部门经理的绩效考核

部门经理的绩效考核通过量化的指标准确的评定部门经理的绩效，从而对薪酬分配提供可靠的依据。λ基本说明：

绩效评价，包括业绩考核和能力评定。对经理的绩效评定，每一项问答表现优秀加一分，表现不佳扣一分，表现平平不得分，最后计算总

分。λ业绩考核：

此项考核主要考核在一定时间内的任务完成情况。主要包括有以下指标：目标的完成度、难易度、贡献度。

目标完成度●完成情况：能否总是在规定期限内完成工作？或者尚能在规定的时限内完成工作，还是经常需要上级的催促才能按时完成工作，或者一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作？在困难或者环境变化的情况下，是否也完成了计划的工作？是否很快、很迅速、高标准、高质量、创造性的完成交给的工作？是否在完成工作的同时，又能很好地控制成本？如果工作没有完成是由于环境的变化还是个人能力的问题？或者是工作太多了，根本无法完成？在工作中是仅仅要求完成任务还是主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问

题？上级人员交给其工作时是否放心？●完成质量：提交的程序是否经常出现很多BUG？是否经常需要修正或调整？编码是否严格遵

守代码规范性？用户对其开发的软件是否满意？●完成时间：总是提前完成任务，还是总是强调客观原因而无法准时完成任务？是否经常需要有人催促才能完成工作？

难易度所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作？或者是很烦很累枯燥无味的工作？所完成的工作是一般程序员都可以充分达成的目标，还是不易达成的挑战性目标？如果本人不在，本部门或本小组是否有替代的人？

贡献度其所作的工作对公司创造了多少直接效益？多少间接效益？或者降低了多少成本？工作完成后的成本情况如何？是否有效地控制成本？是否在圆满完成本职工作以外，还积极主动地从事其它相关

事情？是否尽力为公司创造最大利益，在各方面尽了最大努力并取得了一定的成果？能力评定：能力评定是通过对经理的日常工作的工作表现，观察、分析、评价其所具备的工作能力。对其经理的能力评定，主要包括以下几项：技术能力、理解力、沟通能力、主动性、团队精神、战略策划能力、组织能力、领导能力。

技术能力●业务知识：上级交待工作时是迅速、准确地抓住工作的关键还是反应迟钝，迟迟不能理解？是否在一个月内就迅速熟悉了新岗位的工作？还是在新岗位工作超过三个月了还对许多业务流程不很熟悉，从而不得不经常问别人？是否经常有人来请教相关技术问题还是总是有问题问别人？是否本部门有一些业务只有他熟悉？●解决问题能力：在自己的工作中遇到障碍是自己独立解决还是遇到不懂的问题就立刻问别人？是否一些新知识从未学过，却能很快地上

手？是否为实现目标和解决问题努力寻找合理的新方

案？遇到难题，是否能坚持不懈地完成工作？●市场能

力：在编写程序时是否总是考虑使用者的需求？在编写程序时是注重界面的实用性、客户的满意度还是老谈所谓的概念，技术？●工作效率：在工作中是否有很强的工作效率意识？是否总是比别人快地完成任务？

理解力是否总是迅速地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到程序开发当中？同时常常能够立刻提出更好的解决方案？是否迅速理解客户的需求？布置任务是否不能很快理解，总是反复询

问？交待任务时是否总是显示出迷惑不解的表情？

沟通能力是否能够很好地和同事相处？是否乐于帮助别人？特别是对后来者给与积极帮助？对上司、外来人员的言谈举止是否富有礼节？是否给人以诚实、开朗的印象？是否属于高傲的人？是否很少有朋友，而且常与人有无谓的争执？和人谈话时是否认真倾听对方的诉说，虚心接受对方的意见？

主动性是否对公司的状况提出过建议、意见和合理化建

议？开发程序中是否努力改善工作质量，以一贯的态度将工作从头到尾做完，并使程序尽善尽美，一定要把工作做完才离开公司。还是常说“算了，就这样吧？！”之类的言语？在工作中给人的感觉是踏实，有始有终还是懒懒散散，吊儿郎当？上班时是否常打私人电话，是否经常浏览不相关的网页？是否上级没有具体指示之前自觉完成业务？是否经常寻找与自己业务相关的业务做？是否积极学习业务知识？对其不在监督也能迅速的完成任务？是否对上司是否有敷衍的情况？是否有辞职或调动的打算？是否经常对公司抱怨？是否对别人不愿意干的工作也主动承

担？是否具有不满足于现状，积极奋进的精神还是有过一天算一天的想法？

团队精神●纪律性：是否遵守理解公司各种规章制度而努力？并能规劝他人? 是否努力理解上级的批命令并圆满的贯彻执

行？是否严格遵守工作时间？有无经常迟到、早退、无故缺勤的情况？在工作时间里是否热衷于工作？●主人翁精神：是否存在浪费的现象？是否经常利用职务之便为自己牟

利？是否注意收拾和整理工作场所？●协作性：是否能和同事很好的合作？是否使人觉得经常多嘴多舌、指手划脚？是否不推不动，只求自己方便、合适？是否经常支持并积极参加公司各种活动？

战略策划能力是否能够经常考虑并预见本部门的发展趋势?是否很早就制定部门的发展计划？能否根据预测，正确地选择部门使用的开发工具，成功地提出新的开发模式？

组织能力是否自己整天忙于业务而根本没有时间进行管

理？是否极其关心部门的成本？尤其是人力资源的成本？是否将工作的重心放在本部门的效率提高上，而不是只是具体的做业务上？本部门是否有简便实用的开发规范？部门开发的程序是否有很好的质量控制保

证？本部门的开发文档、系统分析文件、帮助文件等是否完善？

领导能力●招聘人员: 是否招聘过不合适的人员？其招聘的人员有多少没有过试用期而被辞退？或者招聘的人员过了试用期还不能很好的使用？其招聘的人员有没有因表现优异破格提拔过？新近的人员是否对其进行过基本的培训？使其很快的适应新的环境？●使用下属:

