中小企业职业经理人的生存法则

中小型企业都是从手工作坊、贸易公司及街边小商小贩成长起来，没有太多的规范和制度，就是连一些已经做到5、6个亿销售额的中型企业，内心深处依然是小型企业的思想，这些企业家知道自己无法把企业带到更高的境界，想要借用外脑，这样就逐渐的形成了请高级职业经理人的想法，我这里提到的高级职业经理主要指企业的总经理、副总经理及总监级这类群体，今天主要畅谈这群高级经理人的生存法则。

首先探讨职业经理人的生存环境，目前珠三角职业中小型企业的经理人生存环

境不健康，主要有三个原因:

一是职业经理人的评价指标不健全，所谓的绩效管理大多是发放工资、扣发奖金的一种形式，没有指标就无法评价职业经理人做得好与坏，企业内部常说“干得好不如说得好”，有些老板喜欢听好听的，企业内部阿谀奉承人员就会得到重用，有些企业内部小道短信到处飞，正规报表无人看的地步；加上老板们还属于比较感性的管理过程，相信你时啥都正确，不相信你时啥正确的都是错误，这样的企业比比皆是。

二是基层管理人员的素质特别的差，跟老板打江山的老臣子、老板的亲戚们居功自傲，以及关键技术岗位自以为掌握了公司技术命脉，任何涉及他们个人一点点小利益的改革，都是不支持和不配合，让任何改革都是在大张旗鼓中开始，中途中夭折了，最后只好在孤独的名号中偃旗息鼓。

三是老板们的工作习惯依然没有改变，没有管理层级及流程概念，习惯了自己拍板，没有系统的考虑拍板后利弊，授权后又担心职业经理人损害企业利益，又要找一堆人进行监督，后来发现，每位职业经理人配了一个助理或副手，这些副手都是监督一把手。还有老板耳朵根比较软，今天这样明天那样，企业在不断的折腾，如果不在折腾就是在等待下一个折腾，折腾的大家筋疲力尽的，长此以往，中小企业高级职业经理人的生存环境就变得越来越复杂啦。

老板们急切想变革的心是属实的，因为市场不会可怜任何失败的企业和个人，我们高级职业经理人大多是在大中型企业中有着成功的经验和模式，想照搬以往的经验和模式，那是万万不可的呀，我们一定要结合企业的现状及具体环境，拿

出具体的解决方案和步骤开展工作，如何才能在这类不健康的企业环境中开展工作呢？

笔者结合自己多年的经验，提出以下具体解决方案：

首先是解放思想，在变革之前先组织思想观念的培训，让大家明白为何要改革，做这项改革会带来哪些好处，组织大家一起交流和探讨。同时带领大家外出参观，到优秀的企业去走一走看一看，因为你讲一百遍不如其看一遍。让大家先从思想上变革，因为解放思想和调整心情是任何改革的首要工作。

其次是寻找改革的突破口，有人说我们应该从短板开始改革，其实你认真的沉下去你会发现，这类型企业，处处都是短板。我们应该从容易实现改革的地方下手，不要盲目的全面撒网，根据上面的原则选择样板区域，样板区域的负责人思想观念要跟得上你的节奏和步伐，采取项目管理的模式，先把样板区域推进好，然后组织总结，让大家都认为你的方法是最好的，这样大家就不约而同的去推进改革。同时我们的工作作风是像跳水的方式一样去推进，先跳下出沉到底，把底下的事情搞清楚才浮上来，不要进入企业后浮在表面，做表面文章，这样大家会不认同的，只有你摸清楚底下（基层）的情况后，你才会了解到更加真实，你的改革才会有的放矢，等情况摸清楚后，你再从水底下浮到上面来，再来抓面上的工作，只有这样，你才会抓到改革的关键点。

第三是改革的进度，不要采取新官上任三把火的方式去烧，那样烧的结局可能是三败俱伤，老板不愉快，下属很生气、自己不高兴。我们常常推荐，这类企业比较适合采用温水煮青蛙的方式推进变革，让大家在不知不觉中按照你的思想在进步。因为大家习惯了雷声大雨点小，那你就采取雷声小雨点大的推进方式，也许能够取得意想不到的效果呀。

中小型企业职业经理人的生存环境不健康这是不争的事实，作为职业经理人我们只有了解环境后，多跟老板沟通，采取上面阐述的改革的步骤去推进，相信你会取得意想不到的效果。

职业经理人的弊端

职业经理人的弊端导读：在中央加大国有企业改革步伐的大背景下，职业经理人接班央企也被提上了议事日程。由此引发了业界对其利弊的分析。其实，职业经理人进入央企后，对企业文化的重塑、国际市场的拓展、企业制度的创新及管理模式的改进具有促进作用，但处理不好，负面作用也不容小视。最近，随着国企改革的不断深入，国有企业引入职业经理人的说法被业界和媒体所普遍提及。那么，我们就要问了，什么样的职业经理人可以接班国有企业？他们在国有企业改革的进程中将起到什么样的作用？应该创造什么样的条件和环境来吸引他们？这些都将直接影响着国有企业改革的顺利进行以及职业经理们作用的发挥。在这里，就“职业经理人接班央企的利弊”问题，根据多年的研究和积累，笔者将就该问题的认识进行较为系统的分析和描述，希望对读者有所启发和借鉴。抛开“职业经理人接班央企的利弊”暂且不谈，我们应该首先客观分析一下环境背景。国有企业的改革问题一直牵动着国家领导人和国资委有关领导的心，也关系到国有企业改革是否能够顺利进行。十六大以前，国企老总们十分关注ＭＢＯ（管理者收购）的问题，反映出大家都在关注自己的切身利益和关注改革的政策和具体措施，当然这不是一个具体的方法和手段就能够彻底解决的问题。我们的政府和主管部门把握了改革的方向和节奏，没有一刀切。但是改革是不能停止的，国有企业中一些企业通过兼并、收购、重组等方式引进民营资本和外资，采取“国退民进”的相应措施，使得一些国有企业重新焕发了活力，在所有权问题、治理结构问题以及企业文化方面都发生了巨大的变化，成功地解决了部分国有企业改革和发展问题。而中央企业的改革问题已经提到日程上来了，４月份国资委领导召开了相应的会议。为了推动国有中央企业的改革步伐，已经选择了六家企业作为试点单位并采取了相应措施。首先从所有权结构上进行改革，成立董事会，以股份制的形式锁定产权结构的法律认同；其次是公司治理结构的转化问题，通过引进职业经理人来从新打造企业全新的治理结构；再次是创建并逐渐形成具有全新企业文化

