典型经验申报表(一线员工绩效结果与薪酬挂钩)
附件2国网省电力公司同业对标典型经验申报表
申报单位（公章）：国网供电公司客户服务中心申报时间：2015年10月10日
一线员工绩效结果与薪酬挂钩
专业名称：人力资源管理日期：2015 年10 月10 日填报单位: 国网供电公司客户服务中心
[摘要] 国网客户服务中心计量室自2013 年起全面深化应用一线班组积分制管理，积极探索绩效体系建设，2014 年6 月以来，本着“统一规、科学量化、操作简便、激励有效”的原则，成功实施了“一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩”的国网线效试点工作，建立各工作积分计量标准，优化工作积分统计和审核程序，完善一线员工绩效工资与月度工作积分和年度绩效等级直接挂钩机制，强化绩效结果应用激励功能，加大绩效评价结果应用的深度和广度，推进全员绩效管理工作的标准化，树立“分配凭绩效”价值理念。通过全员绩效的推进，建立计量业务行之有效的流程管控体系，对工作质量进行核验把关，促进计量工作科学发展，初步形成“五位一体”的常态管理机制，促进工作精细高质完成。
一、专业管理的目标描述
（一）专业管理的理念或策略
1.实施“一线员工绩效结果与薪酬挂”的背景一线员工的绩效管理是班组长和班员为达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
（1）应用前一线员工绩效结果与薪酬分配法一线员工绩效评定实行月度工作积分式，由绩效经理人（班长）根据班组工作任务，对班员任务派工，记录每天工作日志并核验工作完成情况，通过对员工每日工作的完成情况等根据工作数量和工作质量进行打分，每月底对照工作积分标准统计班员工作积分情况，按月累计积分，积分不设上限，班组通过工作积
分反映每位班员工作绩效情况。
根据班组月度评价结果，结合班员每月工作积分情况，进行绩效工资
二次分配，采用平均法计算出班员绩效工资分配系数，作为薪酬分配依据，发放每月绩效工资。
绩效工资分配系数=班员实际工作积分/ 班组工作积分平均值
绩效工资=绩效工资基数X绩效工资分配系数
（2）存在的主要问题班组间配合、协同力度不够在该绩效评价模式运行的情况下，各班组长站在自身班组角度考虑问题较多，着重关心本班组部工作，存在自扫门前雪的现象，未充分发挥主观能动性，另外涉及到不同班组、特别是不同专业之间的配合性工作需要工区总体协调，主动配合协调意识不强。
班组间绩效激励作用发挥不平衡
因为各班组间工作积分标准存在区别（比如A 班组劳动强度大的计量外勤工作标准积分为10 分，而B 班组劳动强度低的资产勤工作标准积分达到30 分），缺乏横向可比性，不能真实反映不同岗位实际工作绩效。
（3）专业管理策略
通过实施“一线员工绩效结果与薪酬挂钩” ，能有效的打破班组界限，建立有效闭环管理机制，做到精益化管理要求；通过对每一项工作的量化，客观真实反映员工的劳动强度。优化业务流程，工作评价常态化，绩效积分实时化，建立以“多劳多得、做好多得”为核心的奖惩分明管理激励机制，激励员工“想做事、争做事、做成事”的积极性，促使员工主动找事做，建立班组部、班与班之间积极进取的良好氛围，带动工作良性发展。
（二）专业管理的围和目标
1.统一规、科学量化
打破班组界限，建立计量室工区下统一规的工作积分标准，让各班组熟练工作职责与工作容，学习标准化作业流程、工作质量要求，建立有效闭环管理机制，做到精益化管理要求；通过对每一项工作的量化，确定具体所做工作的多少，客观真实反映员工的劳动强度。
2.操作简便、激励有效
以简便明了的计算式，优化业务流程，工作评价常态化，绩效积分实时化，建立以“多劳多得、做好多得”为核心的奖惩分明管理激励机制，激励员工“想做事、争做事、做成事”的积极性，让员工认识到“绩效结果与薪酬分配挂钩”的重要性，促使员工主动找事
做，建立班组部、班与班之间积极进取的良好氛围，带动工作良性发展。
3.增强业务素质、提升技能水平
增强员工危机意识，自我加压，让员工提升主动学习的欲望，以岗位工作完成为目标，学习工作标准、技能技术，以适应岗位需要，激励员工成长，实现个人技能水平的提升，并带动工作良性发展。
二、专业管理的主要做法
（一）整章建制，制定工作案
1.梳理分工。根据计量工作岗位要求，全面梳理计量室职责分工、机制流程、制度标准，确保每个班组、每个岗位、每个员工所做每一项工作都有据可查、有章可依。
2.双向竞聘。根据“三集五大”体系全面建设改革要求，落实省公司批复案，客户中心计量室5 个班组长实行双向选择竞聘上岗，并将原9 名病休或不能胜任岗位人员划出管理，实现了组织机构、人员配置高效运作，为实施绩效结果与薪酬分配挂钩奠定了人员基础。
3.制定案。根据试点工作要求，结合计量室实际情况，成立领导小组、实施小组，并制定试点工作案和实施进度表。2015年的绩效管理工作中，
在2014年的基础上继续深化应用。（详见附件1、开展一线员工绩效结
果与薪酬分配挂钩机制建设试点工作案）
（二）策划步骤，夯实基础
1?做实基础，计准工时。考虑到计量专业工作项目较多，工序也较多，影响工作时长的因素较多，按做细做实的思路，在测算标准工时时，全面细化工作类别、工序，以确保工时计量准确。
2.建模平衡班组工作量。打破班组部绩效平衡的情况，客户服务中心计量专业建立无班组界限的绩效管理模式，以此真实反映每个员工的工作情况。
3.建模测算系数。通过各工序工时测算建立标准积分模型，考虑工作质量、工作角色系数、工作时间系数、工作地点系数等因素，确定工作积分标准。
（三）动态调整，实践验证
含
同
时，
件二、计量室绩效积分日统计表）。一面统计了计量室层次每名员工的积分情况，另一面验证了积分标准，对不合理之处及时进行调整。
（四）绩效应用，实现薪酬挂钩
通过对绩效积分的运行评价，公平、公正、公开地反映了一线员工每月工作情况的积分结果；为真实合理体现员工劳动价值，将绩效积分结果与薪酬挂钩，实现“分配凭绩效”价值理念管理机制，具体采用“拟定绩效薪酬基数不变，积分结果乘以基数得出绩效薪酬”的办法。
本年度上半年，以一半绩效薪酬工资的进行挂钩，上半年全额挂钩。
（附件3、计量室绩效积分、薪酬挂钩汇总表）
（五）建设成果