领导的部门是否充满活泼、朝气、团结？对本部门人员的技术水平状况是否特别清楚？手下员工对其是很满意还是敬而远之？假如将其撤职，是否能得到部属坚定的信赖与支持？是否考虑部下的能力和欲望，进行合理的组织和分配？是否确实给本部门人员与帮助、建议，以充分发挥本部门人员的才能？领导本部门人员时，是否自己率先示范？本部门的人员流失率一年中是否超过20%？是否给每个部门人员都有明确的发展方向？使其朝这个方向努力？

是否仔细地聆听部属的意见，并能公平地对待下属？是否能关心手下员工，鼓励优秀、批评落后？部门人员能力较强，能否很快地提拔或推荐？部门人员能力较差，能否将其放在合适的位置？●培养人

才: 是否将培养人才作为其工作的一部分，并积极地实

行？本部门在其领导下是否涌现出优秀的人才？

部门经理绩效考核实施办法格式

部门经理绩效考核实施办法(试行) 为了贯彻执行公司绩效考核制度,规范部门管理,将企业的绩效与部门的绩效直接挂钩,建立切合公司实际的绩效考核制度,特制定部门经理绩效考核实施试行办法。一、目的 1.1客观公正地分析和评价部门经理履行职责情况及部门实际工作效果,并依据考核结果正确地指导分配、实施奖惩,以充分激发部门经理的聪明才智和创造热情,保障公司的可持续发展。 1.2完善部门目标管理责任制体系。二、适用范围本办法适用于本公司各部门经理的日常工作考核。三、考核原则 3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对部门经理进行考核。 3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。 3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时进行沟通。 3.4部门联动原则：部门经理最终绩效受部门整体考核结果的影响。 3.5目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。 3.6可操作原则:考核标准明确、具体、可操作,从而客观公平地测评各部门业绩大小、差距与不足,并据此做到奖罚分明。四、考核组织公司成立考核小组，对各部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、各部门经理、人事行政部组成。考核结果由人事行政部汇总并根据考核结果核定部门经理绩效。

五、考核方式 5.1 采用月度考核制，每月对部门经理进行考核。各部门须在次月5号前上交本部门上月的绩效考核表到人事行政部存档, 不能在规定的日期内上交考核表的，视为部门工作失误。每延误1天，对部门经理予以罚款50元处理。 5.2 采用通用评价和岗位职责评价法并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。 5.3 各部门以公司下达的月计划和部门职责为考核内容实施自评,考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。 5.4 各部门实行交叉考核制。即各部门相互制定与之工作要求相关的考核指标。 5.5 人事行政部对各部门经理考核的过程和结果有监督权。对考核有异议的，可以直接向人事行政部投诉，由人事行政部调查后报分管领导裁决。若在考核过程中弄虚作假，公报私仇,一经发现，对违规者予以50元罚款处理。六、考核评分办法 6.1 绩效指标评分等级分为: 5分(非常优秀)、4分(很好)、3分(合格/ 称职)、2分(需要改进)、1分(不称职)。 6.2 对每一评价项目进行定等或定级，确定每个员工在工作质量、服务态度、出勤等方面的具体等级。 6.3 对部门经理的目标管理及实际完成工作指标进行量化评定。 6.4 对同一项目不同的考核结果进行综合评定。 6.5 对不同项目的考核结果加以综合评定。 6.6 本部门自评部分占总分数的30%,其它部门评定结果占总分数的70%。 6.7 当月有重大贡献或工作过失的,董事长或总经理可直接予以加减绩效分数。 6.8 绩效分数的计算 6.8.1部门评分＝各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×30% 6.8.2其它部门评分＝各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×70%

部门经理绩效考核实施办法

为了贯彻执行公司绩效考核制度,规范部门管理,将企业的绩效与部门的绩效直接挂钩,建立切合公司实际的绩效考核制度,特制定部门经理绩效考核实施试行办法。一、目的客观公正地分析和评价部门经理履行职责情况及部门实际工作效果,并依据考核结果正确地指导分配、实施奖惩,以充分激发部门经理的聪明才智和创造热情,保障公司的可持续发展。完善部门目标管理责任制体系。二、适用范围本办法适用于本公司各部门经理的日常工作考核。三、考核原则重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对部门经理进行考核。分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时进行沟通。部门联动原则：部门经理最终绩效受部门整体考核结果的影响。目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。可操作原则:考核标准明确、具体、可操作,从而客观公平地测评各部门业绩大小、差距与不足,并据此做到奖罚分明。四、考核组织公司成立考核小组，对各部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、各部门经理、人事行政部组成。考核结果由人事行政部汇总并根据考核结果核定部门经理绩效。五、考核方式采用月度考核制，每月对部门经理进行考核。各部门须在次月5号前上交本部门上月的绩效考核表到人事行政部存档, 不能在规定的日期内上交考核表的，

视为部门工作失误。每延误1天，对部门经理予以罚款50元处理。采用通用评价和岗位职责评价法并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。各部门以公司下达的月计划和部门职责为考核内容实施自评,考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。各部门实行交叉考核制。即各部门相互制定与之工作要求相关的考核指标。人事行政部对各部门经理考核的过程和结果有监督权。对考核有异议的，可以直接向人事行政部投诉，由人事行政部调查后报分管领导裁决。若在考核过程中弄虚作假，公报私仇,一经发现，对违规者予以50元罚款处理。六、考核评分办法绩效指标评分等级分为: 5分(非常优秀)、4分(很好)、3分(合格/ 称职)、2分(需要改进)、1分(不称职)。对每一评价项目进行定等或定级，确定每个员工在工作质量、服务态度、出勤等方面的具体等级。对部门经理的目标管理及实际完成工作指标进行量化评定。对同一项目不同的考核结果进行综合评定。对不同项目的考核结果加以综合评定。本部门自评部分占总分数的30%,其它部门评定结果占总分数的70%。当月有重大贡献或工作过失的,董事长或总经理可直接予以加减绩效分数。绩效分数的计算 6.8.1部门评分＝各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×30% 6.8.2其它部门评分＝各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×70% 6.8.3部门经理综合的绩效分数＝部门评分＋其它部门评分绩效考核的管理 6.9.1 绩效分数在分以上,可享受400元的绩效奖金。

