IT变革管理和项目管理方法论

财务总监格雷斯从来没有像这次一样，被一件事情困扰这么久，那么是什么事情如此困难以至于让这位职场高手如此“焦头烂额”、“ 始料不及”呢？简单分析可以发现，格雷斯发起的是一个用现代化财务管理信息系统取

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IT治理和外包 [308]

提高软件开发项目成功率的十 (341)

项目管理与软件工程 [309]

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工程项目管理第二阶段在线学习

第1题职能式组织一般适用于（）项目您的答案：A 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：工程项目的组织形式第2题纯项目式组织一般适用于（）项目您的答案：B 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：工程项目的组织形式第3题矩阵式组织一般适用于（）项目您的答案：C 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：工程项目的组织形式第4题项目的结构分解的英文缩写是您的答案：B 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：工程项目计划第5题项目实施工作结构分解的英文缩写是您的答案：A 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：工程项目计划第6题项目的成本模型又称为（）形曲线您的答案：C 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：工程项目成本模型概念第7题控制的基本理论中提倡您的答案：A 题目分数：0.5

批注：控制的基本理论第8题工程项目的干扰因素中，（）是工程项目中最主要的干扰您的答案：A 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：工程项目控制第9题变更管理对工程项目的进度、成本、质量带来的影响您的答案：B 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：变更管理第10题比较法是人们进行进度控制经常使用的一种简便的方法您的答案：A 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：横道图比较法第11题匀速进展横道图中，涂黑的粗线右端在检查日期左侧，表明实际进度您的答案：B 题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：横道图比较法第12题工程项目组织的类型多、结构复杂。您的答案：正确题目分数：0.5 此题得分：0.5 批注：项目组织的特点第13题工程项目组织与企业组织之间关系比较简单您的答案：错误

【项目管理知识】项目中的方法,工具和技术

项目中的方法，工具和技术关于项目中方法，工具和技术的说明是一个很重要的内容．都是项目管理的重要元素．特举个项目中的例子如下：项目中的方法 1.项目采用了RUP的相关方法论，以用例分析为驱动，得出相关的软件需求说明书和用例模型；以架构设计为核心，在软件需求基础上进行4+1视图的架构设计，得出相关的分析模型；具体的增量迭代在需求和架构上不迭代，在后续的结队开发中进行迭代。 2.项目借鉴敏捷开发的部分方法论，在结队开发任务中强调设计开发人员的紧密协作和工件的Review和单元测试。强调项目个体技能对项目重要性；强调整个团队价值观对项目成功的重要性。 3.项目借鉴MSF的相关方法论，对项目人员角色和职责进行了明确的划分，保证了角色和职责的明确；在项目过程中采用每日构建流程，保证相关功能的持续集成和问题的及早暴露和发现。项目采用的工具和技术 1.需求采用Rose出用例模型和业务对象模型，采用DotNet____开发界面原型。采用Word出软件需求说明书。 2.架构和设计采用Rose或XDE出分析模型和设计模型，采用PowerDesigner 出数据库设计，采用DotNet____出相关的原型。 3.编码采用DotNet____完成前台编码。采用PL/SQLDeveloper或Toad完成后台数据库表和存储过程编码。

4.测试采用Nunit进行单元测试，采用LoadRunner进行性能测试。 5.项目方面采用CQ进行需求变更和BUG的管理；采用CC进行项目数据的管理；采用Excel进行测试用例的管理和追踪；采用RP进行需求追踪和需求状态的管理；采用***进行项目任务的管理；采用***进行度量数据的收集后分析；采用**系统管理相关的同行评审。更多信息请访问：项目管理站论坛