经过绩效管理建设，建立工作积分计量标准，优化工作积分统计和审核程序，实现同一单位各班组采用一套工作积分标准，同工同积分，完善一线员工绩效工资与月度工作积分和年度绩效等级直接挂钩机制，打破班组之间的平衡关系，真正体现多劳多得原则，进一步强化绩效结果应用激励功能，充分发挥了员工主观能动性，提高了员工工作积极性。通过试点，以点带面，全面提升一线员工绩效管理水平，
1?完善工作积分标准
（1）清理工作项目
结合“三集五大”体系建设，全面梳理计量专业工作项目。2014年
共计清理“工作分类” 36大项，“工作项目” 135项，涵盖客户服务中心计量专业所有工作容；2015年修订工作项目56项，增加42项，达177 项。（附件4、计量室工作积分标准表（2015修订））
（2 ）制定工作流程图，标准工序作业
对135项具体工作容，以标准化作业指标书为指导，对照工作质量要
求，结合计量工作管理要求，将每个工作项目细分为小工序，并制定工作
流程图，达到标准化作业、流程管理的目的，为工时的测算做好基础。（详见附件5 :计量室工作流程图）
同时，进一步梳理计量室生产任务过程管理，强化管控力度，以绩效管理为契机，明确各班组工作职责，将计划、准备、执行、审核、闭环各环节相结合，形成五位一体的管理模式。（详见附图 2.计量室生产管控
流程图）
附图2.计量室生产管控流程图
（3 ）计准工时
对照具体每项工作项目，在标准人员、标准技能水平、标准工作环境下完成每个工序所需时长的测算，得出每项工作项目完成所需总时长，作为标准积分的依据，部分特殊作业以平均值测算得到。
（4）确定积分标准
根据工作项目的标准工时得出积分标准。如“计量室工作积分标准表” 第1项，各项工序所需时长相加得出总工时为5.5小时，即该项工作的数量积分标准为5.5分。
参照计量工作的工作特点，清理与计量工作相关的“安全管理” （26条）与“营销管理”（32条）容，作为工作质量积分标准的考核依据；并
对每项工作项目所占安全及营销管理容进行说明，结合每项工作项目工作完成情况工作要求说明，作为质量考核的依据，最终确定计量室积分标准表。
经统计，177项工作项目中，最高积分标准为13.5分；最低积分标准为0.2分；平均积分标准为3.4796分。
2.薪酬工资挂钩
（1）汇总工作积分
在7月至11月，各班组对照“积分标准”对员工当月工作完成情况进行绩效积分，在计量室层面审核并汇总每名员工积分，以此打破班组界
限，建立计量室工区下的绩效积分管理模式。（详见附件7、计量室各班
组日常绩效积分表）
（2）绩效结果应用
2014年7月以来，以新的积分结果与薪酬挂钩试应用，10月开始用
销售人员薪酬与绩效考核管理办法【最新版】
销售人员薪酬与绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公司共同发展，为价值 分配提供依据，特制定本办法。 第二条薪资管理宗旨是:以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个人的工作绩效，本办 法对营销中心销售人员适用。 第二章销售人员任务及提成 第三条所有销售人员(不含兼职人员)实行的是有责任底薪;试用期员工不考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售任务，则试用期基本
任务和正式期基本任务同样。 第四条销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。 第五条兼职销售人员的提成为实际销售额的10%。 第六条拜访客户数 业务人员每月拜访客户基本数为200个次。 第七条销售任务及提成 提成=基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例 超额提成基数×超额提成比例 基本销售任务:公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的岗 位级别不同而不同。
销售人员的基本销售任务计算公式: 基本销售任务=10000元 (岗位级别-1)×2000元业务人员月薪酬=底薪基本销售任务提成超额提成 基本销售任务提成:基本销售任务的提成比例根据当月基本销售任务的完成情况不同而不同。 基本销售任务提成金额计算公式为: 基本销售任务提成=提成基数×基本销售任务的提成比例 提成基数: 如当月实际销售额≥当月基本销售任务，则提成基数为当月基本销售任务; 如当月基本销售任务×30%≤当月实际销售额≤当月基本销售任务， 则提成基数为当月实际销售额;
绩效考核与薪酬管理的关系
绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
员工薪酬绩效考核办法
员工薪酬绩效考核办法 一、公司岗位设定： 二、岗位薪酬计算 1、门店经理： 基本工资 （单位：元） 绩效基数 （单位：元） 绩效系数 备注 业绩（单位：万元）系数 70001500 小于200无 试营期间无绩效 200-3500.5 350-5001 500-600 1.5 大于6002 2、行政人事： 基本工资 （单位：元） 绩效基数 （单位：元） 绩效系数 备注 业绩（单位：万元）系数 初级30001000小于200无试营期间无绩效
3、客服主管： 4、客服专员： 注：试用期3个月，试用期期间按基本工资80%发放，成功签约每单奖励10元。
5、团队经理： 注：试用期3个月，试用期期间按基本工资80%发放。 6、客户经理： 注：试用期3个月，试用期期间按基本工资 80%发放。 工资于每月15日发放（如遇节假日顺延至第一个工作日发放）。 各岗位工作时间满一年上调基本工资200元。 三、 员工考核机制 （一）客户经理
指标解释： 1月度任务达成率=实际完成任务指标/应完成任务指标 计分标准：本职级<50%，计0分；大于50%（含）-70%，计15分；大于70%（含）-90%，计25分；大于90%（含）-100%，计35分；大于100%（含），计45分； 2单量达成，计分标准 初级1单8分，2单12分，3单18分；4单以上25分 中级1单4分，2单8分，3单12分，4单18分，5单以上25分. 高级1单2分，2单4分，3单8分，4单12分，5单18分. 6单以上25分. 1）连续三个月评分90分以上且任务达成至下个等级标准，可晋升至相应职级； 2）连续三个月评分平均低于60分，降级至现先完成业绩标准对应职级，如低于最低职级，直接进入代理，代理期间发放80%基本工资；公司保留对其调整岗位与解除劳动关系的权利。 （二）团队经理 1月度任务达成率=实际完成任务指标/应完成任务指标