人力资源部经理的绩效考核方案

人力资源部经理的绩效考核方案一、人力资源部经理的绩效考核目的通过绩效考核（绩效评估和绩效薪酬）的管理，确保人力资源部经理能够正确履行其职责。有关的职责和目标包括： ⑴和上级总经理和横向部门之间的主要工作管理 ▲围绕公司战略、年度计划和月度运营规划，制订自己的《月度关键行动措施计划》（包括必要时先和横向的部门经理进行先期的沟通，然后确立该计划），再和总经理在绩效面谈时共同确定，同时和总经理一起设定《人力资源部经理绩效评估表》的相关指标要求。 ▲接受总经理在月度工作过程中给予的引导支持和检查确认，包括临时的工作安排，并纳入《月度关键行动措施计划》中。 ▲闭环跟踪，接受总经理对自己的《月度关键行动措施计划》（包括追加项）和《人力资源部经理的绩效评估表》的完成结果的绩效评估打分。 ⑵自我工作管理 ▲按照《日清日高表》的要求，高效完成一天的工作。 ⑶人力资源部团队管理 ▲负责对下属的工作绩效管理和业务指导工作，包括对下属的绩效考核工作，包括促进下属提出并落实提案改善课题等。 ⑷人力资源部业务管理 ▲负责公司各个职务说明书和制度化的制（修）订，检查公司各项制度和决议的执行情况； ▲依据公司竞争策略及长、中、短期经营目标，主导公司“目标管理”绩效考核的推行； ▲建立和规范公司人力资源管理体系； ▲组建公司的职业化团队及负责公司的各项管理变革； ▲深化公司的企业文化，辅助总经理建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业； ▲组织公司的人力招聘、绩效考核、培训、薪酬、社会保险等工作；二、人力资源部经理的绩效考核的实施人员和实施时机 ⑴总经理负责每月对人力资源部经理的绩效评估每月定规的时间，总经理负责对人力资源部经理的《月度关键行动措施计划》（包括追加项）和《人力资源部经理绩效评估表》的完成结果进行绩效评估，并打分。

部门经理绩效考核制度-计划部经理绩效考核表

部门经理考核制度暂定方案第一条考核目的 1、对中、高层管理干部的工作及贡献形成“制度性评价”。 2、为工资的决定及职务晋升、培训等人事决策提供依据。 3、使管理者为其直属员工的工作提供支持、帮助以及为他（她）们的发展承担责任。第二条考核原则 1、统一组织，逐级负责；领导与民主评议相结合的原则。 2、工作成果导向，注重实绩；定性与定量相结合的原则。 3、评价结果与奖罚相结合的原则。第三条考核范围有直属员工的分支部门领导、部门副经理、部门经理、总经办成员、总经理第四条考核内容及标准对部门经理以上公司中、高级管理干部业绩考核分目标任何完成情况评价及部门建设及员工管理评价两部分： ●目标任务完成及质量：主要指月初董事长下达给各部门的目标任务，针对部门制定的任务分解计划，对执行结果进行定量评价。各部门由于工作性质不同，评价指标可以结合实绩情况设定，参考评价表见附件一。 ●部门建设及员工管理评价：主要针对分管部门或部门人员的管理

是否严格、规范，部门工作是否井井有条，部门制定建设是否科学、规范进行评价。分以下四部分： 1、带领团队的工作业绩评价：工作班子建设是否有效，人员分工是否合理，岗位职责明确，事事有人做，部门内的沟通渠道健全，内部协调和外部接口良好。 2、领导和管理水平评价：定策略、带队伍的业绩，部门内有明确及切实可行的计划和策略（包括工作任务分解计划、部门人员综合素质计划、费用成本计划等），有明确的管理流程。对工作的组织、协调及任务开展的有限控制。人员工作积极性的调动、学习培训的开展以及人员的培养、输送机制、人员流动率的控制机制是否有效。 3、团结协作能力及精神：团队氛围、共同议事的机制，与各部门的接口顺畅、部门员工的主动性和服务精神。 4、费用控制情况：部门工作是否有成本意识。根据费用计划有效控制部门费用支出。具体指标要素见评价表（附件二、三、四）第五条考核方法及步骤 ●针对目标任务完成情况的业绩评价： 1、考核方式以直接上级领导考核评价为主，其他相关上级评价为铺，同级评价为参考（考核小组方式）被考核者进行工作述职，在个人总结基础上填写每月业绩考核自我评价，与上级进行沟通，完成对工作任务完成数量、质量情况的工作业

部门经理绩效考核实施办法

部门经理绩效考核实施办法一、目的实施绩效考核，将绩效考核结果与个人所得直接挂钩，提高工作效率。二、对象集团管理总部各部门经理三、考核者分管领导负责对下属部门经理业绩、能力进行考核。相关部门经理相互打分，重点考核其“合作性”等。根据工作相关度不同，评分的权重有所区别。下级参与考核，重点考核其“培养下属”、“公平性”等。四、考核内容考核内容为主要工作完成情况、工作能力及工作态度等三个方面，详见附表《管理总部部门经理绩效考核表》。分管领导考评内容：考核项目工作业绩（KPI）素质与能力下级考评平级考评简要说明对工作结果与目标进行对比评价（具体内容由各分管领导自行确定）。对作为部门领导人的部门经理的领导能力和策划能力的综合评价。由部属对部门经理培养下属、公平性、领导能力、纪律性、责任感等作出评价。对部门经理的合作精神、服务态度、业务知识、责任感、 226 权重 50% 10% 10% 30% 评分者分管副总裁（总监）分管副总裁（总监）下属用户部门、业务关联部门经理

