企业战略方案管理(之一)

企业战略管理(之一）

金占明

清华大学经济管理学院企业战略与政策系教授、博士生导师。主要讲授企业管理和战略管理。在教授实践中充分借鉴西方现代企业管理与战略管理的最新研究成果，并注意将其与中国企业的经营实践相结合，将战略模拟和案例引入教学。

本课程从五个方面解读企业战略管理的核心内容：

一、战略管理概念

二、战略管理过程

三、行业结构的变化与分析

四、公司文化与竞争能力分析

五、企业竞争战略与成长战略

企业战略是企业以未来为主导，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。

伴随着经济全球化的进程，新的经营方式不断涌现，信息交流过程发生根本性变革，市场竞争已经到了战略制胜的时代，没有战略的组织就像一艘没有舵的船，只能在原地打转。企业如何在竞争中立于不败之地？如何获得健康的持续增长？这些重大的战略问题对企业家提出了新的挑战。

企业战略的概念

“战略”一词来源于希腊语，其含义是指“将军指挥军队的艺术”。克劳塞维茨在其理论巨著《战争论》中指出：“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。”毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》中提出:“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”,“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。”尽管不同的军事家或战略学家对战略这一概念的表述有所不同，但主要含义是指“对战争全局的筹划和谋略”。

长期以来，虽然人们一直在争论军事战略原理对企业的普遍适用性，但是，越来越多的人承认：军事战略对企业管理有重要的借鉴作用。正因为如此，自从1965年美国的安索夫发表《企业战略论》以来，“企业战略”一词获得了越来越广泛的应用，随着人们对企业战略理论研究的不断深入，其内涵也在不断丰富和完善，进而更有效地在指导企业的战略管理实践。

企业战略并不是一个简单的概念，或者仅仅从某一方面就能加以描述。换句话说，理解这一概念需要多维的视角，它不仅涉及企业所有的关键活动，确定企业的未来方向和使命，而且需要根据环境的变化加以调整并有助于战略变革的实现。回顾在这一领域的重要研究成果，可以看到企业战略的几种定义（见图1）。

·向远处看：战略是向远看，以未来为主导。

传统的管理方式是根据企业过去的经营情况与现在的发展状态来决定未来的发展方向，然而战略管理则是要根据未来可能发生的变化和挑战，思考目前需要做的事情。普林斯顿大学著名的博弈论专家阿维纳什·迪克西特在其著作《策略思维》中提出了一个重要的哲学思想和理念：“向前展望，倒后推理。”即先要向前去展望，确定一个未来的理想和目标，再倒过来推理——为了实现这样的理想和目标，今天应该做些什么。

换句话说，战略管理是面向未来的管理。什么叫面向未来的管理呢？举一个典型例子，日本汽车厂家在上世纪八十年代崛起，是因为七十年代中期的时候他们就遇到了世界能源环境的变化，对汽车行业产生了冲击。从那时候开始，就开发节能的小型汽车。

企业家与一般小商小贩的区别就是能够看到社会和生活的一种发展趋势，提前一步实现生产。

·向前看：战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。

明茨博格指出，大多数人认为战略是一种计划，它有两个基本特征：一是具有前导性，即战略形成于经营活动发生之前；二是具有主观性，即战略是人们有意识、有目的地制定的，更多地反映了人们对未来行动的主观愿望。

上述定义强调战略是“行动之前的概念”，是人们主观愿望的反映和设计的结果。例如，克劳塞维茨认为军事战略主要涉及如何“起草战争的计划部署个别的战役，并在前面的基础上决定怎样进行个别的战斗”。在博弈论中，冯·纽曼(Von Newman)认为:战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择”。在管理学中，格鲁克(Gllaeck)强调：“战略是一种统一的综合的一体化的计划，用来实现企业的基本目标。”

应该指出的是，作为一种计划，战略既可以是一般性的，也可以是特殊的计策，后者可以作为智胜竞争对手或敌人的具体手段。例如，一个实力强大的公司在得知竞争对手想要扩大生产能力时，可以通过宣布自己的企业将大幅度扩张生产能力来威胁对方，使之放弃扩大生产的计划，从而维持自己已有的优势，而并不需要真的增加生产线。在这种情况下，战略仅仅是一种威胁，但却阻止了竞争对手可能的进攻。

事实上，在战略管理领域和一般谈判过程中，人们越来越多地注意到战略的这一特点，波特(Potter)在《竞争战略》一书中，用一章的篇幅讨论“市场信号”问题，而发出市场信号实际上是一种竞争性策略。