绩效考核量化与薪酬
绩效考核量化与薪酬 绩效量化，指通过运用一系列技术方法或手段对员工的绩效做出具体化、数量化的评估。 而通过将绩效量化与薪酬体系设计相结合，根据员工具体的绩效表现向其支付薪酬，已经成了目前很多企业绩效与薪酬管理的主要方向。对于管理者来说，不能量化的考核指标是难以进行考核的，同样，对于员工来说，自己对公司的贡献无法体现。而对于绩效考核来说，关键点有两个：1）选择合适的绩效考核技术或考核方法；2）对定性指标进行量化处理。 绩效考核技术 企业常用的考核方法有：360度评价法、目标管理法、关键绩效指标法（KPI）等，能很好进行量化考核的有目标管理法，关键绩效指标，平衡计分卡。 目标管理法：目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。 平衡计分卡法：从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 量化方法 对于无法简单地用数量评价其成果的，可以从时间，质量，速度，成本四个角度对其工作行为或工作成果进行评价。 时间量化，从时间角度对工作成果进行量化考核，主要是对限定时间内的工作完成情况进行的考核。A）时间分段；B）限时解决。
质量量化，一般工作仅能在规定的时间完成是不够的，还需要有质量的完成。A）抽样情况，B）事故情况C）特殊奖励D满意度指标 速度量化现代企业的竞争的关键是速度的竞争，针对速度的考核也是被考核者工作考核的一部分。A）耽误工作的次数B）同一时间，速度最快C）与平均速度相比。 成本量化成本量化的目的就是为了最大限度的降低企业的生产与运营成本，增强其盈利能力。A）人工成本平摊法B）平均成本法。 考核量化与薪酬结合 将绩效考核结果与薪酬挂钩，激励员工努力，提升绩效，一般有以下形式，A）与薪酬等级挂钩，B）与绩效工资挂钩，C）与奖金挂钩。 与薪酬等级挂钩将绩效量化考核结果与薪酬等级上调或下调相联系，是企业运用比较多的一种绩效与薪酬挂钩方式。如，有的企业规定，员工绩效量化考核结果连续3次达到90分以上者，薪酬等级可以上调一个等级，员工绩效量化考核量化结果连续3次低于70分者，薪酬等级下调一个等级。 与绩效工资挂钩量化考核的结果与绩效工资支付的比例或者数额相挂钩，可以激励员工努力提升绩效，以获得更高的绩效工资。 与奖金挂钩将绩效考核结果与奖金相挂钩的方式，是目前应用最为广泛的绩效与薪酬相挂钩的方式，将绩效考核结果与奖金数额，乃至年终分红数额相挂钩， 是激励员工提升工作绩效最有效的方式之一。 个人工作业务总结 本人于2009年7月进入新疆中正鑫磊地矿技术服务有限公司(前身为“西安中正矿业信息咨询有限公司”)，主要从事测量技术工作，至今已有三年。 在这宝贵的三年时间里，我边工作、边学习测绘相专业书籍，遇到不懂得问题积极的请教工程师们，在他们耐心的教授和指导下，我的专业知识水平得到了很到的提高，并在实地测量工作中加以运用、总结，不断的提高自己的专
薪酬与绩效考核管理办法
广州XX有限公司 员工薪酬与绩效管理办法 第一章总则 第一条为加强广州XX有限公司（以下简称“公司”）员工薪酬与绩效管理，提高公司管理水平和工作效率，特制定本办法。 第二条本办法所称的薪酬是指一个年度内公司实际发放给员工税费前的薪酬总额。 第三条本方法中的员工是指除公司领导班子成员外的员工。领导班子成员考核按照XX司（办）字[2016]39号《XX集团有限公司企业经营者薪酬与绩效管理办法》执行。 第四条本办法所称的绩效是指员工在一个年度内履行岗位责任的业绩和效率。 第二章薪酬构成 第五条员工年度薪酬包括：基础工资、岗位工资、绩效工资和专项奖金四个部分。 第六条基础工资，是指根据所在地的经济发展水平、消费水平、价格水平确定的基础性工资。基础工资标准需定期根据所在地政府发布的薪酬指导线进行调整。 第七条岗位工资，是指员工履行岗位职责而获得的相应薪酬。 第八条绩效工资，是指员工完成考核任务和指标，经绩效考核所获得的相应薪酬，包括月度绩效工资和年度绩效工资。 第九条专项奖金，公司员工专项奖金由两部分组成：一是员工在年度内做出特殊贡献，受公司表彰获得的专项奖金；二是公司在企业当年的净利润中按一定比例计提的专项奖金。 第十条员工基础工资与岗位工资之和称为基本工资，员工基本工资占员工
年度薪酬标准的70%，绩效工资占员工年度薪酬标准的30%。 第三章薪级的确定与调整 第十一条新入职员工薪酬定级。在入职公司时由招聘部门主管、财务行政人事部、总经理共同确定员工薪酬等级，匹配对应薪酬等级。 第十二条在职员工薪级调整。每年对员工进行薪酬等级评估，根据考核结果进行薪酬等级调整。 第四章考核内容 第十三条员工考核内容主要是考核员工岗位履职的情况，包括：（一）重点工作任务完成情况；（二）日常工作完成情况；（三）遵纪守法合规情况。 （一）员工重点工作任务：员工重点工作任务要根据公司战略规划、年度重点工作计划、预算等，结合本部门工作计划提出。重点工作任务是指关系公司长远发展和对实现本年度工作目标有重大影响的任务，包括但不限于业绩指标、岗位指标等。考核要明确重点工作任务的主要内容、完成时间进度、需达到的目标要求等。员工年度重点工作任务首先由员工提出，然后报主管领导审核，最后报总经理审批。员工重点工作任务不得低于三项。 （二）日常工作任务主要包括三个方面：1.常规性工作;2.与团队团结协作； 3.工作创新性、主动性和责任感等方面。 （三）遵纪守法合规考核主要包括三个方面：1.遵守国家法律法规、监管机构监管要求等情况；2.遵守公司规章制度情况；3.执行公司规划和预算等情况。 第十四条员工考核采用百分制，重点任务考核权重为90分；日常工作完成考核权重为10分；遵纪守法合规性考核实行扣分制。 第五章考核组织 第十五条员工考核实行月度和年度相结合的考核方法，并逐级进行考核。 第十六条公司设立考核委员会，考核委员会对部门主管进行考评，部门主管对部门内员工进行考核。 第十七条月度考核 （一）部门主管及员工每月就工作完成情况，填报：《广州XX有限公司员工月度绩效考核表》（附件1）。 （二）员工月度绩效考核结果分为A、B、C三个等级，对应的绩效考核系数