五、考评等级根据综合得分，对所有部门经理月度绩效分为S、A、B、C、D 五个等级。对应分数如下： S 级总分110——120 A 级100——109 B 级90——99 C 级80——89 D 级79 以下六、考核奖金 1、经理月收入=基本工资+月度奖金 2、经理月度奖金计算公式月度奖金=基本工资×\u38598X团经济指标系数×\u26412X人考核系数本人考核系数=本人综合考核分数/100 本人综合考核分数=上级考评分+下级考评分+同级考评分集团经济指标系数：由经营计划部、财务部根据每月集团销售指标、利润指标、质量指标达成情况核定。近阶段，集团经营指标系数暂定为“1 ” 七、考核程序 1、组织：集团人力资源部统一组织，并负责将考核结果与奖金直接挂钩。 2、考核表：部门经理绩效考核依《部门经理月度绩效考核表》进行。 3、申诉：部门经理对考核结果有不同意见时，可申诉，由集团CEO 裁决。 4、汇总：各分管副总裁（总监）需于每月3 日前，将《部门经理月度绩效考核表》送交人力资源部，以便按时计算工资。（下属对领导考评）

部门经理绩效考核方案

附件1：绩效考核量表集领导能力考核量表（直接下属用表）部门经理姓名：考核要素界定分值考核得分充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 5 门目标能进行有效地再分解并指定相应工作计划目标管理能力能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极 4 主动地完成绩效目标授权与指导能力有足够的专业知识和能力培养下属；能够给下属提 3 供培训和发展机会培养下属能力能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 3 评价下属能力最后得分

关联协作能力考核量表（同事用表）部门经理姓名：考核要素界定分值考核得分及时有效地与考核人部门协作完成公司工作任务 5 协作能力考核人十分满意被考核者部门的服务质量 5 服务质量被考核人廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取 3 工作态度在公司各类经营管理会议上被考核者敢于真诚坦率 2 表达个人意见个人意见表达最后得分

部门经理费用控制考核量表部用表）部门经：费用预算费用预算执* 费用控制考核得分费用准预算执考核得分 B ≤ 90% 10 90% B ≤ 100% 8 100% B ≤ 110% 5 110% B ≤ 130% 2 130% B ≤ 150% 150% B 费用标预算执：费用 / 费用×100% 费用对于费用畸高的部门，必须由该部门明部审核后报总处理。 3

集团月度绩效考评表部门姓名考评时间2010.8.1 ——2010.8.31 考核项目权重考核内容关键工作指标完成情况本人自评上级考核部门季度关键工作完成情况关键基础工作（月重点工作及必须完成任务情况） 50分（本岗位日常工作完成情况） 60% 临时交办 10 分 1、月度内严格遵守公司各项管理制度，无任何违规违纪行为发生，岗责明确、各项工作落实、执行到位。（12 分）遵守遵守各项制度2、月度内不能够严格遵守公司各项管理制度，有 3 次以内违规违纪行为发生，岗管理岗责责明确、各项工作有落实、可以执行到位。（9.6 分）制度落实3、月度内有迟到、早退、病事假、不带工牌及其它违规违纪行为发生，岗责基本岗位违规清楚、各项工作基本有落实，但有推诿责任现象。（7.2 分）职责违纪 4、月度内多次不遵守公司各项管理制度， 6 次以上违规违纪行为发生、工作时效意

部门经理绩效考核办法

部门经理绩效考核办法一、目的为了建立和完善公司的人力资源管理体系，考核公司中层管理人员履行职责的情况，实施有效的管理与监督、激励与约束，确保公司总体战略目标的实现，特制订本办法。二、绩效考核的原则 1、公开性原则：要向被考核人明确说明绩效考核标准和指标、考核程序、考核时间等事宜，使绩效管理有透明度。 2、客观性原则：绩效考核要做到以事实为依据，对被考核人的任何评价都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 3、开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通和交流，评估结果要及时反馈给被考核人，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。 4、差别性原则：对不同部门进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准。三、绩效考核的适用范围及说明 1、本办法适用于公司的所有部门经理及副经理。 2、本考核办法是指通过签订内部绩效责任书的方式，确定部门经理应完成的主要任务，并按照一定的程序和方法，对部门经理履行绩效目标的情况进行考察、核实、评价，以此作为对部门经理进行管

理与奖惩的依据。四、绩效考核的方式部门经理的考核评价分三个部分： 1、直接上级的考核，即由事业部总经理直接对部门经理的KPI 指标进行设定和考核。 2、相关业务部门的部门经理进行考核，设定此项考核的目的是为了加强各部门之间的工作配合，促进部门改善工作流程，提高工作效率。 3、下属对经理的评价考核，设定此项考核的目的是，由下属员工对上级主管领导在培养下属的工作能力，以及处理工作上的公平性进行考核。五、KPI（关键绩效指标）的设定 1、KPI指标是指将公司整体的经营计划分解到各部门，各部门将分解到的经营指标设定为本部门分周期的、可量化考核的工作完成指标，KPI是进行绩效管理的基础和依据。 2、KPI是在每个季度的前5个工作日由事业部总经理和部门经理共同制定，对于考核的指标以及要达到的期望结果达成共识，并形成未来一个季度的《绩效考核表》。如果考核指标需要在一个季度中分不同的时间点进行评估及修订，需要在考核表中详细说明，并按时间点进行评估和修订。 3、各部门将确定好的《绩效考核表》发人力资源部进行备案。