·向后看：企业战略是一种连续一致的决策模式。

如前所述，有很多人倾向于把战略作为一种事先的计划，但如果战略的确只是人们的一种主观设想，那它也应该能够实现。而事实上，这样一种假设并不充分。为此，明茨博格提出了战略的另一种定义：“战略是一种模式。”这一定义强调战略是一系列行为的结果。换句话说，无论企业是否事先对战略有所考虑，但只要有具体的经营行为，自然就会形成一种决策模式，即战略。通过考察企业目标的不连续性，人们可以对不同战略模式做出区分，这种方向性变化既可能是高层管理者人事变动的结果，也可能是重大外部事件诱发的产物。企业目标和方向上的阶段性可以用来分析战略模式的一致性。

战略作为一种事先计划，抑或作为一种模式，这两种定义的着眼点有很大不同。前者强调战略是人类设计的结果，后者强调战略是人类行为的结果，是已实现的战略。无论人们如何看待战略，战略一经形成，总要留下企业过去采取的主要行动的“烙印”，而且也将影响未来的行动。

·向下看：战略是一种定位。

它强调企业或组织应该明确其在自身环境中或市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和融合。换句话说，企业应该通过对外部环境、行业结构以及竞争对手的分析，明确自己在行业中的相对地位，从而把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利的“生长圈”。

企业或组织对自身的“定位”虽然并不一定反映企业战略的全部内涵，但这种定位还是非常必要的。它有助于企业清醒地认识所处的环境、竞争对手的状况，不至于过高地估计自身的力量而盲目地“四面出击”，也不至于过低地估计自身的力量而轻易地放弃扩大市场份额和开发新市场的机会。事实上，正像对一个产品需要定位一样，企业同样需要这种定位，它可以帮助企业选择合适的细分市场和采取适当的营销组合。

·向上看：战略是一种观念和意向。

以上几种定义或者强调外部环境对战略形成的制约和影响，或者重视企业内部资源和能力在创造和维持竞争优势方面的作用。这一定义把注意力放在战略思维上，即战略主要是体现了决策者和员工对客观事物固有的认识方式。思维方式不同，采取的战略也会不同。例如，有些企业是进取型的，总是希望通过创造新的技术来开拓新的市场，而有的企业则是防御型的，希望采用成熟的技术来固守现有的市场。

战略作为一种观念的定义旨在强调战略尽管是一种抽象的概念，没有人见过或触摸过

它，但却可以通过一定的方式被企业成员拥有和共享，从而变成一种集体意识，并可能成为组织成员保持行为一致的思想基础。

作为战略是一种观念的进一步延伸，Gary Hamel和C．K．Prahalad提出了战略意向的概念。他们认为如果一个战略仅仅是记录企业已经采取的行为或完成的项目，那么，它实际上很难实现企业最终的目标。也就是说，它难以发挥组织成员的创造性并使企业处于更佳的状态。实际上，企业的资源和能力总是不充分的，但这并不妨碍其向更高挑战性的目标努力。因此，Gary Hamel认为：一个杰出的公司战略应清晰表明公司的战略意向。例如，可口可乐的战略意向是让世界上每一个人都喝上可口可乐；美国宇航局阿波罗项目的战略意向是在苏联人之前登上月球；佳能的战略意向是击败施乐等。

大量事实说明：企业在市场上的竞争已不再是产品的竞争而是转化为理念或观念的竞争。毫无疑问，能够在市场中取胜的企业，必定是那些能够把握最有利的市场地位的企业。在这样的背景下，品牌的作用显得至关重要，并成为公司成败的决定性因素，而品牌及其所代表的价值并不能仅仅通过实体的产品得以反映，实际上，品牌还代表着一种公司的精神和理念。

具体地说，公司经营的本质并不是向市场提供有形的产品，而是向社会公众以及公司内部人员传播一种精神与理念，同时这种精神与理念要得到人们的普遍认同。按照心理学家Alfred Adler和Jesper Kunde的观点，一个公司的自我认知、市场认知和公司所期望的认知三者之间越吻合，它的个性特征就越突出，市场穿透力就越强（见图2）。

那么，一个公司的精神与观念如何传递给客户，又如何与公司的内部运作保持和谐一致呢?Jesper Kunde的公司形象模型较好地揭示了它们之间的关系（见图3）。

这一模型说明，要形成协调一致的公司观念，必须明确以下八个方面的问题：

1.公司应该有怎样的外部市场定位

众所周知，消费者购买某种品牌的产品时，实际上是在选择他们喜欢的公司，即是说：一个公司的外部定位是可以被消费者感知到的。因此，在形成公司的外部市场定位时，首先必须在市场中选择具有代表性的一定数量的消费者进行调查，了解他们对公司的认识和评价，在此基础上明确公司应该向市场和消费者传递什么样的信息和定位。