推进国有企业职业经理人队伍建设的措施

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/5411659576.html, 推进国有企业职业经理人队伍建设的措施作者：张霞来源：《智富时代》2019年第06期【摘要】国有企业是我国国民经济发展的中坚力量，国企的经营状况对我国的国民经济有着直接且重要的影响，而职业经理人作为人力资本的核心对国企的发展也发挥着重要的作用。在当前经济形式不断全球化的情况下，我国国企要想在日益激烈严峻的国际竞争当中获取主动，就需要构建高水平、高层次、专业化的职业经理人队伍，职业经理人队伍的构建也同样是新一轮国企改革当中的重要举措。本文针对当前我国国企当中职业经理人队伍建设当中存在的问题探索了对应性的想法和意见。【关键词】国有企业；职业经理人；队伍建设；措施方式在当前经济形式不断全球化发展的情况下，国有企业也随之迎来了转型升级的机会，但是也同时面临着更加剧烈的竞争情形，这也就意味着国企需要建立更加专业化的职业经理人队伍来进行应对，以便在剧烈的竞争当中取得主动地位。党的十八届三中全会明确提出了国有企业建立职业经理人制度的改革方向，我国政府在2015年颁布了有关国企改革的指导意见，当中也提出了职业经理人制度的构建设想，意欲通过内外结合的方式，使得管理者可以顺利转变为职业经理人，并通过董事会进行选任，同时也对退出机制的设立提出了要求。这也是当前我国建设职业经理人队伍的总纲领性指导文件。对我国国企职业经理人制度的建设进行探析有利于国企更好地管理国有资本，从而提升国企竞争力。一、国有企业职业经理人的界定国有企业职业经理人是指在所有权与经营权分开、公司法人治理结构完善的国有企业，根据党管干部原则，由董事会聘任，根据合同进行契约化管理的，处于企业经营管理岗位，通过发挥经验、专业技术、管理技能等职业能力，负责企业日常经营管理，以年度薪酬和中长期激励为报酬的有关经营管理人员。二、促进国企职业经理人队伍构建的方式 1.从人才差异化着手，建立新型管理模式做好管理工作的基础是对不同岗位的定位、责任、条件等都十分明确，国企里的职业经理人构建也需要以管理作为核心，通过从职业理念、能力以及行为三个方面来确定不同人才之间存在的差异性，从而具有针对性地构建职业经理人管理制度以及对整个过程进行优化。

谷歌公司与中国中小企业管理比较

谷歌公司与中国中小企业管理比较引言：本文通过针对谷歌公司的管理模式、企业文化、人力资源管理进行分析，并与中国的管理制度进行比较分析，学习谷歌公司一部分先进管理制度。正如大家所知，中国的很多企业在管理制度上存在很多缺陷，导致企业发展受到阻碍。通过对西方发展完善的一些大公司的管理制度的学习，可以帮助中国企业更快更好地实现企业转型。现在中国企业走进了一个误区，认为招聘时就要挑选最有经验的员工，用人时就要彻彻底底的降人才价值利用殆尽。有经验的员工为什么会从上一家公司跳槽？这种员工会对企业有归属感么？没有经验的新人经过培训后就比有经验的差吗？关键词：管理模式人力资源管理企业文化一、管理模式的比较谷歌的管理模式 1.满足员工的所有需要正如德鲁克所说，管理目标是“排除任何影响他们工作的障碍。”我们为他们提供了一整套标准的额外利益，但首先是一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、干洗房、接送班车等，几乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。我们可以这样分析：程序师乐意开发程序，他们不喜欢洗衣服。那么我们就让这两件事情变得同时简单起来。 2.使合作简单协调由于一个小组的所有成员都近在咫尺，因此在协调项目开展方面就相对容易些。除了身体保持近距离外，每位Google员工每周还向其所在工作组发送电子

邮件回报上周的工作成绩。这样就能让每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度，更加容易地监控工作进程，并同步工作流程。 3.身体力行，使用自己的产品 Google员工都很频繁地使用公司开发的各种工具。最常见的就是为所有项目和任务而建内部网页组成的网络。这些网页都被索引并以按需访问的策略向项目参与者开放。我们对其他信息管理工具的用户进行了扩展，其中某些将最终以产品的形式对外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司内部测试达数月之久。 4.数据决定决策在Google，几乎所有决策都是基于大量分析后得出。我们创建了多种管理信息的系统，不止是大方面的互联网，还有内部联网。我们有很多分析师专门研究数据，分析各种执行标准然后总结出发展趋势，从而使我们尽可能地跟上时代的步伐。我们为每个研究项目都建立了大量在线“仪表板”，从中获得最新的状态现状。 5.有效地交流每周五公司所有员工都集合在一起，共同获得公司公告，业务介绍，解决各种问题（还有一些食物和饮料）。通过这种方式，管理层能够密切接触并及时了解知识型员工的所想，员工也能对管理层的想法有所了解。Google对组织内的信息分发进行了极大的扩展，并重点弥补了少数严重疏漏。与某些外界想法不同，我们认为值得信赖的劳动力才是忠实的工作团队是所有结果的第一真理。中国中小企业的管理模式 1.亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发