部门经理绩效考核打分表

部门经理季度考核表部门：营销部岗位：部门经理姓名：年月日考核项目具体内容及定义考核标准考核结果任务绩效销售任务 1.根据公司下达的销售任务，结合市场分析,制订年度、月度销售计划； 2.结合公司下达的销售指标，制定相应的销售政策； 3.根据销售额计划,进行资源配置(人,财,物等),并将销售指标合理分解至各市场板块； 4.要求各市场板块缩短应收帐款帐期,根绝坏账。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 渠道管理 1.对各销售区域的人口状况、经济收入、生活水平及游客的消费能力进行分析，与各市场板块经理共同确定工作重点方向以寻求新的销售突破； 2.开拓新市场，建立批零一体化业务运作模式，增加销售渠道； 3.配合公司的销售策略，用好公司销售网络，合理布局； 4.检查销售渠道障碍，预测市场潜在危机并采取相应的解决措施； 5.定期拜访重点客户，密切客户关系。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 内部管理 1.制订岗位职责，进行岗位描述，明确工作流程、各级销售人员的权利与义务； 2.及时发现销售管理中存在的问题，制订和完善销售管理制度； A-10 B-8 C-6 D-4

3.根据各市场成长性及开发潜力，合理匹配推广费用预算并加以控制； 4.根据各市场的销售计划及促销计划，配以相应的促销费用并加以监控； 5.其它营销费用的审核及监控。 E-2 组织及人员管理1.设计并搭建市场板块销售组织架构； 2.制订销售经理、操作经理的考评细则，完善激励机制； 3.负责本部门的人事考评管理工作，并具体负责销售经理的月度考评工作； 4.合理评估人员素质，定期培训销售经理、操作经理及业务主管； 5.根据公司管理制度和绩效标准对下属进行激励,选拔,晋升,淘汰，以合理配置人力资源进行。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以40%，作为任务绩效的实得考核结果。决策与授权 1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程； 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责； 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施。A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 计划与组织1．按目标和指示，将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排，制定实施方案与下属沟通 2．明确下属的工作目标和任务 A-10 B-8 C-6

部门经理的绩效考核

部门经理的绩效考核通过量化的指标准确的评定部门经理的绩效，从而对薪酬分配提供可靠的依据。λ基本说明：绩效评价，包括业绩考核和能力评定。对经理的绩效评定，每一项问答表现优秀加一分，表现不佳扣一分，表现平平不得分，最后计算总分。λ业绩考核：此项考核主要考核在一定时间内的任务完成情况。主要包括有以下指标：目标的完成度、难易度、贡献度。目标完成度●完成情况：能否总是在规定期限内完成工作？或者尚能在规定的时限内完成工作，还是经常需要上级的催促才能按时完成工作，或者一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作？在困难或者环境变化的情况下，是否也完成了计划的工作？是否很快、很迅速、高标准、高质量、创造性的完成交给的工作？是否在完成工作的同时，又能很好地控制成本？如果工作没有完成是由于环境的变化还是个人能力的问题？或者是工作太多了，根本无法完成？在工作中是仅仅要求完成任务还是主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题？上级人员交给其工作时是否放心？●完成质量：提交的程序是否经常出现很多BUG？是否经常需要修正或调整？编码是否严格遵守代码规范性？用户对其开发的软件是否满意？●完成时间：总是提前完成任务，还是总是强调客观原因而无法准时完成任务？是否经常需要有人催促才能完成工作？难易度所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作？或者是很烦很累枯燥无味的工作？所完成的工作是一般程序员都可以充分达成的目标，还是不易达成的挑战性目标？如果本人不在，本部门或本小组是否有替代的人？贡献度其所作的工作对公司创造了多少直接效益？多少间接效益？或者降低了多少成本？工作完成后的成本情况如何？是否有效地控制成本？是否在圆满完成本职工作以外，还积极主动地从事其它相关

人事部经理绩效考核表

人事部经理绩效考核表 200 年月行政人事部经理绩效考核表姓考核日期: 名: 工号: 年月日评分考核指标权重不及优秀良好及格得分格工作计划达成率 10% 10------9 8------7 6------5 4------0 行政办公费用减少率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 培训项目按时完成率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 招聘工作按时完成率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 考核工作按时完成率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 任务绩效薪资差错次数 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 网络维修费用减少率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 网络故障减少率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 网络维修及时率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 宿舍、食堂卫生检查达标率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 员工离职率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 后勤成本减少率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 员工投诉率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 管理绩效部门人员流失率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 部门违规事件率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 部门投诉率 10% 10------9 8------7 6------5 4------0 执行能力 3% 10------9 8------7 6------5 4------0 领导能力 2% 10------9 8------7 6------5 4------0 计划能力 2% 10------9 8------7 6------5 4------0 能力

薪酬绩效考核制度(部门经理)

营销中心绩效考核方案（草案）㈠适用范围 ⒈本管理制度适用于公司营销中心下属各部门及驻外办事处所属人员（含拓展部特许管理部营运部商品部仓储部培训部网络工程部推广部及办事处所属各岗位人员）。 ⒉营销总监的考核由总经理依据公司绩效考核方案进行。㈡基本原则 ⒈为对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，不断提高员工绩效，促进在公司内形成积极向上的氛围。 ⒉本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象。㈢考核组织机构 ⒈部门经理级员工由营销中心统一组织实施考核。 ⒉部门经理以下级员工由各部门参照本办法自行组织考核，考核结果上报营销中心备案。 ⒊普通管理人员及员工（部门经理以下级）考核指标由各部门根据实际工作自行制定，可参照上述指标执行。㈣考核时间和周期考核为月度考核、年度考核。 ⒈经理级员工在每月第一个工作周（法定节假日顺延）进行上月绩效考核。 ⒉部门经理以下级员工在每月第二个工作周（法不定期节假日顺延）进行上月绩效考核。 ⒊年度考核㈤岗位绩效考核指标 ⒈岗位绩效考核指标（具体内容见附件一） ⒉绩效考核结果等级划分