浅析工程收尾阶段的项目管理

浅析工程收尾阶段的项目管理摘要：本文主要介绍了工程收尾阶段的工作程序，提出了需要注意的问题。关键词：收尾管理；工程移交；合同收尾；综合考评 Abstract: This paper mainly introduces the project closeout phase work procedures, and puts forward some problems needing attention. Key words: communication management; engineering transfer; contract closure; comprehensive evaluation 随着经济不断发展，企业之间竞争不断激烈。项目成本管理的重要性越来越为人们所重视。施工成本管理应从工程招投标报价开始，直到项目竣工结算为止，贯穿项目实施全过程。所以不仅要重视工程的开头，工程的过程和结尾也同样重要。工程收尾阶段在项目整个阶段对工期、质量、成本都起着举足轻重的作用。工程项目收尾工作包括竣工扫尾、工程验收与交工、竣工结算与合同收尾、公章回收等工作，以及确定项目经理部解散后的工程结算、回访、保修和项目综合考评等工作的计划和责任人等工作。 1 收尾管理职责分配项目收尾管理职责应按照项目不具体情况进行明确的分工，绘制任务分配表，具体包括以下主要内容：收尾管理计划、工程清理、竣工资料整理、组织自检、组织竣工验收、结算资料整理、资料上报移交、工程移交、与分包方办理保修书、与业主办理保修书、办理结算、收款付款、合同收尾、创优资料整理、项目经理部解散、公章回收、项目综合考评、回访与保修、保修金回收。 2 收尾管理实施 2.1 收尾管理计划工程项目进入收尾阶段时，项目经理部应对项目收尾进行策划，编制收尾管理计划，收尾管理计划的内容应包括： 2.1.1 收尾项目与工作内容； 2.1.2 工程自检、初验、正式验收、交工等工作安排； 2.1.3 合同收尾安排； 2.1.4 工程结算安排；

项目实施方法论V1.3

目录一、概述 (2) 1.1 总则 (2) 二、项目实施规范 (3) 2.1 项目阶段划分 (3) 2.2 各阶段规范 (3) 2.2.1 项目启动（进场前） (3) 2.2.2 项目规划 (4) 2.2.3 项目执行 (5) 2.2.4 项目监控 (14) 2.2.5 项目验收 (17) 三、疑问汇编 (20) 3.1为什么说医院信息化是一把手工程？ (20) 3.2信息化能给医院带来哪些变化？ (20) 3.3客户更愿意用习惯解决问题，因此要求功能和以前相一致？ (20) 3.4客户要求个性化，认为公司的行为只是为了少改动程序，如何办？ (21) 3.5有没有必要对客户原有系统做一个全面的了解？ (21) 3.6医院信息科协调力度不够，项目计划不能正常执行？ (21)

项目实施方法论任何软件项目的实施逻辑 [调研-规划-环境安装-基础数据维护-系统调试-培训-上线-验收] 一、概述成功的项目实施是一个复杂的工程问题，存在一定风险的；为了最大程度降低风险，天网软件公司在长期的项目实践中总结出（逐步完善）一套能避免或把风险降为最低的方法：项目实施方法论。同时按照规范进行项目管理，能够保证不同能力的项目经理能够在面对客户的时候，提供同样的专业服务，能够提高客户满意程度。各种类型的项目实施有其特点，都有自己的一套规范和文档模版。本规范中规定的各项内容和模版是所有项目都需要的共性问题。本规范是所有其他规范的基础，必须得到切实执行。 1.1总则 ●在公司及用户现场着装要商务装，不能穿运动鞋、拖鞋、背心等非商务装.●与人沟通要面带微笑. ●接到工作任务，有规划（项目经理完成）、计划. ●用户及公司领导关注或提出的问题要每天有邮件汇报或电话汇报进展.有问必答. ●勤总结,多分享.

(完整word版)项目管理常见问题解决办法

当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下： 1、问题一：如何修订不合理的项目目标？问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求？问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对？建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更？问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈

软件项目管理及案例分析

软件项目管理及案例分析引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。下面是为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下：一、培训对象软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。二、学员基础 1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;

2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。三、师资由业界知名专家亲自授课：袁老师培训中心高级讲师，CMMI、GJB5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。四、培训要点高质量软件于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理是项目成功的关键因素。所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，实现软件生产规模化、规范化、国际化，这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下，我们该如何去思考如何去做呢?1，项目管理人员必须具备更广阔的视角，包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念，理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系，理解过程是如何对管理发挥作用的，理解规范化的软件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的领导素质，培养更好的领导力。这种宽阔的眼界，对于一个高级项目管理人员极其重要。

建施工管理口诀

2018年二建施工管理口诀 1、动态控制是项目目标控制的基本方法论。 2、项目管理的核心是目标控制。 3、业主方的项目管理是核心。 4、3控3管1协调：安合信投进质，组协调。 5、安全管理是项目管理的最重要的任务。 6、影响系统目标实现的因素：组织、人、方法与工具 7、控制目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。 8、施工方进度控制的措施：组织措施（组织是决定性因素）、管理措施（管理思想、方法、手段、承发包模式、合同管理、风险管理、信息技术等）、经济措施（资金、经济激励措施）、技术措施（设计技术、施工技术） 9、项目动态控制的纠偏措施：组织措施（人、分工、流程）、管理措施（网络计划、信息技术、合同管理、重发包）、经济措施（资金、资源）、技术措施（施工技术、设计技术） 10、合同实施偏差调整措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。 11、组织结构图（职线矩）反映的是组织的指令关系。工作流程图（管理工作流程组织<投资控制等>,信息处理工作流程组织<进度报告>,物质流程组织<物资采购>）反映的是逻辑关系。项目结构图反映的是工作任务。合同结构图反映的是合同关系<双箭头>。组织分工分为工作任务分工表（工作部门职责）和管理职能分工表（反映各工作部门职能分工）。 12、项目结构编码的依据是项目结构图。项目结构图、项目结构编码是其他编码的基础。 13、施工组织设计的内容：工程概况、施工部署方案、施工进度计划、平面图、技术经济指标。【概方进图指】