员工在企业的生存法则

员工在企业的生存法则-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

员工在企业的生存法则你每月从老板手里领工资，老板给的钱多就多干点，否则少干点。老板对你好的时候就多干点，否则也少干点。老板在公司的时候就多干点，否则就少干点。你肯定以为自己是为老板工作。可是十几年以后，你发现自己什么也干不了，除了钱没什么能调动你的激情。从那时开始你已经被自己淘汰了。不要忘了！我们永远都是为自己工作，为改善自己的生命质量，为自己的家庭负责任，为证明自己的价值。老板只是提供一个平台，一个价值与价格交易的系统，一个成就职业发展事业的机会。所以，一切都要自己去创造！ 1、要么全力以赴的干，要么早点滚蛋，在任何一个位置混日子迟早会有人拿你开刀，你要明白，做企业不是做慈善，如果你愿意被慈善，我建议你去要饭。 2、别把老板和上司当傻子，他装傻不等于真傻，不追究不代表他不记得，只是他给你机会去磨练，你的这些小伎俩他早就比你耍的专业几百倍了，不然他也不敢坐上这个位置。 3、别见人就说你有多苦逼，说久了一定会成为公司里最苦逼的那一个，苦逼了这么久还拿不出解决办法，只能说明你不是智商有问题就是情商有缺陷，因为没人在乎你苦逼的过程只在意你得意的结果，包括你自己。 4、对工作，一诺千金，言出必行，每次放空炮，还有谁会相信你能做好凭什么让公司给你最好的资源。 5、别以为自己很牛，真要觉得自己很牛，拿工作结果出来看，这比你吹一万次牛更有说服力，更能得到上司的认可。 6、马屁少一点，我相信再响再爽的马屁也顶不上你出色工作成果功力的十分之一。 7、少看电视，少玩游戏，少逛街，多了解一些专业的知识。人因梦想而伟大，更因行动而成功，您因学习而改变。 8、别为小钱纠结，你那三块五毛二没人在乎，太在乎小钱的人将一辈子为小钱发愁，因为小钱思维对你来说会很容易成为习惯，投资不仅仅是股市基金和黄金，还有知识和为人也要投资。

中小企业管理者(包括老板),应当具备3+1思维,首要思维是什么

中小企业管理者（包括老板），应当构建“1+3”管理思维，首要思维是什么中国的中小企业，据工信部的统计，截止2019年底，占据了国内企业总数95%以上，贡献了全国50%以上的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新成果和80%以上的劳动力就业。在这里，我们更看重相对数字。因为相对数字更稳定，变化较小，而绝对数字，动态变化更大，难以准确捕捉。如此众多的中小企业，其管理者们，包括老板或创始人团队，在移动互联的大时代背景下，更需坚定“1+3”管理思维，“1”是销售思维，“3”是用户思维，产品思维，人财思维。毕竟，对于企业而言，能“活着”，即中小企业的生存，比发展更重要，而企业的销售能力，就是确保能继续存活的重要保障。为什么建构于销售能力上的销售思维，成为中小企业管理者的首要管理思维？首先，企业存在的根本是什么？是盈利。只有盈利，才能活着，只有不断活着，才能活得更久，活得更好，即发展。盈利靠什么？盈利必须靠销售，无论是什么类型的销售，或什么方式的销售。其次，什么是销售？简单来讲，就是把企业的产品或服务变现，即换成钱的过程。尽管如今时代，很少能看到现金了，但是换成了另一种呈现形式——即数字，本质没有变化。传统的线下销售模式包含五大类：直销、电话销售（简称电销）、大客户销售、渠道销售、导购。很多其他模式都是这五大类模式的衍生或组合，比如：体验式销售就是直销+导购的组合，会议营销就是电销+直销的衍生与组合。所谓直销，就是厂家自行组建销售队伍，直接向终端客户（企业或个人）的销售。又叫一对一销售（或1V1销售），面销或面对面销售。如果面对的客户订单额较大，洽谈时间与决策购买周期较长，直销模式将向大客户销售模式延伸，属于难度较大的一种销售模式。如果厂家没有直销团队或不以直销团队为主，而是以遍布各地的各级经销商分销厂家的产品或服务为主，厂家的销售模式则为渠道销售模式，因为分销网络横纵交错，管理复杂，所以是最复杂的销售模式。电商平台是一种结合直销与渠道销售的模式。导购模式主要存在于大型卖场、商场或购物中心，是厂家派驻到销售现场的销售员，为线下到店购买的客户提供商品购买指引和服务。其实，电商平台上的客服更多类似于线下的导购性质。五类销售模式的根本基础都是直销，所以各级管理者理解了直销模式，都能理解其他模式。构建销售思维，必须要从理解直销的销售流程入手。直销模式中，无论你卖得是什么产品，流程过程用什么术语表达具体步骤，大多包含以下九大流程环节，又称销售循环（如图所示）：从搜寻客户开始，到接触客户，然后是建立关系，探询客户需求，处理客户异议，证明产品价值，最后是成交收款，售后服务，客户转介绍。从销售流程中，我们可以看到，销售的第一个关键因素是找到客户并接触客户。找到的客户越多，成功接触的客户越多，实现销售转化即成交的可能性才越大。在互联网时代，流量思维讲得就是这个道理。所谓流量，就是你要找的客户量，与线下不同之处在于，互联网的客户精准度更高，因此效率更高。而由流量思维进化出来的爆款思为什么销售思维是各级管理者的首要管理思维？

民营企业应在什么情况下引进职业经理人.doc

民营企业应在什么情况下引进职业经理人企业经营者经常会感到力不从心，希望自己拥有三头六臂，或是找到事业伙伴共同解决与分担发展道路上的压力、任务，合力达成目标，但是寻找这样一个能配合自己的伙伴岂是容易的？他需要怎样的素质和能力？草创企业什么时候需要请CEO？对CEO应有怎样合理的目标预期？长江商学院为此邀请到经济学及人力资源学教授王一江博士与三位民营企业经营者一起论道。圆桌主持人：谭端孙红宝闫婷参与者：王一江长江商学院经济学及人力资源学教授薛勍广东瑞图万方科技有限公司常务副总裁胡少鸿宜昌慈馨庭置业有限责任公司董事长卢飞成青岛飞洋职业技术学院董事长民营企业应该在什么样的情况下引进职业经理人？薛勍：首先应该把民营企业的发展划分成不同的阶段，比如初创期、发展期以及成熟期。因为不同的时期的答案不完全一样。在企业的起步阶段往往是老板起主导作用，这个阶段引进职业经理人，可能他会找不到发挥的空间。如果企业处在发展期，这时候可能会是需要职业经理人来帮助企业建立规则的时机。比如，我请一个职业经理人回来，希望他能把一套规范的东西带过来。但实际情况是，很多职业经理人很擅长在一个已经定好规则的环境里去执行、发展、改进、创新，他们希望企业已经具备一套理念和机制。如果企业并不具备这些，请职业经理人从头建立，就容易产生冲突，因为他们的专长不是建立这些东西。

