(薪酬管理)第五章薪酬管理

（薪酬管理）第五章薪酬管

理

第五章薪酬管理

案例1：

佳丽宝公司是由原来的三家企业合且而成的中型汽车配件企业。近些年来，该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是于人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产运营活动的正常进行。为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行壹次全面调整。该公司目前壹般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金(按月支付)的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付壹定数额的季度奖，其奖金水平不得超过壹般员工奖金水平30%。图1、图2和图3是壹家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。请结合上述三张结果分析图，回答下列问题：

⑴根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存于的主要问题是什么?

⑵针对上述三类人员薪资管理存于的问题应如何进行整体性的调整?

案例2：诺基亚内部薪酬体系

诺基亚对电信业来说，就是壹个令人折服的传奇：壹个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而壹举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨

头手中夺过了手机老大的宝座。于中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率

傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。

帮助员工明确工作目标

当代管理大师肯·布兰查德于其著作《壹分钟经理》中指出，“于相当多的企业里，员工其实且不知道经理或者企业对自己的期望，所以于工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而于经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”

这个观点指明了员工绩效管理里壹个长期为人忽视的问题——于许多情况下，员工的低效业绩，且不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性和公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就见到这个问题，其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。

诺基亚则认为，不但要对每壹个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定和有效的沟通。只有这样，员工才能于完成眼前工作目标的基础上，和企业的发展保持同步，才能于企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，于这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了壹个名为IIP（InvestInPeople人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，壹方面要对员工的业务表现进行评估，另壹方面仍要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长于哪里，应该达到怎样的水平，以及某壹岗位所需要的技能和应接受的培训。

通过IIP项目，员工能够清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，且且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。

薪酬参数保持行内竞争力

诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有壹个和之相配的公平合理的绩效评估体系，更要于行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。然而这里又存于壹个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。

为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚于薪酬体系中引入了壹个重要的参数——比较率（ComparativeRate）,计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，俩者相等。

为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年均会拔出壹定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每壹个层次的比较率均能保持于1~1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平和高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系于行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。

重酬精英员工

巴雷特法则（Pareto’slaw）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存于的壹种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出壹套大客户管理（KeyCustomerManagement）营销管理理论和方法。而后者则促进了人力资源管理上的壹种新理论——重要员工管理（KeyStaffManagement）的产生。

诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这壹点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：于3~5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而于更高壹层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。

这仍使得诺基亚的薪酬体系有壹个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。

而于不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。

重要员工管理理论于诺基亚薪酬体系中的嵌入，壹方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了壹个广阔的上升空间，于薪酬体系表现出相当强的活力和极大的激励性。

“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，有壹个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。

诺基亚是壹个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算壹个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重和被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。

于薪酬体系中表现出来的对中国文化和中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另壹个闪光点。

思考题：

1.从诺基亚的薪酬制度分析其遵从了什么样的薪酬理论？

2.你如何评价？

案例3：西南航空公司的特殊绩效薪酬

西南航空公司成立于1971年，它是整个20世纪90年代航空业内盈利能力最强的航空公司。无论是石油危机仍是航空价格管制均未对其业绩造成较大的影响。西南航空公司之所以能够壹直保持着强有力的组织竞争力，壹方面取决于公司的竞争战略，另壹方面取决于其独特的组织文化和薪酬管理体系。西南航空公司薪酬管理的很多做法被众多组织效仿，包括运营者薪酬、利润分享计划、退休金计划以及公司股票计划等，而它的特殊绩效薪酬制度也很有借鉴意义。西南航空公司于认识到成就薪酬和激励薪酬的局限性之后，制定和实施了壹系列特殊贡献认可计划，来鼓励和支持公司所期望得到的员工行为。

西南航空公司的特殊贡献认可计划每年的具体做法均会有所变化，但其中的能够唤起员工的兴奋、参和和乐趣这些主题却是永恒的。例如，“心中的英雄”就是其中壹种新形式，它奖励那些于后台工作，但对客户服务做出重大贡献的团队和个人。这些员工大多来自设备维护部门、辅助服务部门或其他支持性岗位。他们是经过广泛的提名和严格的评审过程被挑选出来的。给予他们的荣誉是把优秀团队的名字喷涂于飞机上，许多人能分享到这种活动多带来的兴奋之情。

西南航空公司的特殊绩效薪酬仍包括“酷兵奖”、“总裁奖”、“最高扳手奖”、“超级明星”、“闪烁之星”、“荣誉之声”等。很多这样的特殊绩效薪酬形式均是由各基地的员工委员会设计和管理的。人力资源部门根据需要提供建议和帮助，且选派计划设计者到其他基地取经，寻找解决方案。其中，最为重要的理念就是要对人们喜欢的任何事情进行奖励和酬谢，包括生日、周年纪念、晋升、特别的努力均成为庆祝的对象。例如，公司于芝加哥