2.公司具有怎样的内部文化

大量事实说明：准确识别和反映公司的内部文化和信仰并非易事，形成优秀的公司文化并使其发挥核心和辐射作用则更加困难。在认识公司的内部文化时，首要的是通过公司历史的回顾来寻找公司发展的根源和动力，一般说来，通过已经将公司文化深刻在他们骨子里的员工的思维和行为方式，比较容易识别公司的核心价值观，这些往往是公司遭遇挫折和失败时，仍然能够坚持和发展的文化动因。毫无疑问，驱动公司前进的积极因素一旦被挖掘出来，就可以利用这些因素弱化消极因素，从而加速优秀文化的形成和公司的发展。

3.如何看待公司将来的发展，如何确定公司管理的目标

仅仅了解外部市场定位和内部文化并不够，因为一个公司处在剧烈变化的动态环境中更需要动态的响应能力，尤其不能无视市场环境和消费取向的巨大变化而任由公司凭着已有的惯性去发展。实际上，公司需要以全球化和变革的视角看待将来的发展，应该洞察未来可能的变化和挑战，进而确定具有前瞻性和应变性的目标。

4／5.形成完整的公司理念

公司的外部市场定位，内部文化以及管理者对公司未来的态度和目标设定是形成公司理念的三个关键要素。公司理念一旦形成并有效地传递给消费者和相关群体，其效果就等同于在产品、理念、形象、组织和沟通之间建立起清晰而明确的和谐关系。显然，形成明晰而优秀的公司理念将是一个十分艰难的过程，但要使公司获得长期稳定的发展，这又是一个必须完成的过程，一旦公司理念得以形成并充分发挥其作用，那么，企业的品牌价值就会得以迅速提升，消费者的参与程度就会更高。

6.应该向市场传递怎样的外部营销理念

公司理念不仅要得到内部的认同，而且要有效地传递给市场及消费者，只有这样，公司理念和精神才会被广泛接受和传播，从而发挥其核心指导作用。需要注意的是，传播公司精神和理念并不是营销部门的专门职责，而是公司所有部门和人员共同的事业。很难想像一个公司的很多人员采取的行动都是在有意无意地破坏公司的形象和信誉时，公司所倡导的理念会由营销部门有效地传播给市场和消费者。

7.内部精神

内部精神所代表的是公司的核心假设和信仰，一定意义上说它就是公司的宗教。内部精神的形成固然不易，但使好的精神得以保存并发扬光大则更为艰难。一般说来，坏的习惯和行为比较容易扩散和传播，尤其是当这些行为引起很大破坏却未引起足够重视并受到相应的制度上的惩罚或道德上的谴责时。大量事实说明，形成内部精神的过程就是一个不断审视公司历史，继承精华与扬弃糟粕的过程，而且在形成公司精神以后，要通过不懈努力和反复宣传才会使员工真正认识和理解它的内涵和实质，也只有当这种精神变成所有员工的自觉行为和习惯的时候，企业的内部精神才真正得以形成。

8.明确管理的方式和内容

无论是传播公司的精神和文化，还是向市场传播营销理念和明确外部定位，都需要公司的良好管理。管理人员应该明确管理的方式和内容，知道如何才能最终保证公司在理念和精神的指引下协调一致地运作和经营。

另一方面，从品牌形成和发展的角度看，公司的成长是一个从具体产品，经由形成概念化品牌和公司理念，再到品牌文化和品牌精神塑造的过程（见图4）。

在产品阶段，企业销售的仅仅是一个功能化的物件，没有任何附加的价值。消费者对这类产品没有任何情感和忠诚可言，同时很容易接受其他厂家所提供的同类的或替代的产品。

形成概念化品牌是品牌发展的第二阶段，在这一阶段，公司销售的不再仅仅是单一的实物化产品，而是在情感价值基础上得以运行的品牌，消费者对概念化品牌有较高的认同度，同时对公司活动也有较前一阶段更多的参与和关注。

公司理念的形成在品牌塑造和公司发展过程中起着十分重要的作用。事实上，没有不具备公司精神的品牌，换句话说，消费者对一个产品的认同不仅仅停留在实物的功能和质量上，也不仅仅停留在情感的基础上，而是对公司理念的认同和赞许。如前所述，公司理念以消费者、公司及品牌之间深刻而可靠关系的存在为特征，有了明确的公司理念并效地传递给市场和消费者，才会形成与一个整体运作完全一致、和谐的公司相融合的品牌。