但是当民营企业发展到足够成熟的时候，跟国企和跨国公司也没有太大的差别了，职业经理人的进出就是一个很必然的事了。王一江：太小的民营企业谈不上职业经理人，企业处在发展阶段需要引进职业经理人，这是个规律。这个阶段，企业的规模达到几百名员工，资产可能到达几个亿，这时候企业就要开始考虑引进职业经理人了。一方面是老板忙不过来，另一方面是到了这个阶段，企业老板会感觉到建立规则的迫切性，自然而然地需求就大起来了。胡少鸿：我自己本身是从职业经理人做起的。1994年到1999年期间，我在北京一家医药上市公司做CEO，后来转到宜昌最大的一家房地产公司同样担任职业经理人。差不多1年以后，董事长就非常信任地把在宜昌的项目全权交给我负责了。项目做得非常成功，效益也非常好。但是，项目一做完，我就有了出去自己做的念头。虽然董事长对我非常信任非常好，无可挑剔，但我当时还是觉得自己出去做更好一点。他很坦诚地说，你做CEO确实太委屈你了，那你就出去做吧，这对公司来说是损失，但对你的前途来说是非常不错的。2000年初，我自己独立成立了房地产公司，一直做到今天。自己做老板之后，相比以前做职业经理人背后还有个依靠的情况，出去单干了就没有任何靠山了，这种压力反而逼迫我更有冲劲，也更有动力。所以在很短的时间内，就超过了以前的公司。现在自己做大了，项目每年都在运作，却感到很困惑，这可能也是我来长江读EMBA的动机。此刻似乎遇到了发展的瓶颈，现在的业务还在不断做大，但似乎只是一种数量上的积累。包括我个人，因为财富的追求已经不是我的主要目的了。到底该怎样冲向更高层次？我希望各方面的视野能够更高一层。中国的房地产是个特殊的行业，除了上市公司，大部分企业都是老总独立承担，要不就是家族企业。我们说北有万达，南有万科，但他们好像不能够代表我们这些中国房地产行业的多数企业，无法代表像我们这个规模性质的，这就是房地产行业目前的状态。所以，我总的感觉是很困惑。薛勍：少鸿追求的是马斯洛需求层面上最高的那部分需求。

跨文化管理案例

摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。本文分析了韩国三星电子在中国的发展及其成功的跨文化管理，以期为更多的跨国公司提供借鉴。关键词：跨文化管理中韩文化差异跨国公司三星 0 引言自中韩两国建交以来，许多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。这既包括像三星、LG、SK、现代这样的大企业集团，也包括许多韩国的中小企业。从而极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力量。但是，中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的矛盾和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临许多意想不到的困难和障碍。因此，跨国公司必须要解决好促使不同文化在企业中融合这一新课题，进行有效的跨文化管理。下面对三星电子的案例进行分析。主要从它的品牌战略、营销战略及其在中国的发展看它是如何进行跨文化管理进而获得成功的。 1 三星电子的跨文化管理分析三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。三星创立于1938年，20世纪80年代后逐渐强大起来，成为了世界级大企业。三星在韩语中具有“天长地久，强大兴旺”之意。美国《时代》周刊评论：“三星凭借…简约、新奇、亲和力?的产品理念，已经在消费者心中牢固地树立起了…科技、时尚、数字先锋?的品牌形象。” 1.1 品牌战略在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来打造其时尚品牌。三星请来了IBM的首席设计师汤姆·哈迪为三星的设计师们抛砖引玉、开拓思路，使得三星以一种全新的时尚、前卫的形象亮相于消费者面前。其次，三星的产品定位是高价位的高端产品。三星进军海外市场的初期也是从低端产品开始的。但随着不断发展，低端策略显示出了它的弊端，于是三星转型为推出高品位高价位的时尚产品，并获得了年轻的具有一定经济基础的消费者的青睐。再次，三星选择了高级专业商店（如Best Buy、Sears、Circuit City 等）销售产品，并且注重与高雅艺术相结合。三星另一个品牌策略是增加亲和力。具有良好亲和力的企业更容易得到消费者的认可。三星的口号是“三星数码世界欢迎您（Samsung Digital Everyone?s invited）”，在产品性能上为消费者考虑的很周到，满足消费者多方面的需要，在外观设计上注重品位与时尚，给消费者一种体贴亲切的感觉。在中国，三星成立了“三星中国社会公益团”，组织开展各项公益活动。这些都给三星的亲和力增加了砝码，从而提升了三星在消费者心目中的形象。 1.2 营销战略—体育营销三星精心设计了在国内外的营销策略及营销渠道。除了常规的媒体广告宣传外，三星将重点放在了体育营销上，并专门设置了体育营销部门。这是因为体育竞技的激情、动感、追求、挑战、协作意识和公平竞争精神也正是三星所追求的企业精神。三星赞助了1988年汉城奥运会、1996年亚特兰大奥运会期间的亚特兰大展示会、1998年长野冬季奥运会，并在1999年加入奥林匹克TOP计划（The Olympic Plan，全球赞助商计划），之后又赞助了2000年及以后的各届夏季和冬季奥运会。除此之外，三星还积极赞助地区性体育活动。从1986年汉城亚运会开始，三星一直赞助各届亚运会。在中国，三星积极赞助了1990年北京亚运会、北京国际马拉松比赛，并请著名乒乓球运动员刘国梁做其体育形象代表。在08年北京奥运会，三星继续其奥运赞助商的角色。“三星通过自己最先进的无线通信技术，让此届奥运会成为不同以往的心旷神怡的奥运会。”赞助TOP计划的同时，三星还投入大约3倍于赞助费的资金用于宣传三星自身的奥林匹克形象。拥有顶级赞助商头衔的三星，品牌认可度及品牌价值得到进一步的提升，销售额也将有大幅度的增长。