14、施工组织总设计编制程序：茶几不防毒，需备图标（收集和熟悉有关资料，进行调查研究；计算主要工程量；确定总体部署；拟定施工方案；编制总进度计划；编制需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标） 15、项目目标动态控制的程序：分集比纠调。核心是比纠。 16、施工进度目标分解：施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各分项目施工进度计划等 17、项目经理职责：法财合质工（贯彻执行国家法律法规、严格财务制度、执行项目承包合同、确保工程质量和工期） 18、项目经理权力：班关伍生经其（组织项目管理班子、处理有关外部关系，签订有关合同、指挥生产经营活动、选择施工队伍、合理经济分配、法人授予的其他权力) 19、编制项目管理目标责任书的依据资料：项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。 20、项目经理的权限：4参与2授权1主持1制定{标建分物资，金关主酬}（参与招投标和签订合同、参与组建项目经理部、参与选择分包人、参与选择物资供应单位，决定授权范围内资金的使用、授权范围内协调有关内外部关系、主持项目经理部日常工作、制定内部计酬方法） 21、施工风险包括：组织风险（人）、经济和管理风险（资金、合同、计划等）、工程环境风险（自然灾害、水文条件、引起火灾或爆炸的因素等）、技术风险（设计文件、施工方案、物资、机械等） 22、风险管理包括策划、组织、领导、协调、控制。 23、施工风险管理过程包括：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制 24、工程监理的工作性质特点：科公服独（科学性、公平性、服务性、独立性） 25、监理的依据：法规、技术标准、设计文件、承包合同 26、监理方式：旁站、巡视、平行检验

建设工程项目管理的方法论研究修订稿

建设工程项目管理的方法论研究集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

建设工程项目管理的方法论研究 1 问题的提出及现状综述建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现，尤其是企业和管理社会公共事务的政府，更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题，涉及到的因素、利益主体越来越多，这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决，而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想，提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为，项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事，

方兴未艾，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经济的重要手段，不仅耗资巨大，而且对周围环境有较大影响，所以必须满足可持续、协调发展要求，这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方法论是对方法的研究。全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的现实背景可能掀起新一轮工程建设热潮，可持续、协调发展科学发展观对工程项目建设提出了一定制约的宏观控制，这一点要落实到建设项目管理的方法上。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标（工期、质量、费