绩效考核结果与薪酬挂钩办法
绩效考核结果与薪酬挂钩办法 一、目的 建立以工作结果为导向的价值分配体系，激励员工充分发挥潜力，促进组织绩效提升。二、原则 工作结果导向原则:工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上，引导员工不断追求工作成果，根据员工工作结果(绩效水平)进行不同的激励。 绩效关联原则:主管、员工与所属部门是不可分割的绩效共同体，团队成员的个体奖金分配理应与团队的整体绩效结果紧密相关。 三、年薪制人员考核结果与薪酬 (一) 框架 1、实行年薪制的员工，分基本年薪和年终奖两部分，基本年薪按月固定发放，年终奖 与年度绩效考核结果挂钩，以年度为周期进行发放。 2、绩效以所在团队年度绩效为依据进行评价，奖金与组织营业收入、利润、所管理的 组织|团队KPI完成情况挂钩。 (二) 具体分配方案 1、年薪制人员的绩效奖金与各级组织绩效挂钩，挂钩的比例根据承担责任的大小及管 理职位的高低而不同，详见表1: 表1:年薪制绩效奖金分配方式 序号职位绩效奖分配方式 1 副总裁奖金基数*集团考核系数 2 职能部门总监、事业部/分支奖金基数*(80%部门/区域考
机构第一负责人核系数+20%集团考核系数) 3 事业部/分公司副总经理、总奖金基数*(80%个人考核系 监数+20%部门/区域考核系数) 由决策委员会对各级组织绩效进行考核，并根据集团整体业绩提出奖金基数。 以上人员如与公司签署了经营协议书若与本方案相冲突的则按照经营协议执行。四、非年薪制人员考核结果与薪酬 (一) 适用范围 本案适用于集团各职能部门、事业部/分支机构等非年薪制员工季度绩效奖及年终绩效奖的确定与发放。 (二) 框架 1、员工考核结果与薪酬的挂钩体现在季度绩效奖与年终绩效奖赏。(以下简称为季度奖与 年终奖)。 2、季度奖根据个人季度绩效考核结果进行核算，以季度为周期进行发放。适用于事业部/ 分公司所有非年薪制员工，对该部分不设年终奖。 3、年终奖主要根据所在部门业绩结合员工本年度内达成的绩效，以年度为周期进行发放。 适用于各职能部门非年薪制员工，该部分员工不设季度奖。 (三) 季度绩效奖(以下简称季度奖) 1、适用于事业部/分公司中所有非年薪制人员。 2、季度奖的计算: (1)奖金池1:
财务部员工薪酬与绩效考核管理制度
财务部员工薪酬与绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为理顺人员薪酬分配关系，合理评价人员的行为和绩效，以充分调动广大财务人员的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。.......... 第二条本办法适用于管辖范围内的公司全体财务人员。第二章基薪的确定与薪酬额度管理 第三条人员的薪酬由所在单位财务部门负责人依据人力资源部下达的相关政策，在考虑工龄工资、加班工资等合理制定，经分管的经理复核后，上报财务部门。................ 第四条人员薪酬经财务部门审定后，报人力资源部备案。 第五条公司财务部门月度工资发放总额依以下公式计算确定：公司财务部门月度工资发放总额= （经公司审定的该公司财会人员个人原有工资-200 + 500 * 按月度考核标准考核的个人薪酬计算系数+ 工龄工资+ 加班工资）* 该部门人数......... 第六条在年终工资总额清算时，享有财务部门工资余额
的支配权 第三章工作绩效考核 第七条考核原则 1、客观、公正。 2、突出工作实绩。 3、部门绩效和个人绩效相结合：部门绩效占40%，个人绩效占60%。 4、纵向逐级考核：以直接上级对下级进行考核为主，其他业务部门的建议作为补充。 第八条部门考核的内容与方法 部门绩效考核的内容包括公司业绩、任务绩效、管理绩效 和周边绩效4个部分；考核方法采用定量考核与定性考核相结合。- 实施考核时，公司业绩、任务绩效、管理绩效由财务经理负责评分，周边绩效由所在单位分管财务的副总经理负责评分。 具体内容：比如详见下表1参考。 表1财务部门绩效考核的内容与考评方法
第九条部门负责人绩效考核的内容与方法 部门负责人考核的内容包括直接上级满意度、工作计划完成情况、内外部协调与沟通、财务管理制度执行情况、团队建设以及出勤情况等；考核方法除出勤率为定量考核外，其他指标全部采用定性考核。 实施考核时，第2项由所在单位分管财务的副总经理负责 考核，其他各项由公司总经理负责考核。 详细内容见下表2。 表2 财务部门负责人绩效考核的内容与考评方法 第十条人员绩效考核的内容与方法
员工薪酬与绩效考核办法
员工绩效工资考核办法 1、考核目的 为建立以工作绩效考核为基础、按劳取酬为原则的激励机制，激发员工的工作积极性，发掘员工潜力，提高工作效率，促进员工岗位聘任、调配，奖惩公平合理，增进员工与上级之间的相互了解，促进公司发展，特制定本办法。 2、适用范围 适用于公司所有员工。 3、考核依据 以员工在被考核期间工作成果与表现为依据，部门负责人对所属员工平时成绩随时记录，严密考核。 4、考核原则 考核要求客观公正，部门负责人对所属员工的工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。 5、考核内容及方式 A、工作任务考核 B、综合能力考核 C、考勤及奖惩情况；分总结、考评、复议三步。 总结：员工本人根据自己上一个月的实际工作撰写个人总结； 考评：由部门负责人负责完成； 复议：由部门主管领导负责完成。 6、考核评分标准(见附件) 7、考核注意事项 考核期间之外的业绩无论好坏均不在考虑之内；考核者应该明确员工的职责，明确该职责应该达到的标准。 8、考核结果反馈 考核完成后，考核者应将考核结果通知员工本人。在考核结果公布2天内，如对考核结果有异议者可以向部门主管领导提出申诉，进行复议，复议决定的结果即为最后核定的考核结果。 9、考核结果运用 考核结果将作为员工岗位聘任、绩效工资、奖惩和年终考核的依据。个人绩效工资部门扣款为绩效工资*5%*（扣分）/100，扣下的绩效工资作为部门办公经费。考核分在60以下的员工，将不再聘任原岗位工作，由人事部门按待岗人员进行管理。连续两次考核在70以下的员工将不再聘任原岗位工作，由人事部门按待岗人员进行管理。考核结果存档，并报人事部门备案。 10、绩效改进计划 部门负责人与员工共同针对考核中较差的地方分析原因，制定相应的改进措施计划。部门负责人有责任为员工实施绩效改进计划提供帮助，并予以跟踪检查改进效果。 12、实施时间 自2011年X月开始实施。