民营企业选用职业经理人六大法则

民营企业选用职业经理人的六大法则如何选择和引进职业经理人老板们在任用职业经理人上存在着几大严重的问题，如职务位置安排不当、信任度把握不准、期望值过高等，从而导致企业没有效益、经理人没有业绩，最后大家不欢而散。真实案例一：职务位置安排不当，高级人才成为庸才新疆乌鲁木齐某化装品企业，是一家典型的小型民营企业，老板王某是学医出身，不懂管理更不懂营销，尽管有一个很好的产品，但一直销量不好，市场难以打开。在经营过程中，认识了时任北京某着名化装品企业的市场部经理张某，王老板认为张某在市场营销上比较专业，所以有意邀请张某加盟自己的公司，张某在王老板承诺了自己的薪水要求之后同意加盟。 2003年4月，张某凭着自己多年化妆品市场的推广经验，说服王老板通过境外注册机构，注册了一个国外的化妆品品牌，成立了XXX化妆品有限公司，为充分发挥张某的聪敏才智，王老板让张某担任新公司的总经理，全权管理从采购、生产、技术研发、人力资源和市场营销等整个公司的运作，仅仅把财务控制在自己的手里。张某也不负其望，在前3个月里，通宵达旦地埋头苦干，带领公司市场部人员从产品卖点提炼，到概念包装以及相应的推广计划和宣传物料等等，搞的有板有眼，王老板非常满意，所以特意将一辆本田雅阁派给张某使用，同时又慷慨支助了7万元给张某的哥哥做生意；节假日又邀请张某的父母来新疆旅游，包吃包喝包玩地花掉了一大笔钱。市场开始运作以后，又考虑到公司的快速反应，干脆把财务也放手给张某。张某也对王老板的器重和信任非常感激，所以充分运用自己在化妆品行业多年积累的经验以及对市场的敏感性，设计出了一整套相对完善的整合推广计划和经销商政策以及销售管理政策，然后将新招聘来的销售人员经过简单的培训后，开始推向市场。张某非常明白，尽管自己包装了一个子虚乌有的法国老品牌概念，但对经销商和消费者来说，依然只是个陌生的品牌，尤其是竞争激烈的化妆品市场，要想尽快进入市场，必须要要给经销商足够的利润空间，才能利用经销商的网络资源，快速地在市场撕开一条口子，所以他们专门设计了一个给经销商高利润空间自己却零利润甚至负利润的所谓刀刃产品，然后又推出了公司和经销商都具有相对较高利润的刀背产品，但由于后续支持系统滞

国有企业如何有效引入职业经理人制度

国有企业如何有效引入职业经理人制度发表时间：2018-07-23T11:57:00.270Z 来源：《基层建设》2018年第18期作者：李玉红 [导读] 摘要：企业是社会经济体的重要组成部分，所进行的经营活动应符合市场的规律。山钢金融控股（深圳）有限公司山东省济南市 250000 摘要：企业是社会经济体的重要组成部分，所进行的经营活动应符合市场的规律。但是国有性质企业受计划经济影响严重，遗留问题较为严重。而国家和政府作为国企的所有者，在管理和经营上有一定的难度，因此需要引入职业经理人。目前，国有性质企业的职业经理人制度还存在一定的表面化，没有与之配套的机制，如何解决该问题，成为国有企业改革步伐加快的重要一环。关键词：国企；职业经理人；激励制度；职业经理人制度是现代企业制度的重要特征和组成部分，在深化改革这一新的历史时期，国有企业推行职业经理人制度对于国有企业产权制度的改革和现代企业制度的建立具有十分重要的意义。一、职业经理人制度概述随着公司制企业的发展，所有权与经营权分离的状况普遍存在，企业需要聘用专业的管理人员管理公司，这就促进了职业经理人的产生与发展。经济学家萨伊最早提出了“职业经理”这一概念，他认为职业经理是能够最大效率的使用经济资源的人，能够用有限的经济资源带来最多的产量。①因此，可以说职业经理人是企业员工中最核心的力量。职业经理人制度是由许多制度集合而成的一种制度，它包含了企业经营、管理的若干个方面，并从对职业经理人的行为提供了规范。从人才市场配置，到行为评价标准再到针对经理人所采取的各项激励与约束措施，职业经理人制度涉及了经理人这一职业群体的方方面面，在为经理人职业提供评价标准的同时，也为企业管理者提供了专业性保障。二、加快市场化选聘职业经理人进程通过多年的改革，国有企业已经成为市场竞争主体，大都通过市场配置资源，包括人力资源的市场化配置。但是，职业经理人作为企业最重要的人力资源，还没有真正采用市场化配置，这是国有企业市场化改革不彻底的主要表现。以市场化方式选聘职业经理人，是实行职业经理人制度的重要标志和表现。市场化选聘职业经理人，包括两种含义：一是运用市场的方法选聘职业经理人，即通过公开公平竞争的方式从社会上选聘职业经理人。企业董事会可以制定统一的职业经理人选聘标准和条件，面向企业内外甚至国内外选聘职业经理人，开阔选人视野，拓展选人范围。二是到职业经理人市场选聘职业经理人。职业经理人市场是对职业经理人求职推荐、资质评价认证、信用考评、用人选人、薪酬谈判定价、流动配置服务的组织体系和运行机制。企业董事会可以根据企业需要到职业经理人市场选聘职业经理人。三、实行职业经理人契约化管理和任期制对职业经理人实施契约化管理，并实行任期制，是建立职业经理人制度的核心内容。契约化管理是指在科学确定并认同企业主要工作任务、管理目标、发展指标的基础上，按照法律程序，以任职合同的形式约定职业经理人担任职务，任期内的工作目标、指标和奖惩措施，以及在完成上述任务、目标过程中契约双方的权利、责任和义务，共谋企业科学发展、职业经理人职业发展的一种管理方式。实行职业经理人任期制，就是打破现在国有企业以退休制作为企业领导人员退出机制的管理制度，赋予职业经理人一种全新的观念和意识，以时间划线来决定其升降去留，打破经营管理者不犯错误不“下”、不到年龄不退的传统观念。契约化管理和任期制紧密结合，有利于企业领导人员的优化配置，使职业经理人明确责任、目标、权利、义务，稳定任职预期，实现企业领导人员更替的法制化和规范化。四、国有企业职业经理人制度的完善 1.转变政府职能，建立选拔制度。在市场化的选拔机制下，我们首先要明确公平、公正和公开原则，任何选任工作环节都要遵循择优原则，根据职位的具体需求来寻找合适的人才。经理人需要运用专业的管理知识、投资知识和丰富的市场经验、资本运作经验，这些能力综合在一起才能做好本职工作。其次，在人才选拔方面，应该全面引入现代的公平竞争机制。实行科学的市场化选拔制度就要设置相应的聘任方式，要拓展视野，接纳任何符合条件的人才参与竞争，禁止由行政部门插手无理地限制准入门槛。可以采用民主推荐、考试录用、竞争上岗等方式选拔人才，坚持“能为上”的原则。此外，选拔国企经理人的过程要足够透明，选拔的各个环节都要接受国有资产所有者与企业员工代表大会的监督。一旦发现存在违法违规的情况，就要对选拔工作的负责人严肃处理，以示惩戒。同时，参加国企选拔活动的候选人也应该在正式出任经理人工作前签署诚信保证书，保证自己提供的材料为真，如有虚假愿负法律责任。 2.改革薪酬制度，完善激励模式。激励机制是为了鼓励企业员工而实施的有关工作制度、行为规范等激励措施的总和。企业设置激励措施主要是为了能够激发员工的工作动力，从而促使他们更有效率、长期持续地为企业效力。由于国企管理者正在逐渐向市场化的方向发展着，建立成熟的激励机制已经是必然要求。在央企之中，绝大多数企业都对经理人采用年薪制度，管理者的薪酬主要分为两部分，一部分就是基本工资，另一部分是绩效工资。自央企实行年薪制度以来，企业管理者的收入已经有了较大幅度的提升。但是，从本质上说，年薪制还是属于一种短期的激励措施。这就有可能导致国企管理者过分注重短期利益，忽视企业的长期发展。因而，国企不能单纯依靠年薪制，而应该结合多种措施建立完整有效的激励制度。除了年薪制，股权激励模式也值得借鉴。2006 年，国务院国资委出台了《国有控股上市公司实施股权激励办法》，国企也开始正式迈向了股权激励的模式。但是，在实行过程中仍存在着不少问题。我国目前没有涉及到股票期权制度的法律规定，缺乏有关股票期权制度基本构架和实施细则的具体依据。另外在管理层持股与出售方面也有政策性限制。国有企业应针对这些问题，完善激励制度。产权期权转让时，如果该国企属于上市公司，则应该遵守国家的相关规定。如果是非上市公司，持有者在职时，所持股份不得转让，不在职时，允许转让。 3.建立有效的职业经理人监管机制。要健全职业经理人的监督约束机制，立法是其中最具影响力的手段。我国应设立专门的法律对职业经理人的工作职责、工作权力、工作责任进行规范，在法律层面上快速建立市场，并进行整合。立法的重点主要在两方面，一是建立责任追究制度，二是建立健全的监督体系。在建立责任追究制度方面，要明确的是职业经理人虽然不承担企业经营的财产风险，但要承担经营上的责任。这里指的责任指的是经理人完全由于主观臆断、滥用权力而造成的经营损害，要承担相应的责任。在监督体系方面，上级监督固然重要，民主监督也同等有效。上级监督指的是国有企业的所有者———国家，对经理人在企业管理过程中的工作进行定期与不定期检查。加强年度考核与经济责任审计制度的提升，通过官方的有力督促，防防范国有资产的流失。民主监督指的是经理人要接受企业员工代表大会的监督，这有利于企业信息披露制度的完善，通过评议国企管理人、审议企业重大决策等民主措施来增强企业的内部监督。对于管理不善，造成企业经济损失的经理人，应予以免职。如果因为失误造成企业破产的经理人，国有资产严重流失，还要追究其法律责任。