SAP项目管理方法论

SAP项目管理方法论在实施ERP系统的过程中，项目管理是一个极其关键的环节。因为，项目管理的成功与否最终决定着软件产品理念的充分体现。据不完全统计，我国目前已有近千家各类企业购买了各种ERP或者管理软件。而在大部分的软件系统实施应用中，存在三种情况：有好的项目管理并且成功实施并实现系统集成的只占10%- 20%；没有好的项目管理并且没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。如此高的失败的事实向我们表明： ERP项目实施管理已经成为制约ERP经济效益发挥的一大瓶颈因素。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求，项目管理就是通过应用例如项目启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。以下结合卧龙公司SAPERP项目实施案例分阶段详细介绍一下SAPERP项目管理的方法论，希望可以通过这个案例给正在实施SAP的或者将要实施SAP的公司一些参考。一般SAPERP项目实施共分5个大的阶段，分别为前期准备、业务蓝图、系统实现、系统上线、运行支持。业务流程重组、变革管理、项目管理的三大活动始终贯穿着整个项目。图1SAPERP项目实施路线图卧龙集团作为一家国内民营上市企业，其管理信息化过程有其独特的要求。本次项目的顺利实施，和整个公司的高层领导对项目的高度重视是分不开的，卧龙集团SAPERP二期项目实施周期为8个月，从2005年10月份开始，2006年5月底结束，主要分为5个阶段，第一阶段为项目前期准备阶段，主要为项目规划、培训、需求分析。第二阶段为业务蓝图阶段，主要包括系统环境开发，业务流程优化，系统总体架构设计。第三阶段为系统实现阶段，主要包括参数设计、程序开发、接口开发、集成测试、数据迁移。第四阶段为系统上线阶段。第五阶段为运行支持阶段主要包括系统正式使用和技术支持。图2卧龙SAPERP项目实施总览图以上这些阶段都是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段。值得我们自豪的是，在整个卧龙项目实施进程中，培训工作是贯彻始终的。不管是前面对第一个阶段的领导层、关键用户的培训。还是贯穿于业务蓝图、单元测试、集成测试及最终用户培训过程中的有关培训，我们都做了详细的计划和培训效果的评估，各个阶段里程碑完成的都相当好。第一阶段：项目前期准备该阶段主要包括6大活动主要为实施队伍的建立、实施策略的确定、实施范围的确定、实施规划的确定、关键用户的培训、启动大会的召开。为了成立一个行之有效、富有团队合作的队伍，最关键一点就是明确项目组成员的职责，通过与客户公司的高层领导的充分沟通，分别针对项目实施的各个阶段人员的要求，通过客户方推荐人选，并且由双方进行综合评估后确定其职责和范围，最后组建项目组管理架构，确立职责和归属关系。卧龙公司SAP项目经理由卧龙集团CIO和咨询公司的项目总监共同担任，负责整个项目的推进，进度的控制，风险的管理，项目组成员的管理，指导委员会由卧龙集团总经理，财务总监、物流总监、研发总监、销售总监组成，主要负责项目进行过程中的问题协调和战略协调，并提供必要的建议。业务模块主要由技术部门、物流部门、销售部门、财务部门、生产部门的部门经理和咨询公司相关模块顾问组成，主要负责需求分析、原型设计、应用培训、系统测试等。每个单元下主要由开发组、测试组、业务流程组、配置组、程序组组成，项目组职责请参考表1。表1卧龙SAPERP项目组职责表

建设工程项目管理方法论研究

建设工程项目管理方法论研究建设工程项目管理方法论研究作者：佚名时间：2008-9-18 浏览量：、问题的提出及现状综述项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格,在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展,就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加,经济全球化、信息化趋势日益增强,发展速度加快,过程复杂,新的行业、领域不断出现,产品开发周期缩短,导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现,尤其是企业和管理社会公共事务的政府,更面临着日趋复杂的市场和国内外事务的各种问题,涉及到的因素、利益主体越来越多,这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决,而建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想,提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为,项目管理的发展与应用在于它的方法。项目

管理在中国广泛推广普及是近几年的事,方兴未艾,而我们引进、普及的重点,不应是繁琐的理论、概念、程序,而应该是简明、适用、有效的方法。不论经济结构如何变化,工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下,项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下,靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段,我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价,所以利用科学方法对工程建设项目进行管理,包括评估论证,将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。工程项目管理方法不仅是具体方法,也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观,“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展,工程项目建设做为发展经济的重要手段,不仅耗资巨大,而且对周围环境有较大影响,所以必须满足可持续、协调发展要求,这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方

信息系统项目管理九大知识体系

九大知识体系五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程；九个领域：综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理 42 个要素：项目与项目管理、项目管理的运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目的结构、内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控制、信息/文档与报告、项目组织、协作/ 团队、领导、沟通、冲突与危机、采购/ 合同、项目质量、项目信息学、标准与规则、问题解决、会谈与磋商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、行销/产品管理、系统管理、安全/ 健康与环境、法律方面、财务与会计一、项目整体管理 1、制订项目章程； 2、制订项目范围说明书（初步）； 3 、制订项目管理计划；4 、指导和管理项目实施； 5、监督和控制项目工作；6 整体变更控制；7 、项目收尾 1、制订项目章程:宣布项目开始、明确项目范围（初步）、任命项目经理。输入工具与技术输出 ⑴ 项目合同 ⑵ 项目工作说明书（SOW ） ⑶ 环境和组织因素 ⑷组织过程资产。⑴项目选择方法 ⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）；⊙数据模型；⊙决策模型、 ⑵项目管理方法 ⑶项目管理信息系统（PMIS ）项目章程