HR绩效-员工绩效考核表格
高级职员考核表 （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 姓名：岗位名称：总得分: 项目及考核内容配分自评上级审核 领导能力 15% 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反抗7以下 策划能力 15% 策划有系统，能力求精进15 尚有策划能力，工作能力求改善13-14 称职，工作尚有表现11-12 只能做交办事项，不知策划改进7-10 缺乏策划能力，须依赖他人7以下 工作任务及效率 15% 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15 能胜任工作，效率较高13-14 工作不误期，表现符合标准11-12 勉强胜任工作，无甚表现7-10 工作效率低，时有差错7以下 责任感15% 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15 具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14 尚有责任心，能如期完成任务11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10 无责任心，时时需督导，也不能完成任务7以下 沟通协调 10% 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9 尚能与人合作，达成工作要求7 协调不善，致使工作较难开展5-6 无法与人协调，致使工作无法开展5以下 授权指导 10% 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言5以下 工作态度 10% 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10 品行诚实，言行规矩，平易近人8-9 言行尚属正常，无越轨行为7 固执己见，不易与人相处5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下 成本意识 10% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10 具备成本意识，并能节约8-9 尚有成本意识，尚能节约7 缺乏成本意识，梢有浪费5-6 无成本意识，经常浪费5以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名（副）总经理确认考核日期
车间一线员工绩效考核管理制度
制造管理系统内部管理规范
Q/HDG FE02
车间一线员工绩效考核管理制度
编制： 审核： 审定： 批准：
20XX－XX－XX
修订
20XX－XX－XX 实施
制造管理系统 发 布
制造管理系统内部管理
Q/HDG XXXXX V 为了增进管理人员与员工的相互了解和沟通，改善员工的工作表现，发掘员工的潜力，促进员工成 功与发展，以建立能够产生以正激励为主导的激励制度，特制定此办法。 2、范围 生产车间符合要求的主管级(不含)以下一线员工。 考核范围不包含 试用期未满者。 因长期缺勤（包括公伤）、停职等原因，考核期间出勤天数少于缺勤天数者。 因特殊情况不能参加考核或不能进行考核者。 在考核期间，被考核者因工作的需要调离原车间、班组，或调入新的车间、班组后不满半个 月的，由原车间、班组进行考核。 3、职责
部门或岗位
主要职责
制造部/加工部 经理
1、 根据部门文员提供汇总的员工月度考核结果进行监督、审批，并月每月 8 日前 完成员工月度考核评级评定结果的审批工作；
2、 具有指导、协助、监督车间改善不合格项的责任
1、 根据部门车间主管的日常员工考核记录结果得分进行电子档的统计记录，次月
制造部/加工部
5 日前提交车间主任审核，次月 7 日前提交部门经理审核；
文员
2、 部门文员负责上月月末提供当月考核人员名单并交给车间主管填写；
3、 根据考核得分结果，按照比例要求对评级结果进行初步审核；
1、 根据车间主管的日常考核汇总结果得分，进行员工的评级评定工作；
2、 对车间员工的日常考核得分及加分项目进行审核评定；
车间主任 3、 需对车间各班组主管所在班组的特别不合格项进行指导改善，同时负责组织对
考核评定为 C 级或排名在车间最后 5%的员工进行绩效面谈，并对考核结果负
责；
1、 负责根据一线员工考核要求对车间一线员工进行日考核、月度考核、年度考核；
2、 对员工不符合标准的项目记录并按分值进行计算，次月 1 日前输出纸质档的日
车间主管
常工作记录提交部门文员进行统计； 3、 对员工的加分项目具有建议权，同时需为员工收集相应的证明；
4、 协助车间主任所在班组的特别不合格项进行指导改善，同时负责对考核评定为
C 级或排名在车间最后 5%的员工进行绩效面谈，并形成沟通记录表；
4 、工作程序
员工薪酬和绩效考核制度
员工薪酬和绩效考核制度 第一章总则 第一条根据行业特征和公司组织结构,以公司目标为价值导向,实行 岗位绩效工资制度，营造注重经济效益、发挥团队优势的氛围，为每一位员工提供合理的薪酬待遇、均等的发展机会，促进公司及员工的进步与成长. 第二条本制度适用于公司除公司高级管理人员外所有签订劳动合同的员工。 第三条薪酬原则： （一)员工的薪酬水平与公司的总体目标和部门的总体目标相结合。(二)员工薪酬与岗位职责及岗位考核相结合，与其业绩及对公司的贡献挂钩;薪酬随工作岗位及岗位职责等变化而作相应的调整. 第二章薪酬结构 第四条?公司薪酬结构分为四大类,高级管理人员、业务平台、技术平台、支持平台薪酬结构。 具体各大类的分类和岗位职级按照公司薪酬和职位体系表执行. (一)高级管理人员薪酬体系： 高级管理人员实行年薪制，包括基本工资、绩效工资和年度奖励,具体标准由董事会决定,遵照董事会批准的《公司高级管理人员薪酬和考核管理办法》执行。? (二）业务平台、技术平台、支持平台员工薪酬结构: 1、业务平台、技术平台、支持平台人员的薪酬基本组成为：