中国职业经理人现状分析

中国职业经理人批判一、中国职业经理人现状分析 1．职业经理人概念界定职业经理人的概念最早出现在西方十九世纪末。在资本主义进入垄断阶段以后，大量家族制企业开始聘请外来高管管理自己的企业，所谓所有者与经营者的分离。于是出现了一批以企业经营管理为专门职业的中高层管理人士，即职业经理人。二十世纪五十年代以后，随着市场全球化和市场格局的重新划分，职业经理人被赋予了新的含义，托拉斯、康采恩的管理方式与人力资源状态有着极强的新特征。尽管后来职业经理人的涵义在不断深化，但其基本本义只有两条：一是职业的，即以契约形式将经营职责与个人回报界定清楚，将业绩作为报酬的基础，职权利与奖惩机制均透明化契约化；二是经理人，即企业中的高层管理人士，以专业智慧获取超常报偿。职业经理人的出现，使企业变成由三部分人构成：一是企业所有者，俗称老板，按资本与投资回报率分配；二是职业经理人，俗称金领和高级白领，按智慧与经营业绩分配；三是广大员工，俗称一般白领和全体蓝领，按劳动付出和计时计件产业分配。当然，在二十世纪八十年代以后，股份、期权等普遍化，使企业所有者概念泛化，不但金领、白领、甚至蓝领都持股，衍化为准全员持股，广大员工均既按劳又按资进行分配。但不管怎么变，职业经理人的“职业的”、“经理人”这两大基本本义并没有变。中国的职业经理人概念和角色出现于二十世纪九十年代末。此前在公有制一统天下的背景下，企业理论上是全体公民的，人人都是所有者，都可以当家做主人，而经营者则是企业官，是人民的公仆。逐步承认并保护私有企业以后，私有企业几乎都是老板(企业所有者)自己经营，即所有者与经营者的合一，此外员工则属于白领与蓝领，按劳取酬。于是企业只有“老板”“马仔”两大角色。中国出现职业经理人的概念，除其两大基本本义以外，实际上有两大显著特征，一是外来的“空降兵”，即是企业引进的人才；二是分配方式上有较大跨越，采用年薪、期权等相对新颖而高额的酬劳体系。当然其产生的背景也还是所有者与经营者的分离。不仅如此，

员工在企业的生存法则

员工在企业的生存法则 Revised on November 25, 2020

中小企业顺应时代发展的“永恒法则”