⑷专家判断 2、项目范围说明书（初步）:项目目标和主要的交付成果。包括项目和范围的目标，交付物的验收标准，项目边界、项目约束、项目假设、最初定义的项目风险、进度里程碑、初始WBS 、成本概算、项目配置管理的需求。输入工具与技术输出 ⑴ 目章程 ⑵ 项目工作说明书（SOW ） ⑶ 环境和组织因素 ⑷组织过程资产⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS ）。 ⑶专家判断项目范围说明书 3、制订项目管理计划:工作计划、人员组织计划、采购计划、资源计划、变更控制计划、进度计划、成本计划、文档管理计划、支持计划。输入工具与技术输出 ⑴ 项目章程 ⑵ 项目范围说明书（初步） ⑶ 项目管理过程 ⑷ 预测 ⑸ 环境和组织因素 ⑹ 组织过程资产 ⑺工作绩效信息 ⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS ） ⑶ 专家判断项目管理计划配置管理系统变更控制系统 4、指导和管理项目实施:项目实施的过程中的工作，目标是完成项目范围说明书中定义的工作。输入工具与技术输出 1、项目管理计划⑴项目管理方法论⑴可交付物

工程项目管理第2阶段练习题

江南大学现代远程教育第二阶段练习题得分: 一、单选题（本题共10小题，每小题 1. 建设项目进度控制是一个动态的管理过程，其中进度目标分析和论证的目的是 A. 落实进度控制的具体措施 B. 论证进度目标是否合理、能否实现 C. 决定进度计划的不同层面 D. 分析进度计划系统内部的关系 3 ?双代号时标网络计划是以时间坐标为尺度编制的网络计划，网络图申以波形线表示工作的 5.单代号网络计划中，工作之间的时间间隔等于（ A. 紧后工作最早开始时间减去本工作的最迟完成时间 B. 紧后工作最迟开始时间减去本工作的最迟完成时间 C. 紧后工作最早开始时间减去本工作的最早完成时间 D. 紧后工作最迟开始时间减去本工作的最早完成时间 6 .在工程进度计划的实施过程中，可以加快施工进度的组织措施有（ A. 增加劳动力和施工机械的数量 B .改善劳动条件 7.在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作是考试科目：《工程项目管理》第七章至第十二章（总分 100 分）专业: 学习中心（教学点）批次: 层次: 学号: 身份证号: 姓名: 1分，共10分。） 2 .网络图中同时存在 n 条关键线路，则n 条关键线路的持续时间之和（不相同有一条最长的 A.相同 B. C. D. ）以上都不对（）。 A .逻辑关系 ?关键线路 .总时差 .自由时差 4 .当双代号网络图中某一非关键工作的持续时间拖延, 划总工期将（ A .拖延A 且大于该工作的总时差 TF 时，网络计 .拖延△ + TF C .拖延上△— TF .拖延TF —△ C. 改进施工工艺和技术 .采用先进的施工机械

工程项目管理

工程项目管理建设工程项目的组织与管理、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、建设工程合同与合同管理、信息管理。这七部分可以归纳为：总论、三控制、三管理、一协调。第一部分建设工程项目的组织与管理 1.阶段划分：建设工程项目管理的全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段和使用阶段；全过程包括决策阶段、实施阶段；实施阶段包括设计阶段和施工阶段，又可分为五个子阶段，分别为设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段及保修期。 2.建设工程项目管理主体包括五个，分别是：业主方（包括监理方和咨询方）、工程项目总承包方（B+D及EPC）、施工方（包括分包方、施工总承包方、施工总承包管理）、设计方和供货方。在以上五方的项目管理中，他们的管理内容都可以概括为：三控制（进度、质量、费用）、三管理（安全环境、合同、信息）、一协调（各自的组织协调任务）。但各方在费用控制中有区别的：业主方是投资控制、总承包方是

投资控制和成本控制、设计方是造价控制和成本控制、施工方和供货方是成本控制。 3.施工任务的3种主要委托模式：施工总承包、施工总承包管理、平行发包。掌握施工总承包管理的实质。 4.建设项目总承包的主要模式是为：B+D及EPC模式。掌握实质以及目的。 5.建设工程项目的组织。要求（1）掌握项目结构图，项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。用直线或线段连接。（2）掌握项目管理的组织结构：组织结构图反映一个组织系统中各组成部分(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。必须能够区分职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构的特点（比如要知道线性结构指令源唯一，职能结构有多个指令源可能会出现矛盾指令，矩阵结构在每一个纵横交汇处有两个指令源，只用于大型组织系统）及使用范围。用单向箭线连接。（3）区分项目管理的工作任务分工表和管理职能分工表。（4）掌握项目管理的工作流程组织，工作流程组织的任务是定义工作的流程。工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。（5）最后要掌握合同结构图，合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系值得注意的是：合同关系用双箭头表示。 6.建设工程项目策划包括：实施策划和决策策划两部分，重点掌握实施策划及其基本内容：项目目标的分析和再论证