接管中途航空公司的几项业务时，现场工作组发现另外壹家航空公司占据了他们公司的航空通道大门，于是员工自己动手把通道设施和器具从原来的大门上拆了下来，且搭建起壹套地勤设施，从而保证了工作的顺利进行。当这些员工回到总部时，受到了其他员工的热烈欢迎，现场悬挂着“欢迎回家！”的横幅，当员工们走进拥挤的休息室时，人们开始欢呼，这使得每个人均为自己取得的成就感到自豪。

于公司，对员工特殊绩效予以承认已经成为日常工作的壹部分，各种奖项均是以非常有意义和有趣的形式颁发的。奖品包括小额现金奖品、礼物证书、储蓄债券、图书、参加某些活动的门票、香槟酒、手表、额外的休假、T恤衫、鲜花，以及任何有创意和有意义的东西。西南航空公司不仅利用了特殊贡献认可计划或某壹项奖品达到了激励目的，而且也正是利用壹种精神和创新机制不断更新奖励形式，才使得这项活动能够方兴未艾，且形成壹种强有力的组织文化。

资料来源：李建新等，《组织薪酬管理概论》，北京，中国人民大学出版社，2006,P268-270 思考题：

1.西南航空公司施行的特殊绩效认可计划和其他薪酬奖励计划，诸如利润分享计划以及员工持股计划等相比有怎样的优势？

2.西南航空公司的特殊绩效认可计划对公司和员工会产生怎样的影响？

阅读材料1：弹性福利计划

由于员工偏好的不同，自20世纪70年代起，壹些公司开始提供弹性福利计划。弹性福利计划也称为自助计划（cafeteriaplan），因为这种计划提供壹张“菜单”或福利选择，让员工从中进行挑选。于弹性计划范围内可能进行的挑选，因计划的不同能够有相当大的差异，有些计划只让选择几种类型的保险，如人寿保险和健康保险；另壹些计划则允许员工做多样的选择。于弹性福利计划（flexible-benefitplan）下，员工个人对其将实际获得的特定福利

拥有某种选择权，核心理念是让员工去挑选最适合他们个人需要和生活方式的福利。例如，壹位中年员工有几个正于上学的孩子，他所选择的壹套福利可能和年轻的单身员工的选择不同。

提供弹性福利计划的公司仍不是很多，但从1980年起，其数量壹直于稳步增长。TRW 系统和能源集团、美国教育考试服务中心、美国制罐公司和北美万拉因斯（百事可乐的壹家分支机构）是首批提供弹性福利计划的几家公司。

弹性福利计划为什么具有吸引力？

对组织而言，弹性福利计划可能是有好处的，原因如下：

1．于全部报偿中员工福利是壹个极其重要的组成部分。

2．于不和员工发生矛盾的情况下，弹性福利能够让员工限制其缴款额，因为选择权把对福利分配的壹些控制权赋予员工。

3．于过去几年中生活方式已发生了变化，这使员工重新评价对某些特定传统福利的需求。例如，于夫妻双方均工作且享有家庭医疗保险的家庭中，壹种保险就足够了。

4．福利能够有助于招募且留住员工。然而，当壹揽子强制性福利计划对有前途员工的需要或留住现有员工反应十分迟钝时，组织是于浪费钱财。

5．高昂福利费用正迫使组织试图就真实费用和员工进行有效的沟通。通过选择特定的福利，员工对每种福利的费用变得十分了解。

6．对员工而言，弹性计划可能具有税收上的好处，而且，因为某些福利是应纳税的而另壹些是不纳税的，所以不同的福利组合能够吸引不同的员工。

7．弹性计划能够对员工的态度和行为产生积极的影响。

8．弹性计划能够降低整个健康保障费用。

推行弹性计划且非没有困难，其主要问题如下：

1．弹性计划于管理上更费力。

2．工会往往反对弹性计划，因为这要求它放弃对福利方案细节的控制，或者面临丧失部分它们先前经谈判获得的福利提高。

3．员工也许不能选择代表他们自己最佳利益的那些福利。

4．税法于某些情况下对个人弹性福利的金额有限制。

阅读材料2：三毛实业股份XX公司股权激励方案评析

兰州三毛实业股份XX公司(0779)董事会通过了决议，决定于公司建立长期激励机制，实行股票增值权激励方案。股权激励方案目前于我国上市公司的实施也不为鲜见，如电广传媒、长源电力等。这些方案均各有特色、各有优缺。分析兰州三毛实业股份XX公司的激励机制方案，会发现其较之前其他上市公司实施的股权激励方案有明显的几个优点：壹、该方案使用每股净资产的增加值来激励其高管人员、技术骨干和董事，由于不涉及公司二级市场的股票，轻易的解决了股票期权激励机制中的股票来源问题，绕开了当前我国法律、政策上的诸多障碍，直接拿公司的每股净资产增值来作为激励来源，这种方案无需报财政部、证监会等机构的审批，只要经股东大会通过即可实施。具体操作起来方便、快捷。