中小企业顺应时代发展的“永恒法则“物竞天择，适者生存。"——达尔文脚步太匆匆，毕业五年没有驻足停步。一直奔波于中小企业之间，经历了太多中小企业的兴与衰，当再次想起那句“其兴也忽焉，其亡也悖焉"话，仿佛感觉到中小企业明天的命运，蓦然回眸，总想写点什么。不管你承不承认，不管你接不受接受，越来越发现“变"已经成为这个时代的主旋律，适应改变是唯一的生存法则，你我谁都无法逃避，因为我们生活在这个伟大的时代与国度。作为中小企业，要发展，必须顺应时代，否则是只能被时代淘汰出局？一切都在变，你准备好了吗。翻看每天的报纸，打开每天的电视，这个世界每天都在变。变得让你我我无法躲闪。近半年来全世界遭遇罕见的金融海啸几乎让全球天崩地裂。冰岛等国家几近破产，美国金融组合几乎瘫痪，实体经济严遭重创。经济趋冷，山雨欲来，中国同样不能独善其身，上半年进7万家中小企业的破产与倒闭，为什么会发展的那么快。全球一体化已经成为成为今天发展的大趋势。歌者的声音里总能听到时代的脉搏，为什么他没有了往昔的哀吟。竞争让这个时代变得愈发浮躁。可是，面对变化着的世界，如何才能更好的生存与发展呢，作为企业与个人，你准备好了吗？一，适应法则。尽管来不及回眸，但世界变化之快成了不争的事实：秦始皇眼中的世界是天平地方，以我为中；那个时代时间的概念非常的淡薄与模糊，而如今世界是全球一体，经济全球化与政治多元化对管理提出了严峻的挑战。未来人眼中的世界是什么样子呢，我们不得而知。时代发生颠覆性的巨变。科技的进步让这个实际天翻地覆，“部落经济"、“地方经济"逐步走进历史的画卷。“国家经济"向“全球经济"融为一体。神7升天的成功向世人宣告我们将向“宇宙经济"进发。营销管理的大环境变了，一切都要变。改变成了这个时代的主旋律。适应成了人类的基本思维和行为背景，每个人亘古不变的生存法则。迅速加以适应！尽管我们对浴血奋战换来的“果实"恋恋不舍。时代的倍速发展给我们提出了严峻的挑战。在这个倍速的时代里，每个人都知道，我们推动甚至创造着人类进步的同时，很多的时候却往往由于其自身进步的缓慢而成为文明的贡品。如中国历史上曾有过火药、造纸术、印刷术、指南针等四大发明。时空的变迁，过去大量成功的经验乃至科学已成为今天前进的羁绊，甚至成为惊醒失败之神的丧钟，许多仰仗心血与汗水苦心经营而浇铸的事业一夜间化为乌有，大浪淘沙！企业应该主动学会适应。

如何与职业经理人签定企业经营管理合同

职业经理人是指具备一定职业素质和职业能力，掌握企业经营权，并将经营管理工作作为其长期职业的群体。随着企业的发展，投资者直接和完全的控制企业已经不太现实时，势必有一些投资者以外的善于经营管理的专职人员参与企业的管理，于是职业经理人应运而生。对现代企业而言，职业经理人制度已经成为其不可或缺的一部分。但由于职业经理人制度在我国发展的时间较短，许多企业与职业经理人对双方的地位和关系并未形成正确认识，导致了各种纠纷的发生。明晰双方的法律地位和权利义务关系已成为现实的迫切需要。一、企业与职业经理人的关系辩析 (一) 关系定位：用人单位和劳动者职业经理人存在的一个基本前提是企业的所有权和经营权的分离。即企业由股东投资形成，但股东并不直接参与公司各方面的经营管理，而是全部或部分委托职业经理人进行经营管理。从股东角度而言，可以利用职业经理人的专业技能使企业能更有效率的经营；而职业经理人则不用自己投资，依靠自己的管理能力取得企业的经营管理权和相对高额的回报。除了职务或报酬上的区别，职业经理人与普通劳动者在本质上并没有多大区别。简单来说，企业与职业经理人就是用人单位与劳动者的关系，同样适用《劳动法》的调整。劳动部《关于贯彻执行中华人民共和国劳动法若干问题的意见》第10条规定：“实行公司制的经理和有关经营管理人员，应依据《中华人民共和国公司》的规定与董事会签订劳动合同”，很明显也肯定了这一点。有些企业中职业经理人也可能持有企业的部分股权，但多数情况下并不妨碍双方的定位。以上所谓所有者是针对企业投资者整体而言的，并非指投资者个人。职业经理人持有企业少量股权的，并不足以代表所有者利益，因此其主要角色定位仍是经营者。当然，在公司大股东兼任董事、经理等职务的情况，则另当别论。 (二) 关系的特殊性尽管与一般的劳动关系在本质上并无区别，企业与职业经理人的关系还是在诸多方面表现出一定的特殊性：首先，职业经理人掌握企业的经营管理权，在很多情况下代表企业的利益，如代表企业与劳动者签订劳动合同、担任企业的法定代表人等，其角色在相当程度上属于企业的代言人或委托人。从这个角度说，职业经理人与普通劳动者的立场存在冲突。其次，企业对职业经理往往实行特殊的薪酬、奖励制度，如年薪制、股票期权、营业收入提成等。这一点也有别于一般劳动者。 (三) 对相互关系认识上的误区：

中小零售企业的生存法则

中小零售企业的生存法则纵观中国零售业，我们可以把零售连锁企业分为大型零售连锁企业（年销售额在10亿元以上）；中小零售连锁企业（年销售额10亿元以下）。前者往往独霸一?方，已经成为特定区域或国内外零售寡头，经济实力雄厚，管理能力强大，抗击风险能力强，是零售业的强者。后者实力有限，仅在局部地区或特定业态有点影响。?抗击风险能力弱小，没有话语权，是零售连锁企业的弱者，在日新月异的零售业转型过程中，广大中小连锁企业的出路在哪里？弱者如何不被强者消灭，或如何由弱?到强，弱者的生存法则是什么？未来发展趋势 2006年连锁业的时局和形势发生了很大变化，呈现很多趋势：ＷＴＯ开放，国际零售寡头从前些年的试探性进入，到现在大举进入一、二线城市，甚至三线城市，正在改变我们的生存环境，打破我们的平衡。在许多一、?二线城市，外资背景超市已经占主导地位，如上海８７％的大卖场有外资背景；哈尔滨的大卖场也多数被外资控制；又如沃尔玛去年进入太原后，今年在山西疯狂选?址，在山西的地级城市，大同、阳泉、临汾和运城纷纷选址，图谋更大的发展和控制。广大中小企业的生存环境因此正在快速转变。国内零售企业为了与国际零售寡头竞争，也在疯狂扩张，他们以收购或开店的方式大举进入二、三线城市，如物美，今年收购了北京的美廉美、宁夏的新华百货等多家企业，以实现自己在核心区域的巩固和其他区域的发展。许多国内的区域龙头企业也在快速扩张，巩固地盘。如洛阳大张收购了焦作的企业

