项目管理总体思路word

工程项目管理的总体思路

工程项目管理仁者见仁、智者见智，各有各的管理套路，有的管理者悠闲自得、轻松自在，但既能满足业主方的要求，上级公司领导也很满意，最后项目的效益目标还会实现，有随时被提拔的可能；而有的管理者疲于奔命、累死累活，非但业主方意见很大，上级公司领导也不满意，项目没有效益可言，有随时被撤换的可能。

出现上面的差异，和项目本身的难易程度、业主方的管理要求、项目人员配备情况等都有关系，但更重要的是和项目管理者的总体管理思路有关。上周五在给项目管理人员培训的时候，专门讲到了项目管理总体思路的问题，在此归纳一下：

一、人是基础：要从项目组建之日起就强化项目人力资源管理，项目人员要养成不依赖于领导吩咐式的积极、主动、高效的自主工作模式和习惯。

项目人力资源管理要做好以下几点：

正名份：熟话说“在其位，谋其政”、“名不正，则言不顺”，第一位的就是要正名份，谁是领导谁是下属？谁管谁、谁归谁管？要搞清楚，更要说清楚，最好以项目红头文件的形式进行明确。

识岗责：要明确项目管理班子、各业务部室、各作业工区三个层级的整体工作职责，明确项目部每个班子成员、各业务部室及各作业工区内部所有人员的岗位职责，行成项目部总体人员分工表、各业务部室内部人员分工表、各作业工区内部人员分工表，编制每个人的岗

位职责描述书，个人签字确认，并不断的宣贯、考试，每个人的岗位职责要“植于心、烙入脑、贯于行”。

明薪酬：明确每个人的薪酬待遇，要让每位员工清楚自己的薪酬构成、基数、系数、绩效标准等等，也要清楚自己的上级、下级工资标准情况。

懂业务：项目部要打造良好的思考氛围，要建立项目人才梯队库，为每一位员工做好职业规划，成立职工业校，项目培训和自主思考相结合，目的就是提高要每位员工的素质，都懂业务、会管理。现在的项目部，一瓶不满半瓶逛、无知无畏的人大有人在呀。

守纪律：项目部要制定行之有效规章制度，并宣贯思考到位，每月要检查各项制度的执行情况，有制不行，是项目管理的通病，再好的制度，不去执行也等零。

履职责：要求每位员工都要履行自己的岗位职责，而且要全面、彻底的履职。检验履职程度的最好办法是绩效考核，根据人员分工表、岗位职责描述书，制定每位员工的绩效考核量表，量化员工的静态工作行为和动态工作结果，每月考核一次，以行为的规范保障结果的好转。

二、策划是关键：要从工程开始前就做好总体工筹，进行方案、资源、前期等生产策划以及安全、质量、成本等管理策划，单项工程实施前要做好分部、分项工程施工策划，工程施工过程中要做好月、周、日工作策划，重要事项要做专题策划。

那么，怎么做好各项策划呢？

总体工筹及生产策划：首先用project软件编制横道图计划，工作表项中要有工程数量、工期、开始时间、结束时间、前置任务、问题及需求等列，理清项目工程各单位工程及以单位工程内部各工序任务的主要工程数量、计划实施时间、工序衔接关系，更为重要的是要在“问题及需求”列里分析写出为完成该项任务需要解决的各项问题和具体的方案、资源以及前期需求。这个横道图计划要由项目经理组织班子及各部室会审后方可使用。接着，根据这个project横道图计划，由各业务部室分别进行方案、劳务、材料、设备、前期拆改移等各项细部策划，各项细部生产策划也要经过班子会审。最后，辅以相应的文字描述，加上上述策划，就是总体工筹策划，可以作为项目一项最为重要的红头文件下发、宣贯、执行了。

管理策划：包括安全管理、质量管理和成本管理，分别列明以实现项目管理目标为目的的人员组织、管理制度、管理措施和实施要点。其中安全质量管理的要点为：一是明确管理目标；二是明确组织机构，编制相应管理制度；三是真正贯彻执行安全（质量）生产责任制，责任制考核同绩效考核要一致；四是找出项目各项风险源（质量卡控要点），特别是结构安全和环境安全风险；五是实施真正的教育和培训，不能走过场，要把我们的管理人员和操作人员真正的教会；六是业务巡察和安全隐患排查要到位，纠正预防要彻底；七是安全质量奖惩要到位。成本管理的要点是：一是根据项目实际找出影响项目成本的各项因素；二是划分相应的责任人；三是明确相应的成本控制措施；四是严格检查督查，确保各项措施的有效落实；五是月度的成本核算、