二、该方案把公司的董事也考虑了进去，按照国外惯例，董事壹般均直接拥有公司的股份，作为出资方和委托人参和企业治理，壹般不参和期权激励计划。而于中国，大多数董事均仅仅作为国有出资方的代表，而个人且不拥有企业的股份，实质上，仍是作为代理方出当下治理结构中，这次三毛实业方案包含董事于内，是比较符合中国实际国情的。

三、减少了公司的高级管理人员短视行为。三毛实业的方案由于分三年来执行，每年只能执行其中的壹部分，高级管理人员只有于增加股东财富的前提下才可同时获得收益，从而和股东形成了利益共同体。这种“资本剩余索取权”驱动高级管理人员不断努力提高公司业绩，最终达到股东和高级管理人员双赢的局面。

四、稳定了优秀的技术骨干人员。从三毛实业的方案能够见出其既是壹种激励制度，同时又是壹种制约机制。由于分年分批来执行，且最后20％要等到员工离职才予以兑现，这使员工离职的机会成本大大增加，从而于很大程度上起到了稳定优秀的技术骨干人员的作用。

但该方案同时也存于着几点不足及不尽完善之处：

壹是该方案是用每股净资产的增值来作为激励来源可绕开法律政策上的障碍，但其不足之处亦非常明显；每股净资产的增加幅度有限，可能难以产生较大的激励作用。二是该激励方案没有和资本市场结合起来，仅仅是壹种资产性的激励，没有充分利用资本市场的有效性和回报放大作用，略显方案的制定思路狭隘。三是没有考虑员工的历史价值。对于进入企业不同年限的员工，均以目前的岗位赠和股票增值权，略失公平，可能会增加公司内部员工的矛盾，对整个激励方案的实施造成不必要的麻烦。四是该方案赠和的股票增值权为壹次性的赠和。从该方案的股票增值权的行权方式能够见出，第壹年兑现20％，第二年、第三年各兑现30％，其余20％作为风险抵押金，于员工离职时再加以兑现。于员工工作的第二年、第三年，不管工作如何努力，均只能享受第壹年的股票增值权，这样无疑会打击员工的工作热情和工作积极性，起不到应有的激励效果。五是该股票增值权激励方案的执行没有设立薪酬委员会，根据《上海证券交易所上市公司治理指引(草案)》中的有关薪酬制度的规定，上市公司实施股权激励计划应当由薪酬委员会来提出，而且从国内目前已经实施的几个股权激励方案来见，其方案也均是由薪酬委员会来提出的。由薪酬委员会来提出股权激励方案已成为上市公司实施股权激励的壹种趋势。且且从规范的公司治理角度来见，由薪酬委员会来提出股权激励方案也显得更为合适。

此外，据悉该方案是由公司内部管理人员制定后报甘肃省政府批准实施的，方案的制定过程中缺乏专业中介机构的参和是该方案暴露出之上缺陷和不足的主要原因。

上市公司作为现代公司治理结构的最高形态，如何实施股权激励，解决上市公司中股东

和运营者之间的“委托——代理”问题，提高上市公司整体运营效率，是当前我国上市公司中亟待解决的问题。兰州三毛实业股份XX公司于建立上市公司的激励约束机制方面的壹个重要创新即其是我国第壹家利用上市公司净资产增值来激励员工的方案。于上市公司中实施切实有效的激励约束机制，对完善上市公司治理结构、实现股东和运营者的目标趋同、降低代理成本、控制运营者的道德风险具有十分重要的现实意义。兰州三毛的股权激励方案虽然存于着壹些缺陷和不足，但其积极意义是能够肯定的，该方案毕竟是上市公司中为数不多的股权激励方案之壹，尤其其地处西北内地，对促进西部大开发、吸引优秀人才、建立合理完善的人才机制以及于内地上市公司实施长期激励方案有着很好的示范带头作用。

阅读材料3：微软公司的薪酬体制

微软壹直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处于同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资均低于原来所于公司的水平。可是，"持有微软股权"的分量足够吸引大部分所需要的人才。

它的设计是这样的：相当级别之上的员工被雇用即得到壹部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期于几年内实现股权归属，员工能够按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价和认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年均可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司于为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。惟壹可能的风险是股票壹路下跌再不升值，员工于较低工资方面的"损失"就补不回来了，可是，这于微软的历史上仍没有过。

这种方法于已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留于公司里，这个问题十几年前就于微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有壹套强有力的绩效管理体制。

微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和和绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。

个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用"努力提高"，"大幅度改进"之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。

绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例均很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划且不壹定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的壹群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。

年度加薪、授权、奖金和绩效评分直接挂钩，不及格就什么均得不到，仍要进入"绩效观察期"。壹个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权--这是最沉重的损失。

讨论：微软公司的薪酬体制好于哪？