百姓量贩，新开了16家店；山西金虎新开了70家店；家家利一年新开了16家店等等。市场进一步细分，进一步专业化，导致零售份额多元化。如各种专卖店的快速发展，都在分解零售，如百圆裤业、品牌日化店、品牌服装店、大学超市等特殊区域的超市都在分食零售这碗粥。 2006年以来零售企业并购加剧导致市场不断重新洗牌，中小企业也在不断整合裂变中，有的企业将倒闭或被并购，有的获得发展。有的企业本想消灭竞争对手，但收购后却背上了沉重的包袱，并购成了回光返照。并购的方向和并购后的整合是企业并购的成功关键。三大生存法则面对如此严酷的零售时局，零售业的弱者们（广大中小企业）的出路在哪里？根据自然界的生存原则，笔者认为弱者的生存原则有三种：法则一：屏障抵御入侵，夹缝求得生存。适用范围：艰苦区域的四、五级以下城市。启发由来：从人类生存的规律看，许多弱小群体或少数民族生活的区域往往是艰苦的地区，繁华的区域中小企业无法应付激烈的竞争，所以艰苦的但能发挥自己特点的区域可以求得平和自然的发展。区域特点：四、五级城市（县级市和县城）以下的区域是中小连锁超市发展的安全领地，是中小连锁超市发展的大后方和根据地。生存方法：中小连锁超市和弱小群体一样，到艰苦的四、五级城市（县级市和县城）以下的区域，利用地理和环境的门槛，给自己一个生存的空间。因为在这样的区域，国

国有集团公司职业经理人政策解读

近些年来，随着国企改革进程的加快，职业经理人已成为国企改革重点突破的方面。自2002年起，职业经理人的相关政策逐渐出台，职业经理人的改革方向也逐渐清晰，总的来说可以分成三个阶段：第一个阶段——探索阶段以2002年国务院办公厅印发《2002-2005全国人才队伍建设规划纲要》为标志，初步提出探索与制定职业经理人资质评价体系； 2010年要求建立职业经理人资质评价制度并加强规范化管理。 ?第二阶段——试水阶段 2013年十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出建立职业经理人制度； ?第三阶段——逐步推广阶段 2015年后《关于深化国有企业改革的指导意见》等1+N文件出台，职业经理人制度改革方向逐步清晰，出台包括《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》、《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意

见》、《关于深化人才发展体制机制改革的意见》等涉及到职业经理人的政策；在完成国资国企改革的顶层设计后，国资委将“推进职业经理人制度”改革作为2016年十项改革试点之一，并出台《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》。综合来看，自2002年以来，虽然中央办公厅、国务院、国资委已先后出台十几个涉及职业经理人的相关制度，但其中并没有一项制度是完全只针对于职业经理人的而设立的。目前出台的所有相关文件中来看，只有湖南省国资委出台了明确的《职业经理人制度指导意见》。除此而外，可参考的资料还包括国资委第一批职业经理人试点的案例，中央办公厅、国务院、国资委负责人讲话以及政策解读等内容。基于此，佐佑国企改革研究中心认为，关于职业经理人管理的总体思路是“国企用人机制市场化、去行政化，突出市场导向，充分发挥市场在人才资源配置中的决定性作用以及更好的发挥政府作用”。总结这三个阶段，政策内容主要包含以下三个层面： ?职业经理人制度要有一定的先决条件，即需明确党委会、董事会、监事会及经理人四个角色的权、责、利；

2016年中小企业职业经理人的生存法则最新考试题库(完整版)

1、营销管理体系分为业务、市场、客服三位一体，是基于（）。 A、专业化技能 B、分工负责 C、围绕终端客户展开 D、以上三条都是 2、古罗马法典曾规定：“行政长官不宜过问琐事”。美国通用汽车公司和杜邦公司先后在本世纪20年代初推行事业部制组织结构，将日常管理事务的全面协调权责下放给事业部或分部经理。这对于高层管理者来说，体现了什么原则（）。 A、创新原则 B、例外原则 C、集权原则 D、分权原则 3、小王是华奥投资公司市场部的一名职员，在他近日向公司提交的一份关于华奥投资公司准备对一家保龄球俱乐部投资的可行性报告中，他分析了以下各种因素，你认为哪一因素对、该项目的未来发展前景最无关联影响（）。 A、市场上对保龄球运动的重视程度 B、初步选定的供应商生产的保龄球的质量水平 C、政府对公共娱乐运动项目的管理政策 D、其它娱乐运动项目对保龄球运动的替代作用 4、某企业总经理属军地两用人才，素来以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些年轻的技术人员反映该企业老总的做法过于生硬，但几年下来该企业还是发展很快。根据管理方格论，该总经理的工作方式最接近于（）。 A、1-9型 B、9-1型 C、1-1型 D、9-9型 5、查克停车公司对其服务员收小费有严格的控制，按着公司的制度，凡违反者一律重罚，他们在公司设了意见薄和监督电话，客户可随时举报。该公司的控制属于（）。 A、前馈控制 B、反馈控制 C、事中控制 D、交叉控制 6、信息沟通网络是由各种沟通途径所组成的结构形式，它直接影响到沟通的有效性及组织成员的满意度。以下四种沟通网络形式中，最能使组织士气高昂的沟通网络形式是（）。 A、Y式沟通网络 B、环式沟通网络 C、链式沟通网络 D、轮式沟通网络 7、为了加强质量管理，某企业决定推行ISO9000质量认证体系，从控制的角度看，这是为了加强（）。 A、预先控制 B、现场控制 C、事后控制 D、A、B和C 8、玛丽在某快餐店当了两年服务员，最近被提升为领班，她极想在新的岗位上取得成功，故去征求她曾做过领班工作的一位朋友的意见。这位朋友向她道出了三大成功要素：第一，能理解人，能敞开地和人沟通，能在部门内外和他人一起工作；第二，能理解组织的整体结构，能解释组织计划和目标，并将其转换为本部门的目标。能够预见问题并对之进行处理；第三，能使自己的想法和建议被上司接受；维护权威，尊重管理阶层。试问，玛丽朋友所提出的建议中哪一点涉及人际技能（）。 A、第一和第二 B、第一和第三 C、第二和第三 D、第一 9、根据双因素（赫兹伯格）理论，给员工单纯加薪是（）。