到第一手资料。麦当劳公司曾一度经济滑坡，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理摆官架耍威风，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间浪费掉。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，并立即照办。原来大部人都不理解克罗克，这是到底是怎么回事？不久大家才悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，明察秋毫，当机立断，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的发展。肯德基国际公司遍布全球60多个国家，繁衍的“子公司”多达9900多个。然而，肯德基国际公司难道一定能知道远在海外的分公司会时时刻刻听从肯德基总裁的命令吗？一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都惊慌失措，目瞪口呆，这3个分数是怎么评定的？起先，肯德基国际公司派遣有关业务人员到此，假扮顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员怎能好好闲情逸致，潇洒自如呢？哈佛认为对于企业的决策问题上，各个企业老板都应别拘一格，形成特色。惠普公司创造了一种独特的“周游式管理法”，鼓励领导人深入基层，体察民情。为此目的，惠普的办公室布局采用美国少见的“敞开式”大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公。各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，谁也不能搞特殊，大家平起平坐，共商大计，即使董事长也不例外。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。比奇飞机公司为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，于1975年建立了“劳动生产率会议”制度。公司从全公司9000名职工中选出300名出席“劳动生产率会议”的代表。当某一职工想提一项合理化建议时，便能随时与代表商议，出谋划策。该建议包括对工作方法的改进意见和改进预期会产生何种效果等项目。当该计谋交给“劳动生产率会议”以后，由领班、一名会议代表和一名“劳动生产率会议”的干部组成的小组，负责建议进行评价，该计谋能否发展公司，能否切实有利可图。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高生产率，并切实可行，那么，该计谋筹划者将得到1000美元的筹划预备奖金。