年度目标工资总额＝基本工资+个人绩效工资 其中绩效工资为浮动部分，根据个人绩效考核结果计算实际发放数额. ２、定义 基本工资： 占年度目标工资总额７０％或8０％，根据职位类别确定基本工资所占比例，各类职位人员的实际比例按照《薪酬组成结构表》。 绩效工资： 个人绩效工资为浮动工资,占年度目标工资总额2０％或30％，根据职位类别确定绩效工资所占比例，各类职位人员的实际比例按照《薪酬组成结构表》，具体计算方法按照本制度第三章第六条绩效考核办法。 浮动系数: 浮动系数根据考核结果确定,其中公司绩效工资部分根据公司年度目标完成情况确定，个人绩效工资部分根据个人年度目标完成情况确定.具体评价标准和指标根据各岗位确定(附表一到表九）.具体浮动系数按照《考核评分及绩效工资对应表》执行。 （三）薪酬组成结构表 职位基本工资占目标 工资总额比例 绩效工资占目标 工资总额比例 考核周期 销售70％３0% 半年度售前80％2０％半年度业务拓展8０％20％半年度产品/商务8０％20% 半年度市场80％2０% 半年度项目实施８０％20％半年度技术支持 8０% 20％半年度研发80％20％半年度
绩效考核如何与薪酬挂钩
绩效考核如何与薪酬挂钩 作者：中天华溥高级咨询顾问 宫茜茜 在美国，1980年，员工工资中5%的份额由他们的绩效水平决定， 到1991年提高到6.8%。 到2000年的时候，这个份额约有 10%-15%如果把与群体绩效和公司绩效有关的其他报酬 形式考虑在内，大约还有 10%-15%勺薪酬份额更依赖于绩效的精确评价。在我国的一些企业 中，这个份额设置高达 60%以上。在一些按照工作成果支付工资的员工中，如计件工资、销 售提成的员工中，除了把几乎相当于最低工资的工资作为保底工资外， 高于保底工资以上的 部分要全部依赖于有效的工作成果。 现在，人们把依赖于绩效水平决定和支付的工资，成为“绩效工资”，或“绩效浮动 工资”，或者继续 称为“奖金”。 工资或者薪酬中的一定份额由绩效水平决定， 其核心是：员工贡献决定工资。它表明: performanee ）的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，对不 同性质的职位，在 不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说， 职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分， 绩效则决定了薪酬中变化的部分， 如绩效工资、奖 金。 现在，绩效考核的结果，在薪酬决策中的应用非常广泛，主要方法： 1、决定岗位绩效工资的支付 目前有这样一种趋势，一些实行岗位工资制的企业，把岗位工资标准的 50%-80%乍为 岗位基本工资，根据出勤日数相对固定发放，其余的50%-20%乍为岗位绩效工资，根据公司、 部门和个人的绩效水平浮动发放。 例如，某高新建材有限公司管理岗位绩效工资的计发办法如下： （1）公司管理人员，包括领导班子、综合办、财务部、安保部、技术部，其应发绩效 工资原则上根据公司年度责任目标的完成程度、本部门绩效程度和个人绩效程度计发。 得到多少工资不再强调是员工的一种权利。 入。 绩效考核如何与薪酬挂钩？ 目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是 Position ）、以任职者胜任能力决定薪酬（ 工资的多少取决于多种因素， 工资是有风险的收 3P 模型，即：以职位价值决定薪酬（ Pay for Pay forperson ）和以绩效决定薪酬（Pay for
生产一线员工绩效考核管理办法.doc
精心整理 生产一线人员绩效考核管理办法（草案） 1.目的 为充分调动生产一线人员的工作积极性，加强生产一线的班组建设，保证生产任务和公司战略目标顺利实现；同时为公司的人员选拔、培训、晋升及职业生涯规划提供确切依据，特制定本管理办法。 2.适用范围 本办法适用于生产一线人员（含班组长）。 3.考核组织 3.1 人力资源部负责拟订和完善公司生产一线人员绩效考核管理办法；负责指导协助各班组开展绩效考核工作；负责汇总各班组考核结果；负责协调处理各班组关于考核申诉的具体工作；负责建立员工考核档案。 3.2 生产部门负责人、车间主任负责部门班组绩效考核指标的制定；负责按时提报考核指标的完成 情况。 3.3 财务部负责发放绩效奖金。 3.4 总经理负责本管理办法的确认及执行；负责对考核结果进行审核批准。 4.考核实施原则 4.1 公平：考核者要以考核标准为依据，必须对每个考核者公平。 4.2 公开：必须明确绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守。 4.3 公正：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正地进行评 价。 5.考核对象、考核方式和考核周期 5.1 以班组为考核单位，实行月度考核。生产部负责人、车间主任负责各考核班组考核指标的制定，人力资源部负责具体过程的跟踪和结果的监督，车间主任负责具体考核。目前结合生产工序，分为XXX,XXX,XXX,XXX等，具体参见附件一：《班组月度绩效考核表》和附件二：《考核结果与薪资发放 比例对照表》，考核结果对应系数即为班组月度考核系数。 5.2 员工实行季度考核，具体参见附件三：《员工季度考核明细表》 考核得分 =自评分× 10%+班组长评分× 50%+车间主任评分× 40%
员工薪酬与绩效考核办法
员工薪酬与绩效考核办法（）4 员工薪酬与绩效考核办法 第一章总则 第一条为建立以工作绩效考核为基础、按劳取酬为原则的激励机制，激发员工的工作积极性，提高工作效率，促进公司发展，特制定本办法。 第二条本制度适用于公司所属各部门、车间的员工。 第二章员工薪酬 第三条薪酬原则： （一）员工薪酬体现多劳多得、按劳取酬的原则，薪酬形式适应各单位、各专业、各岗位特点，岗变薪变； （二）薪酬发放实行严格考勤、考绩； （四）建立灵活的增、减薪和奖励机制。 第四条薪酬形式： （一）公司薪酬形式采取职位薪酬制、岗位薪酬制与计件薪酬制 （二）职位薪酬制适用于车间主任以上管理人员、岗位薪酬制适用于无劳动定额的其他人员（职位薪酬制与岗位薪酬制另作规定）。 第五条计件薪酬制 （一）公司各单位生产岗位工人，经公司总经理办公会决定，实行