软件项目实施方法论

第 1 章项目实施方法论 1.1项目阶段划分本项目实施方法论是一种“闭环”的系统开发和实施方法，以确保及时的、高效的、统一的、成功的实施结果，这种方法基于每个用户的需求是独特的和重要的这个概念。快威公司需要与用户一起磋商，具体情况具体分析地裁剪实施开发计划以及根据用户的特定需求来客户化解决方案，所采用的方法和策略都是灵活可缩放的，总会有最适宜的解决方案和实施方法。我们的实施开发总体上包括三个阶段： ?项目规划阶段 ?项目实施与开发阶段 ?项目投产阶段下图描绘了每个阶段及其相关活动之间的关系： 1.1.1项目规划阶段项目规划阶段通过总体规划确定项目的工作范围和业务目标，为后阶段工作提供标准。建立技术环境、为项目组成员提供产品培训，在此基础之上进行项目的设计。项目规划阶段的主要任务或活动包括：

?项目组织机构的建立 ?实施计划的制定 ?实施开发技术环境的建设 ?软件安装和调试 ?实施开发小组培训 ?业务调研与需求分析 ?系统总体设计 ?系统详细设计 ?设计方案的评审 1.1.2项目实施与开发阶段设计和开发阶段包括了所有应用客户化与开发活动，使其达到每个用户的特定需求相关的任务，并进行相关的测试。该阶段的主要活动和任务包括： ?当前的及期望的流程模型 ?详细说明开发 ?应用软件客户化 ?应用设计和开发 ?接口设计和开发 ?报表设计和开发 ?系统测试 1.1.3项目投产阶段项目投产阶段包括了系统的全面试运行、调整应用设计与开发以及应用的使用情况测试有关的任务和活动。本阶段的任务包括： ?用户和系统管理培训 ?数据转换、导入与迁移 ?系统试运行 ?系统调整 ?系统正式投产 ?项目完工评价