㈥绩效考核面谈 ⒈通过考核面谈告知被考核人考核信息，帮助员工分析考核结果，促进绩效提高。 ⒉考核面谈在考核结束后一个星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的考核结果对本人公开。 ⒊考核面谈结束后，应填写考核面谈表（见附件？）记录备案。㈦考核申诉被考核人如果对考核结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源部？经理提出申诉。㈧绩效改进对考评中发现的明显问题，直接主管应安排正式的沟通面谈，帮助分析原因，指明改进方向，并帮助制定改进计划。㈨考核结果的应用 ⒈考评结果将作为奖金发放、先进评比、工资浮动、岗位调整、人事任免及人才评价的重要依据。 ⒉若绩效考核等级评定分不合格，当不计发当月绩效奖金；若连续三个月绩效考核等级评定为不合格，则给予辞退处理。 ⒊绩效考评结果与岗位绩效奖金发放直接挂钩，计算公式如下：岗位绩效奖金（J）= 岗位奖金基数（J0）×绩效考核系数（S0）- 客户投诉处罚金（F0）㈩应用说明 ⒈岗位奖金基数（J0） ⒈1岗位绩效奖金基数 ⒈2岗位绩效奖金浮动原则 ⒈⒉1按规定执行日行政职务级别确定岗位绩效奖基数，在相同职位上工作年限每满6

绩效考核中的责任分工

绩效考核中的责任分工在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一点极其重要。绩效考核中部门经理的责任 1．制定适合本部门的考核办法。部门不同，考核办法也不一样，所以要由经理制定本部门的考核办法。 2．确定被考核人的考核要素，就是有哪几条内容需要进行考核。 3．就被考核人的业绩与其进行深度的沟通，客观地评价。这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的，这一点一定要非常清楚。 4．对被考核人进行业绩指导。 5．与被考核人讨论发展计划。 6. 与被考核人讨论业绩回报的措施。也就是公司对你的奖励应该是多少。这不是钱的概念，而是幅度的问题，在考核过程当中，这是部门管理者的责任，而不是人力资源部的责任。绩效考核过程中人力资源部的责任 1．制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。 2．检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。每个部门考核的结果，最终要归档到人力资源部，所以要检查他们的执行情况。 3．收集、整理、分析业绩考核评价的结果。 4．指导考核人完成考核业绩工作。部门经理不懂不会，人力资源部指导你，但不是我帮你做。 5．利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。 6．接受处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时，如果没有投诉部门，这个员工只能把不满吞下去，吞一次没有关系，两次三次之后，这个员工就会“老子不干了！”或者一吵吵到总经理那边。人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。在这里给大家看一个在考核当中出现的真实案例。一个到岗四个月的员工，在独立完成一项工作之后，交付检验的时候发现存在一个技术故障。经理为此决定处罚100元，并与其面谈此事。结果，两人发生了激烈的争吵，争吵之后员工把这个经理投诉到公司人力资源部。收到投诉后，人力资源部找当事双方谈，经理认为：我扣他100元奖金的原因是：我带他工作了一段时间，看他基本上可以独立工作之后，就放手让他做，转而去带别人了。在他独立

项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法项目经理绩效考核办法项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。一、企业给予项目经营部的条件除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。 1．劳务：_______________________________________________ 2．材料：_______________________________________________ 3．设备：_______________________________________________ 4．资金：_______________________________________________ 5．其他：_______________________________________________ 二、项目经理的权限与责任本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 1．权限（1）经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。（2）根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。（3）对工程项目具有经营决策权。（4）任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。（5）有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。（6）按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。（7）企业法定代表人授予的其他管理权力。 2．责任（1）认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。（2）风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。

部门经理考核办法

部门经理考核办法一、考核办法 1、考核范围：产品开发中心所有部门的部门经理（含副经理）。 2、考核方式：采用计分法，基础分100分每月一评，每月评分=100-扣分部门经理由主管总经理进行评定部门副经理先由部门经理初评，再由主管总经理进行终评 3、部门经理工资计算方式如下：工资= 固定工资+ 考核工资* 考核分数/100。 4、说明：浮动工资的确定根据其能力和所担负的责任，由公司确定，并通知个人；浮动工资按照以前规定的工资调整时机进行调整。初始浮动工资确定在目前工资的50%以上。固定工资最高4000元。二、考核指标 1、客户投诉由于本部门工作出现问题，遭到客户投诉，部门经理将被扣除2~5分/次。责任心原因，造成严重不良后果，每次扣5分非责任心原因，造成严重不良后果，每次扣4分非责任心原因，造成不良后果，每次扣2分因工作不规范，给客户造成影响，每次扣2分非本部门责任，但在接受到客户投诉后，未及时反映到责任部门，每次扣2分 2、工作质量产品管理部测出问题，每次扣1分客户提出质量问题，每次扣2分重大责任问题，每次扣2分 3、工作纪律对工作纪律的考核，扣减项目如下，部门经理有下列情形，发现一次，责任人扣减相应分数（5分/次），其下属有下列违反工作纪律的情行而不制止被其他主管发现，该部门经理加倍扣减（10分/次）。擅自离岗（包括迟到、早退）工作时间看与业务无关的报刊书籍