以劳动成果考核为主、综合考核为辅的计件薪酬制。 （二）公司各单位生产岗位工人，可以定量考核劳动成果的，均实行计件薪酬，月薪=计量薪+考绩薪。其中考绩薪占计量薪的10% 。 （三）、计件薪酬的评定 1、生产岗位工人的计量薪是指按产品生产的劳动定额计量的工资（即计件工资） 2、计量薪=产品产量X单位产品薪酬值X 90% （各工序计量薪酬标准见表一、表二） 轮辋各工序计量单价（表一） 压配圈各工序计量单价（表二） 3、考绩薪由二个部分组成按100 分计算：质量考核和综合考评。其中质量考核占80%，综合考评占20%。 （四）考绩薪的计算 1、质量考核根据各工序的产品合格率确定，具体标准见表（材料原因除外）。 （1）凡是当月质量达到合格率的，得满分80分；达不到合格率的，依实际产品的合格率计分。 （2）分值计算：分值=产品合格率X 80分 2、综合考评奖分为五个部分，共20 分。包括：考勤（2 分）、环境管卫生（3分）、设备保养（5分）、安全生产（3分）、生产
绩效与工资挂钩利大于弊 辩论赛要点总结
绩效的定义：组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。 工资：雇主或者法定用人单位依据法律规定、或行业规定、或根据与员工之间的约定，以货币形式对员工的劳动所支付的报酬 对方可能提到的观点： 1、绩效管理涉及到企业许多方面，如果在各方面不太成熟的情况下，将考核全面推开，或 套用理论上或成熟企业的做法，都起到不作用，考核也得不到落实，BSC、MBO、KPI 只能是水中花。也就是说并非所有的企业在任何阶段都适合上绩效项目 答：因地制宜、因时制宜。根据实际情况通过简单的绩效来激励。最简单的劳动模式，多劳多得，实际就是一项绩效激励机制。 1、绩效考核的目的是管理，通过企业文化等等也可以达到目的。 答：对方辩友，不是每一个人都是形而上的圣人。另一个角度来说，如果能将企业文化等等也列入绩效范围之内与工资挂钩，也可以加深对企业文化……的认同感等等 2、一个不好的绩效计划可能会降低公司员工的积极性，等等类似从计划本身的不好造成的 后果来说的 答：造成员工积极性降低的原因是计划的不充分不合理，而非绩效与工资挂钩这项机制。 我相信一个好的绩效计划，符合当前单位、企业发展的绩效计划，是可以达到目的的。 3、有效激励除了工资这种最直接的方式以外还有很多。 物质激励（除工资外）如期票、购物卡、健身卡、电影票；晋升激励更多的晋升机会； 培训激励外出培训或深造等等。 答：没错，对方辩友所说的一切都是有效的激励机制，但是在这些激励机制已经存在的情况下，再增加工资与绩效挂钩这一项直接关乎薪酬的措施，不正是对激励机制的一种完善吗？ 4、绩效考核到底该不该与工资挂钩？这好像不应该成为一个问题。如果绩效考核结果不和薪酬挂钩，绩效考核往往流于形式；很多企业即使挂钩，还是被流于形式了；更多的企业不但流于形式，还成为激发矛盾的导火索。 按照正常逻辑，绩效考评结果应当和薪酬挂钩，因为考核结果反映了员工对企业的贡献程度，挂钩使得员工收入与付出能够对应。很多企业也的确是这么做的，但真正做到企业员工都满意的，说实话，不多。 在中国国情下，准确衡量员工的工作绩效几乎是“不可能完成的任务”。影响绩效的因素有很多是员工控制不了的；很多绩效是长期才能体现出来的；越重要的东西越难衡量…… 答：还是要完善绩效考核制度。 对方可能存在的对绩效的误区，都是一些绩效本身计划不合理导致的 以下内容百度 供参考 过分强调目标的明确性 当企业过分强调目标的明确习惯，尤其是强调员工个人目标的明确性时，往往会促使员工寻求狭窄的目标，鼓励员工的短期行为，最终降低企业的绩效。
薪酬与绩效考核管理办法(新编版)
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 薪酬与绩效考核管理办法(新编 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
薪酬与绩效考核管理办法(新编版) 第一章总则 第一条为加强广州XX有限公司（以下简称“公司”）员工薪酬与绩效管理，提高公司管理水平和工作效率，特制定本办法。 第二条本办法所称的薪酬是指一个年度内公司实际发放给员工税费前的薪酬总额。 第三条本方法中的员工是指除公司领导班子成员外的员工。领导班子成员考核按照XX司（办）字[2016]39号《XX集团有限公司企业经营者薪酬与绩效管理办法》执行。 第四条本办法所称的绩效是指员工在一个年度内履行岗位责任的业绩和效率。 第二章薪酬构成 第五条员工年度薪酬包括：基础工资、岗位工资、绩效工资和专项奖金四个部分。
第六条基础工资，是指根据所在地的经济发展水平、消费水平、价格水平确定的基础性工资。基础工资标准需定期根据所在地政府发布的薪酬指导线进行调整。 第七条岗位工资，是指员工履行岗位职责而获得的相应薪酬。 第八条绩效工资，是指员工完成考核任务和指标，经绩效考核所获得的相应薪酬，包括月度绩效工资和年度绩效工资。 第九条专项奖金，公司员工专项奖金由两部分组成：一是员工在年度内做出特殊贡献，受公司表彰获得的专项奖金；二是公司在企业当年的净利润中按一定比例计提的专项奖金。 第十条员工基础工资与岗位工资之和称为基本工资，员工基本工资占员工年度薪酬标准的70%，绩效工资占员工年度薪酬标准的30%。 第三章薪级的确定与调整 第十一条新入职员工薪酬定级。在入职公司时由招聘部门主管、财务行政人事部、总经理共同确定员工薪酬等级，匹配对应薪酬等级。
如何实现绩效考核与薪酬挂钩联动
实行“四联”管理，实现薪酬与绩效挂钩联动——企业绩效考评与激励问题研究 侯龙文 一、研究背景 薪酬是企业为员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。同时，薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。薪酬，对于企业员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。 然而实际情况中，各个企业中由于员工所从事岗位性质、职责的不同，员工自身能力水平的不同以及实际工作中表现出来的绩效不同，给企业的薪酬体系制定带了了很多困扰。诸多人力资源管理者在进行薪酬体系设计时都会遇到一个棘手的问