关于工程项目各阶段的管理工作浅谈

关于工程项目各阶段的管理工作浅谈发表时间：2013-03-28T14:21:23.293Z 来源：《建筑学研究前沿》2012年12月Under供稿作者：方勇 [导读] 项目成本控制的基础和核心是成本管理，其本质特征是施工项目管理，并代表着施工项目管理的核心内容。摘要: 结合工作经验，探讨了如何做好工程建设项目管理工作，分别阐述了项目管理规划的实施，运行机构的建立，前期方案审查，现场施工准备，成本管理及施工管理等方面工作重点，以确保工程项目质量，安全及工期等建设目顺利实现。关键词: 工程项目，施工企业，监理单位，成本管理，施工管理引言前言在工程项目各阶段的管理工作中，通过以往项目建设管理过程遇到的问题和总结的经验教训，认为项目管理工作，只要坚持“工程项目质量要达标，工程项目要按计划完工，工程项目的投资处于受控状态”这三大目标，避免“超标准、超规模、超预算、拖工期”的“三超一拖”情况的存在，项目管理工作基本就取得了成功。接下来，就如何做好工程建设项目管理工作谈一些看法。 1 做好项目管理规划工作孙子云：谋定而后动，凡事预则立，不预则废。在工程项目开工之前，组织编制项目管理规划文件，做好项目管理规划工作，旨在指导工程项目建设阶段实施管理。做好项目管理规划工作，可以明确相应的管理目标的偏离情况，以采取相应的措施，确保建设工程的各指标处于受控状态。 2.建立完善的运作机构为了保障项目的健康运行，能够充分发挥项目管理的功能，调动员工的工作积极性，最大限度的提高项目管理的水平，使项目管理的最终目标能够得以实现。因此在工程项目各阶段的管理工作中，推行项目管理，建立完善的运行机构，将是非常重要的一个问题，这也是关系到项目管理能否成功的重要保证。一个高效项目组织管理机构，应当是使施工管理目标可以有效地完成，有效地形成组织力，使组织系统正常运转，应付各种环境的变化，具有集体思想和意识，完成项目部管理任务。要使项目组织系统能够正常运转，项目管理的领导核心，即项目经理的选拔是一个非常重要的工作。项目经理应该具备领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。在项目的运营前期阶段，应建立强矩阵的管理架构组织，做到因岗设人，各尽其责，避免管理“死角”和推诿拖拉现象。 2 抓好前期现场施工准备现场施工前，要根据现场的实际地形、地貌，结合总平图合理布置临时施工道路、临时用水、用电管网等“七通一平”设置。现场测量并绘制出施工场地现状标高方格网图与规划设计总平图及竖向设计图纸( 总体及单体) 尺寸标高进行对比，计算项目总体土方平衡，同时，在场地内选择合理点建立测量控制网，作为施工的基准点使用。做好前期开发的证件收集工作，及原始数据的收集工作，做好前期的开工计划工作，及各方面的资源供应准备工作，以保证项目工程的顺利开工。 3 加大对施工企业的选择和管理工作在整个项目实施过程中选择一个好的施工队伍，要从源头上抓起，从施工招投标阶段，就开始抓起，严格删选合格供方单位，在招投标阶段做好成本控制工作，做好选择施工单位的工作，从招标阶段的资格预审，到投标阶段的技术与经济标的可行性分别作出判别，以满足项目生产的需要。在对施工企业的管理中，业主是建设工程项目的最高管理层，对各个参与单位起着总指挥的作用。业主的主要工作就是沟通、协调与管理，三者缺一不可，与各参建单位主动沟通，了解各单位生产的难题，着力解决，便于问题解决，推动进度；加强协调各方在生产中的矛盾、问题，在任务开工前，就做到心中有预案，任务进行中有措施，任务完成后做到有总结，有利于项目的进度、质量及成本目标的控制。加强各单位的管理，确保每一家单位按照各自的施工合同界面进行施工管理，做到不打乱仗，心中有序，对于工作的开展及以后的工作纠纷的解决是大有裨益的，同时也可以大大减轻管理压力。 4 把握对监理单位选择和管理监理在这个项目建设中是甲方的得力帮手，选择一个好的监理单位必须要对其资质、社会口碑、监理人员的专业分配等做严格考察，同时最重要的是必须选择一个好的总监，一个好的领导，带领一个好的团队，会给甲方在后期的现场管理中起到重要作用。在对监理的管理过程中，甲方要与监理公司签订详细的《工程监理合同》，明确监理的责任、职能和工作要求，按照合同约定，监理人员要在法规和合同授权范围内，实施自己的监理职能，与甲方保持一致，并搞好工作关系，定期汇报现场工作，安排专业人员现场旁站，保证监理工作的顺利进行。要求监理单位严格按照监理管理细则实施监理工作，对于现场中的隐蔽工程的验收、质保资料的签收都都有严格的检查制度。 5 控制好项目的成本管理项目成本控制的基础和核心是成本管理，其本质特征是施工项目管理，并代表着施工项目管理的核心内容。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。要控制好项目的成本，首先要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，并要围绕生产经营这个中心开展工作，制定施工项目成本管理的措施。特别是要求项目经理要把成本的控制放在首位，也是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责。 6 抓好现场的施工管理项目在施工过程中，现场的管理至关重要。首先，根据现场的施工条件，合理布置现场施工平面布置，达到科学合理的组织施工，是施工现场管理的首要条件。其次，要重视建设工程质量管理，确保工程质量。工程质量不仅关系到整体项目运营的亏损，也关系到每个参与工程建设者的生命安全，更关系到企业的命运，因此，必须确保建设工程质量。例如: 加强对材料进场验收制度、对施工工序的隐蔽验收，施工过程中质量控制，及时提交相关的质保资料。再次，要坚持样板引路和抓好关键部位施工。样板引路是施工过程中行之有效的创优措施，在项目建设管理过程中项目部要贯穿始终。对每一个重点工序都要按照设计要求做好样板，进行大面积推广，确保工程质量。与此同时，对施工中容易发生质量问题的部位及容易发生质量通病的位置，如地下室及卫生间防水、门窗洞口、电梯等部位，要重点检查，这些都是施工过程中的关键部位，项目部应高度

ERP项目实施方法论

ERP及企业资源管理计划，它涵盖的范围非常广，从企业的计划到实施，采购、生产到销售，物料管理到人员管理都包含在其中，用于企业管理的各类软件我们都可以称之为ERP，是基于网络经济时代的新一代信息系统，主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。但是，在企业的项目管理过程中，出于项目管理的规范，软件供应商都会针对本企业软件特点，及客户群特点，制定不同的项目实施方法，今天，我们就一起来下ERP的实施方法。ERP的项目实施划分为6个阶段，分别是：项目准备、业务蓝图、项目实现、最终准备、启动和支持、运营。每个阶段的工作内容简单的可以概括如下：一、项目准备在这个阶段中，要开始组建项目团队，并开始确定、搜集、开发和管理项目实施所需的各种资源与工具。完成一些里程碑工作：获得高层管理及相关干系人支持；明确项目目标；建立有效的决策流程；创造有利于变更和重新设计的工作环境；组织一支合格、有能力的项目团队。二、业务蓝图业务蓝图设计阶段，旨在提取实施公司的相关信息，然后把现有机构的业务流程，映射到行业最佳实践中去。设计信息通过一些列调研问卷，挖掘出具体的业务数据。具体工具主