工作时间玩游戏工作时间与业务无关的上网网上聊天 4、部门协调本应通过部门协调即可解决的事项，未能解决，而需主管协调的，属于责任方每次扣2分，属于非责任方每次扣1分部门间投诉必须经过部门经理。被其他部门投诉，被证明事实属实的，扣被投诉部门经理每次扣1分 5、非项目工作管理无工作计划每次扣2分；内容不清每次扣1分；无故推迟计划每次扣1分；未及时调整计划每次扣1分；无书面要求每次扣2分；内容不清每次扣1分；无成果要求每次扣1分无故未及时验收每次扣1分；未提交应有成果文档每次扣2分；提交的文档不符合要求每次扣1分；未及时处理出现的问题每次扣1分（工作计划、工作内容可以在任务管理系统中录入） 6、项目管理工作（兼任项目经理时使用）项目工作计划本项指标主要用于考核项目经理的工作计划性，扣减项目如下： 1.项目总体计划项目经理对整个项目要有书面的整体计划。 2.详细工作计划项目经理对项目中的具体阶段要有详细的阶段计划。项目管理本项指标主要用于考核项目经理的组织管理能力，扣减项目如下： 1、任务分派项目中的所有任务都要明确到人，描述清楚，在任务管理系统中建立。 2、任务验收项目中的所有任务都要根据任务管理系统使用说明的要求进行验收。 3、成果提交要按时提交项目管理组要求的项目成果。 7、工作报告未提交/未及时提交相关周报，每次扣1分

部门经理考核办法

固定工资最高4000元。二、考核指标 1、客户投诉由于本部门工作出现问题，遭到客户投诉，部门经理将被扣除2~5分/次。责任心原因，造成严重不良后果，每次扣5分非责任心原因，造成严重不良后果，每次扣4分非责任心原因，造成不良后果，每次扣2分因工作不规范，给客户造成影响，每次扣2分非本部门责任，但在接受到客户投诉后，未及时反映到责任部门，每次扣2分 2、工作质量产品管理部测出问题，每次扣1分客户提出质量问题，每次扣2分重大责任问题，每次扣2分 3、工作纪律对工作纪律的考核，扣减项目如下，部门经理有下列情形，发现一次，责任人扣减相

应分数（5分/次），其下属有下列违反工作纪律的情行而不制止被其他主管发现，该部门经理加倍扣减（10分/次）。擅自离岗（包括迟到、早退）工作时间看与业务无关的报刊书籍工作时间玩游戏工作时间与业务无关的上网网上聊天 4、部门协调本应通过部门协调即可解决的事项，未能解决，而需主管协调的，属于责任方每次扣2分，属于非责任方每次扣1分部门间投诉必须经过部门经理。被其他部门投诉，被证明事实属实的，扣被投诉部门经理每次扣1分 5、非项目工作管理无工作计划每次扣2分；内容不清每次扣1分；无故推迟计划每次扣1分；未及时调整计划每次扣1分；

XX公司部门经理绩效考核实施办法

一、考核目的为了建立和完善公司的管理考核体系，考核公司各部门员工（以下简称“被考核人”）履行职责的情况，实施有效的管理与监督、激励与约束，追求公司价值和股东利益最大化，确保公司总体战略目标的实现，根据相关制度，结合公司实际，制订本办法。二、考核原则以岗位职责和工作标准为基础，结合公司下达给各部门的工作任务，以工作计划、工作日志、工作进度以及工作成绩等为依据，客观评价被考评人的综合表现和岗位绩效，并与岗位升降、岗位调配、人力资源开发、培训教育、薪酬奖惩及评先评优紧密职系起来，努力营造积极向上的良好竞争氛围。三、适用范围本办法适用于公司各部门四、实施部门各部门员工的绩效考核评定由部门经理负责，部门经理的绩效考核由综合办公室负责组织、收集、汇总考核结果，总经理对考核结果做出评定。五、绩效计划与指标设定绩效计划与关键绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在考核周期（考核周期以月度或季度为单位）初由公司和被考核人共同制定的考核目标，是对在考核期末被考核人要达到的期望结果的共识，这些期望结果是用关键绩效指标的方式来体现的。公司将通过《绩效考核指标结果记录表》记录被考核人的考核目标（考核计划值）。公司为被考核人制定考核目标，在与被考核人达成一致意见后，公司应将考核目标填入《绩效考核指标结果记录表》中，作为被考核人的计划值。六、考核实施考核目标由公司总经理制定，被考核者在考核期末把《绩效考核指标结果记

录表》交至综合办公室，由办公室主任对考核结果进行核定，把核定结果汇总呈报至总经理，总经理对考核作出最终评判，并将考核结果报董事会。被考核人对评价报告存有异议，可以向综合办公室提交书面的说明材料，综合办公室在收到申述材料后5个工作日内，提请总经理对此申述进行讨论，总经理的二次评判为最终评定。七、绩效评价结果的应用绩效考核结果将以档案形式存放在综合办公室，考核结果将主要运用于以下几个方面： 1、作为基薪调整和奖金分配的直接依据； 2、作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据； 3、作为改善员工绩效的依据； 4、记入员工发展档案，为制订员工培训计划提供依据。八、业绩跟踪与反馈为保证绩效指标计划值的实现，公司要定期了解被考核人计划值的完成情况，并进行相应的指导和帮助。对于经营过程中出现的影响绩效指标计划值完成的重大外部环境变化和其它原因，被考核人应及时向总经理做出说明，经总经理认可后，以调整后的计划值为考核依据。九、附件附件1：部门关键绩效指标（一)市场部 1、销售目标完成率 2、销售费用效率=销售利润/销售费用 3、应收账款回收天数控制率=实际回收天数之和/计划回收天数之和 4、市场开拓=考核周期内新开发的客户或经销商数量 5、客户满意度 6、工作日志完整度 (二)开发部