题，就是如何将员工薪酬与绩效考核相挂钩，实现通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢的结果？ 二、企业薪酬体系设计中的几个问题 这里我们将薪酬体系设计的问题抽象成三个问题，即，为什么付薪？付多少？如何付薪？ 问题一：为什么付薪？ 1、为职责付薪——即薪酬完全与静态的职责相关 职责是组织存在的基础，这种处理方式即是我们常说的“职责薪酬”模式，基于岗位的职责占了岗位薪酬总额的决大部分。职责的范围和难度等与薪酬是紧密结合在一起的。其向员工传递的信息是——职责的重要性和难度的提高以及职责范围的加大，其薪酬就跟着提高。 这种薪酬模式的优点是：①增强了员工为组织做贡献的意愿；②如果员工岗位职责发生变化薪酬就会发生变化，易岗易薪；③薪酬支持和强调职责的价值。 缺点有：①可能导致忽视绩效；②由于职责和薪酬完全相关，可能导致员工对自己职责的斤斤计较；③如何使静态
员工薪酬和绩效考核制度(全)
XXX有限公司 员工薪酬和绩效考核制度 第一章总则 第一条根据行业特征和公司组织结构，以公司目标为价值导向，实行 岗位绩效工资制度，营造注重经济效益、发挥团队优势的氛围，为每一位员工提供合理的薪酬待遇、均等的发展机会，促进公司及员工的进步与成长。 第二条本制度适用于公司除公司高级管理人员外所有签订劳动合同的员 工。 第三条薪酬原则： （一）员工的薪酬水平与公司的总体目标和部门的总体目标相结合。 （二）员工薪酬与岗位职责及岗位考核相结合，与其业绩及对公司的贡献挂钩；薪酬随工作岗位及岗位职责等变化而作相应的调整。 第二章薪酬结构 第四条公司薪酬结构分为四大类，高级管理人员、业务平台、技术平台、 支持平台薪酬结构。 具体各大类的分类和岗位职级按照公司薪酬和职位体系表执行。 （一）高级管理人员薪酬体系： 高级管理人员实行年薪制，包括基本工资、绩效工资和年度奖励，具体标准由董事会决定，遵照董事会批准的《公司高级管理人员薪酬和考核管理办法》执行。（二）业务平台、技术平台、支持平台员工薪酬结构： 1、业务平台、技术平台、支持平台人员的薪酬基本组成为：
年度目标工资总额=基本工资+个人绩效工资 其中绩效工资为浮动部分，根据个人绩效考核结果计算实际发放数额。 2、定义 基本工资： 占年度目标工资总额70%或80%，根据职位类别确定基本工资所占比例，各类职位人员的实际比例按照《薪酬组成结构表》。 绩效工资： 个人绩效工资为浮动工资，占年度目标工资总额20%或30%，根据职位类别确定绩效工资所占比例，各类职位人员的实际比例按照《薪酬组成结构表》，具体计算方法按照本制度第三章第六条绩效考核办法。 浮动系数： 浮动系数根据考核结果确定，其中公司绩效工资部分根据公司年度目标完成情况确定，个人绩效工资部分根据个人年度目标完成情况确定。具体评价标准和指标根据各岗位确定（附表一到表九）。具体浮动系数按照《考核评分及绩效工资对应表》执行。 （三）薪酬组成结构表
工资总额与绩效考核挂勾考核办法
工资总额与经营管理 业绩考核挂钩试行办法 为了完善集团公司分配激励与约束机制，建立工资总额与经营管理业绩考核结果相挂钩的制度，充分调动单位（部门）积极性，根据《***港口集团有限公司经营管理业绩考核暂行办法》精神，特制定本办法。 一、适用范围 本办法适用于集团公司各单位、机关各部门工资总额（包括岗位绩效工资、计件工资、效益工资及专项奖金）的考核兑现工作。 二、挂钩方式 1、创利单位实行“核定利润、超额奖励、欠额扣减”的挂钩办法。 2、补亏单位实行“以收抵支、限额补贴、节支奖励”的挂钩办法。 3、经费包干单位实行“经费限额包干”的挂钩办法。 三、工资总额基数的核定 1、集团公司主要根据各单位（部门）上年度完成集团经营管理考核指标后实际发放的工资总额及本年度职工收入增长指导线增量额度，扣除超过集团规定调控水平及私提、超提、超发的工资额度后，核定下达年度工资总额使用基数。 2、集团公司考核分配的效益工资、专项奖金及年度一次性激励政策可作为当年工资总额使用基数，但不纳入下一年度工资总额基数。 四、奖惩标准 （一）基本指标奖惩标准 1、创利单位：完成基本指标值的，考核提取核定的工资总额。超额完成利润指标的，超额部分按规定的计提比例提取效益工资；未
完成利润指标的，差额部分按相同的计提比例扣减工资总额。超额完成成本利润率指标的，可根据超额情况给予嘉奖；未完成成本利润率指标的，按实际降低率扣减工资总额，最高扣减比例不超过10%。超额完成吞吐量（运输量）指标的，可根据超额情况给予嘉奖；未完成吞吐量（运输量）指标的，差额部分按同比例扣减工资总额。 2、补亏单位：完成基本指标值的，考核提取核定的工资总额。超额完成利润指标的，减亏部分按规定的计提比例提取效益工资；未完成利润指标的，差额部分按相同计提比例扣减工资总额。超额完成成本利润率指标的，可根据超额情况给予嘉奖；未完成成本利润率指标的，按实际降低率扣减工资总额，最高扣减比例不超过10%。 3、经费包干单位：完成基本指标值的，考核兑现核定的工资总额。超额完成基本指标值的，按完成基本指标的创利单位人均水平提取效益工资。未完成基本指标值的，根据考核结果扣减工资总额。其中：集团公司未完成利润、吞吐量指标，根据考核结果扣减机关工资总额，基本指标责任主管部门按考核结果的2倍扣减工资总额。 （二）分类指标奖惩标准 未完成分类指标值，按下列标准扣减效益工资： 1、收入利润率未达指标值的，按实际降低率扣减效益工资，最高扣减比例不超过5%。 2、资产利润率未达指标值的，按实际降低率扣减效益工资，最高扣减比例不超过5%。 3、资金上缴率未达指标值的，按同比例扣减效益工资。 4、年末债权实际余额超过核定持有量标准的，按超过比例扣减效益工资。 5、港口工程建设任务由于主观因素推进不力，未按进度计划、质量标准完成的，每项工程不达标，扣减效益工资5%。 6、招商引资每低指标值1%，按同比例扣减效益工资。 7、节能降耗每超定额指标值1%，按同比例扣减效益工资。