分析和考核，掌握真实成本情况，分析原因，制定措施，考核成本控制措施的执行情况，实施奖罚。

过程策划：总体工筹、生产策划、管理策划能否有效的实施，靠的是精细的月、周、日策划。月度策划：首先由生产经理组织各作业工区编制生产任务计划清单，提报实现工作任务的各项需求，包括前期拆改移、方案、材料、设备、劳务、后勤、资金等各项需求，项目经理组织会审；其次，根据会审后的生产清单及需求计划，由各业务分管领导和部室编制管理标准，包括安全、文明施工、质量、成本等计划月要实施的分部分项工程管理要点、要求、注意事项。再次，根据生产任务清单、需求计划和管理标准，各业务部室分别编制为完成月度生产任务、满足生产需求、实现管理标准为目标的工作计划。最后，上述各项汇总在一起，就是月度策划，由项目经理组织月度例会宣贯，作为月度项目管理的纲领性文件。周工作策划：包括项目部及各业务部室的上周工作完成情况总结和本周主要工作计划，其编制依据为月度策划、业主监理近期指示或关注的重点事项、各部室相关的管理策划等。日策划的重点是：开好两会，做好巡察。各工区要每天组织交班会，编制每日施工情况日报和下日（近期）工作需求计划，各业务部室及分管领导要严格执行业务巡察制，项目部每天或每两天组织早交班会，及时解决生产和项目管理当中的各项问题，超前谋划近期或当日工作，小问题不过夜，大问题立即决策。专题策划：要定任务清单、定完成目标、定相关责任人、定完成时限、定措施办法。

三、执行是重点：项目全过程当中，项目管理者要适时整合项目

资源、统一项目管理思路、调整各级管理者的心态，以施工生产为主线，以进度、安全、质量、成本管控为重点，认真贯彻执行项目策划的相关内容，实现“合同履约、相关方满意、社会信誉及经济效益最大化”的项目管理目标。

如上所述，我们把项目人员逐渐培养成了“懂业务、会管理、积极主动”的好员工，我们有了详细的工程总体筹划、各项生产策划和管理策划，也就是说，人都很能干，计划也做好了，怎么执行呢？

排工期：由生产经理组织各作业工区编制月度生产计划，包括任务名称、主要工程数量、完成时限、主要责任队伍等。

找问题：由生产经理组织各作业工区根据月度生产计划，按人机料法环等生产要素找出为完成各项任务必需的劳务、机械设备、材料、施工方案，以及前期拆改移等需求。项目系统管理的方法明标准：各业务部室根据生产计划中的具体任务分别进行安全、质量、成本管理要点、标准的编制。

定措施：为了实现工期目标，满足项目管理需求，实现管理标准，各业务部室制定相应的管控措施。

做清单：根据上述各项，制定月（周）工作任务清单，包括工区的生产任务清单、各业务部室的工作任务清单、项目部的重点工作事项清单。任务清单是由策划向实施转化最重要的一个环节，没有任务清单，再好的策划也难以完整的实现，清单应包括任务名称、工作内容、工作标准或目标、主要责任人或关联人、主要措施办法、完成时限等内容。

开五会：重大问题决策会议、月度例会、周例会、交班会、早会。都懂得，不细说。

搞巡察：为解决各业务部室同现场管理脱节问题，要求项目部室至少每两天进行一次业务巡察，主要巡察现场生产同本业务部室相关的标准、要点要求执行过程中存在的问题，以及现场需要解决的问题，巡察的结果要向工区反馈，必要时要召开专题会解决落实，不能解决的要在早会上提出。如技术质量部要巡察技术方案、交底执行情况，巡察现场质量情况、合同外工程量发生情况、结构及环境风险源控制情况、材料是否按计划进场以及材料检验检测情况等等。现在，我们太多的项目，综合办“重内业、轻外业“；物设部“重采购、轻管理”；工程部“重编方案、轻现场实施”；安质部“重编制资料、轻现场管控”等，业务部室和现场严重脱节、管理两层皮。

严绩效：一是对项目管理人员进行绩效考核：把项目人员绩效考核进行项目管理、生产管理、安全管控、质量管控、成本管控等五个方面的量化，规定具体的管理动作和管理结果，分别由项目经理、生产经理、安全总监、总工程师、商务经理进行考核、打分，提出书面改进要求，打分结果作为月度绩效工资核算的重要依据。二是对各作业队伍进行履约考核：每月对各作业队伍的管理人员上场、劳动力是否满足生产需求、劳务人员实名制、现场安全质量文明施工管控、生产任务完成等情况打分考核，根据履约奖罚规定实施奖罚。

有一类项目经理，既不懂业务，也不懂管理，更谈不上掌握系统化的项目管理思路。施工生产推着干，干到啥程度是啥程度，没有工

期节点意识，日常工作任务搞批发，不研究甚至不懂具体业务的前提下指点江山、激扬文字，动辄拍桌子、瞪眼睛，或不断向上级反映张三不称职，李四该调整等问题。这样的管理者专注于治人，但且由于方式方法不当，是干不好项目的，长此以往，只能是众叛亲离、阳奉阴违，自己也不会长久。

还有一类项目经理，待人很和善，工作兢兢业业，天天盯现场、跑工地，凡事亲力亲为，解决一个问题又一个问题，但项目还是一个问题接一个问题出现，业主方很不满意，上级机关也头疼不已。这样的管理者专注于治事，忽略了治人，项目不是一个人就能干下来的，项目经理干了其他班子成员或部室的工作，那么其他班子成员及部室人员就会无所适从，积极性逐渐消失，业务也会拖拉、脱节，长此以往，事会越来越多，项目走向恶性循环。

好的项目管理，应治人治事并举。治人：人尽其才、分工明确、教学并举、奖罚分明，各级管理人员积极、主动、高效的完成本职工作；治事：事前有策划、事中有措施、事变有应对、事后有总结，何事不成？

所以，工程项目管理是件挺简单的事，关键是要有一个好思路。