要是问答数据库和解决方案管理程序（SolMan）。三、实现将业务蓝图变成现实，分别在两个工作包中完成，“基线配置”和“细化配置”，80%工作在“基线配置”，除此之外还进行一些培训、功能测试、集成测试、性能测试、压力测试等工作。基线配置：由咨询团队配置一个具有基本功能的系统，用作之后细化设计的基础系统。细化配置：基础系统建立后，由实施团队对系统进行细化，以满足蓝图提出的具体业务流程需求等。四、最终准备最终准备阶段包括，启用计算机平台以及SAP应用程序的最终准备和微调工作；把旧系统的数据迁移到新系统；同时，剩余的功能、集成和压力测试都必须在此阶段完成。最终准备阶段，还需对系统进行功能检查，是否系统最优，符合上线要求，为下一阶做好充足的准备和规划。五、启用支持系统启用这个里程碑事件，只是一个时点，只需扣动扳机，用户就可以开始使用新系统

六种ERP实施方法论

ERP实施方法论一、SAP实施方法与过程——ASAP ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。 ?ASAP路线图 ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。具体每个阶段的主要工作内容如下：项目准备： ?建立项目组织 ?确立项目日程安排 ?项目队伍培训 ?网络环境和硬件准备 ?项目启动业务蓝图： ?业务流程现状分析（组织结构、流程） ?未来业务流程确定（组织结构、流程） ?确定项目文档标准 ?SAP系统安装 ?管理层批准业务蓝图

实现过程： ?系统基本配置 ?项目组的高级培训 ?流程测试 ?设计接口和报表 ?系统测试确定与完善（Fine tuning system） ?外部接口及报表开发方案 ?建立用户权限和系统管理机制 ?准备最终用户培训最后准备： ?确定配置系统 ?最终用户培训 ?基本数据准备 ?初始数据的准备（Opening balance preparation） ?上线计划设计上线与技术支持： ?系统上线 ?不间断的支持 ?持续的业务流程优化 ?项目评估及回顾 ?SAP工具包正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业

工程项目管理阶段测验二(第3-5章)

工程项目管理阶段测验二(第3-5章) -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

工程项目管理阶段测验二（第3-5章）最后得分：100 分做题时长：58分36秒测验时间： 2018-09-17 18:29:56 一、单项选择题 1、开标应当在招标文件确定的提交的（）同一时间公开进行。 A、投标文件截止时间 B、投标文件递交时间 C、投标保证金提交时间 D、履约担保提交时间【正确答案】：A 【您的答案】：A 【答案正确】【答案解析】：本题考查的是工程项目招投标。开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行。参见教材P55。 2、下列评标工作中属于详评阶段的是（）。 A、投标书的有效性 B、投标书的完整性 C、报价计算的正确性 D、技术评审【正确答案】：D 【您的答案】：D 【答案正确】【答案解析】：本题考查的是工程项目招投标。详评的内容包括：技术评审；价格分析；管理和技术能力评审；商务法律评审。参见教材P57。 3、下列评标方法中，由评标委员会根据预先确定的拟评定内容进行综合评审的是（）。 A、经验判断法 B、专家评议法 C、综合评分法 D、最低评标价法

【正确答案】：B 【您的答案】：B 【答案正确】【答案解析】：本题考查的是工程项目招投标。专家评议法由评标委员会根据预先确定拟评定的内容，如工程报价、工期计划、主要材料消耗、施工方案、工程质量和安全保证措施等项目，经过认真分析、横向比较和调查后进行综合评议。参见教材P57。 4、下列（）不属于合同总体策划的依据。 A、项目要求 B、资源情况 C、承包方式 D、市场状况【正确答案】：C 【您的答案】：C 【答案正确】【答案解析】：本题考查的是工程项目的合同管理。合同策划的依据主要包括：项目要求；资源情况；市场状况。参见教材P66。 5、组织系统图的基本表现形式不包括下列选项（）。 A、组织结构图 B、职位描述 C、工作流程图 D、职能分配图【正确答案】：D 【您的答案】：D 【答案正确】【答案解析】：本题考查的是工程项目组织概述。组织系统图的基本表现形式有：组织结构图，职位描述，工作流程图等。参见教材P70。 6、影响管理跨度的因素不包括（）。 A、管理者因素 B、被管理者因素