部门主管绩效考核办法

主管绩效考评实施办法为了贯彻执行公司绩效考评制度,规范部门管理,将企业的绩效与部门的绩效直接挂钩,建立切合公司实际的绩效考评制度,特制定部门主管绩效考评实施试行办法。 1.目的客观公正地分析和评价部门主管履行职责情况及部门实际工作效果,并依据考核结果正确地指导分配、实施奖惩,以充分激发部门主管的聪明才智和创造热情,保障公司的可持续发展。 2.适用范围本办法适用于本公司各部门主管人员的日常工作考评。 3.考评原则 3.1重点考评原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对部门主管进行考评。 3.2分别考评原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考评。 3.3主体对应原则：分别由直接上级、其他部门主管、直接下属对其进行考评，并就考评结果及时进行沟通。 3.6可操作原则:考评标准明确、具体、可操作,从而客观公平地测评各部门工作的差距与不足,并以此做到奖罚分明。 4.考评组织公司成立考评小组，对各部门主管进行考评。考评小组由总经理、分管副总、各部门主管、人事部组成。考评结果由人事部汇总并根据考评结果评定部门主管绩效。 5.考评方式 5.1 采用月度考评制，每月5日对部门主管进行考评。 5.2 采用通用评价和岗位职责评价法并结合目标管理法对部门主管进行考评。 5.3 各部门以公司下达的月计划和部门职责为考评内容实施自评,考评小组根据部门工作目标完成情况评定考评结果。 5.4 各部门实行交叉考评制。 5.5 人事部对各部门主管考评的过程和结果有监督权。对考评有异议的，可以直接向人事部投诉，由人事部调查后裁决。若在考评过程中弄虚作假，公报私仇,一经发现，对违规者予以500元罚款处理。 6.考评评分办法 6.1 绩效指标评分等级分为: 90（含）分以上为优秀、80（含）-90分为良好、70（含）-80分为称职、70分以下为不称职。 6.2 对每一评价项目进行定等或定级，确定每位主管在工作质量、工作态度等方面的具体等级。

人事部经理绩效考核表

人事部经理绩效考核表 200 年月行政人事部经理绩效考核表姓考核日期 : 名: 工号 : 年月日评分考核指标权重不及优秀良好及格得分格网络维修及时率 5% 10 ----- 9 8 --- 7 6 -- 5 4 --- 0 宿舍、食堂卫生检查达标率 5% 10 ----- 9 8 --- 7 6 --- 5 4 --- 0 员工离职率 5% 10 ---- 9 8 --- 7 6 --- 5 4 --- 0 后勤成本减少率 5% 10 ----- 9 8 --- 7 6 -- 5 4 --- 0 员工投诉率 5% 10 - 9 8 --- 7 6 --- 5 4 -- 0 管理员流失率 5% 10 9 8 7 6 5 4 0 部门违规事件率 5% 10 ----- 9 8 --- 7 6 -- 5 4 --- 0 部门投诉率 10% 10 9 8 7 6 5 4 0 执行能力 3% 10 ---- 9 8 --- 7 6 5 4 0 领导能力 2% 10 ---- 9 8 --- 7 6 5 4 0 行政办公费用减少率 5% 10 -- --9 8 - --7 6 - --5 4--- ---0 培训项目按时完成率 5% 10 -- --9 8 - --7 6 - --5 4--- ---0 招聘工作按时完成率 5% 10 -- --9 8 - --7 6 - --5 4--- ---0 考核工作按时完成率 5% 10 -- --9 8 - --7 6 - --5 4--- ---0 绩效薪资差错次数 5% 1 0 --- 9 8 --- 7 6 --- 5 4 - -0 网络维修费用减少率 5% 10 -- --9 8 - --7 6 - --5 4--- ---0 网络故障减少率 5% 10--- ---9 8 --- 7 6 --- 5 4 --- 0 工作计划达成率 10% 10 ----- 9 8 --- 7 6 -- 5 4 --- 0 任务绩效部门人

部门及负责人绩效考核办法

部门及部门负责人绩效考核管理办法（草稿）一、目的为了更好对工作任务进度实施管理，促进各部门的职能实施，努力提高工作效率提升，特制定本考核办法。二、适用范围适用于公司所有部门。三、职责与流程： 1、每月下旬部门负责人应与分管领导沟通确定下月度部门任务及应达到的任务结果、不可接受事件，并最终形成部门月度工作目标。 2、目标确定后由部门编制并补充目标实施步骤、需达到的目标结果标准等内容，并提交分管领导及人资部。 3、每月最后一个工作日各部门根据月度工作目标完成情况编制部门及部门负责人考核自评表，并提交人资部（纸质、电子版各一份）。 4、部门记录实施过程中的相关数据、记录、报表等可证明资料，以备核查。 5、行政人资部根据各部门提供的可证明资料进行核查，并上报各部门分管领导。四、考核内容（一）部门考核：鉴于各部门的工作职能和工作性质，采用关键事件（KPA）对公司各部门开展考核。 1、共同考核项，以不可接受事件、工作纪律为各部门共同考核项。

（1）不可接受事件：凡是影响工作任务达成或受到上级批评或客户（内外）不满意的工作错误，均可作为不可接受事件，此事件应是工作中避免发生的。每发生一次事件扣10分/次。（2）工作纪律： ①违反公司相关管理制度、规范、流程、文件，每次/人/项扣2分； ②迟到、早退每次/人扣除1分；旷工半天每次/人扣除5分。 ③上班时间脱岗、睡岗、玩手机等与工作无关事项，每次/人扣除2分； ④未履行请假、加班相关规定，每次/人扣2分； ⑤无故不参加会议、培训、活动，每次/人扣2分。 2、财务部、人资部、质管部、总工办、工程部、产品部考核日常事务考核：指职能履行中应该完成的日常重复性、常规性本职工作（含质量管理体系职责履行工作）。对工作的结果、完成质量和效率进行考核。每项最低扣分幅度不少于5分。 ①工作结果：考核期内需完成的工作内容与结果，可用个数、人数、次数、项数、时数等明确的数量化表示；不能量化的工作，需要有针对性的分解细化，以此判断该项工作结果完成性。 ②质量：考核期内完成工作的质量，用满意度、差错数表示。 ③效率：考核期内完成工作的准确时间，用完成时间、结束时间表示。 3、市场部、产业发展部考核工作目标考核：以工作业绩目标、上级要求及客户（内外）需求为考核指标。主要对各项市场开发工作、产业运行保障工作的完成情况、