品牌文化意味着一个品牌已经获得了强有力的市场地位，消费者认知该品牌与其所代表的功能具有一致性与等同性，他们会将对品牌的认同折射到与品牌相关的所有产品中去，宝洁公司在推出一个洗涤产品时可能不需太多的广告和促销就容易被市场和消费者所接受；高露洁销售的不仅仅是牙膏，它就是牙齿卫生与健康的灵魂与核心；清华大学和北京大学推出一个新的教育培训项目容易受到市场的欢迎并不是因为接受培训的人真的了解每位讲授者的水平，而是认同两校作为中国著名高等学府所作出的承诺与水准。

需要注意的是，品牌文化虽然能够创造出非常稳固的市场地位，同时会形成较高的市场进入壁垒，但一个品牌的穿透作用又是有限的，并不是针对所有消费者都是一种品牌文化。一般说来，品牌文化都是在消费者一次次的消费需求中渐渐培养起来的，它们以某种方式将知识或文化的内涵注入到品牌之中，使该品牌比其他同类产品更具可信度和可靠性。尤其需要说明的是，多数品牌文化的建设和维持是一个持久的过程，而且随着消费者的口味和选择的变化，品牌文化有时可能需要赋予新的思想和内涵。

品牌精神是品牌建设的最高层次，是更强大和稳固的品牌文化。对于消费者来说，这种品牌是一种必然的选择和信仰。一旦到达品牌精神阶段，市场上具有同样功能和外形的产品已经很难动摇它的地位。实际上，消费者这时选择的不是一个具体的产品，而是它背后的公司及其所倡导的文化和精神。图5是Jesper Kunde对一些著名企业品牌精神的概括，尽管这种概括未必完全合理，但它的确揭示了这些品牌在竞争激烈的市场上能够长盛不衰的部分原因。毫无疑问，在品牌等级链中，品牌地位与品牌所能够容纳的产品品种之间有着极为密切的关系，品牌等级越高，品牌与原始实物产品的联系就越小，品牌等级中所能包含的产品种类也越多（见图6）。

与前面的几种定义不同，战略作为一种意向的概念，不是把外部机会与企业竞争地位的匹配性和业务单位作为分析的重点，而是强调应该在公司层次上发展组织的核心能力，鼓励企业成员向更高的目标迈进，以便获得持久的竞争优势，使企业成员形成对公司战略意向的忠诚。

综合以上分析并考虑到军事战略的内涵，我们认为：企业战略是企业以未来为主导，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。在理解上述概念时，应该把握以下几个要点：

第一，企业应该把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿。那就是说，一个好的战略应有助于企业实现长期生存和发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要了解企业本身及所处行业的过去和现在，还尤其需要关注行业内外环境因素将来发展变化的趋势，从而把握自身的未来。在政治、经济和其他外部环境因素发生跳跃性变化的时代，仅凭过去的经验和传统的分析方法已不能满足企业建立持久竞争优势的要求，失去对未来动态的充分估计和把握，企业将失去目标和方向。反之，则可能抓住有利的时机，建立起自己的竞争优势，从而获得加速发展。20世纪60年代Levis公司开发宽线斜纹布生产牛仔服，占领当时的“新生代”市场，20世纪70年代日本汽车厂家开发节能牌小型家用轿车进军欧美市场，都是企业着眼于未来，从而取得竞争优势的好例子。

第二，战略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标。大量研究发现，无论对于个人、军队还是其他组织来说，其中成功者的一个重要特征就是始终不渝地追求一种目标，并为此付出不懈的努力。对于一个企业来说，这种目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，增强组织的凝聚力。需要特别强调的是，企业

战略所限定的目标应表明企业存在的合法性，并与主要利益相关者的期望保持一致。

第三，为了在日益复杂和动荡的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应环境变化所带来的挑战。换句话说，企业战略应是在经营活动之前有目的有意识地制定的，应体现一种主动精神。虽然有人对这种事先筹划的科学性和有效性提出质疑，实际生活中也不乏战略自然形成的先例，但正像很多人愿意采用理性主义的处理方法一样，我们认为系统分析和理性判断对战略的形成仍然是必要的。没有这样一种事先的科学分析，战略的形成过程尤其是在高层管理水平上可能就是混乱的。同时，某些关键决策可能变得易受个别管理人员选择偏好和流行时尚的影响，而且，对直觉和经验的过分强调有可能使人们重新陷入新的神秘主义的泥潭。

第四，战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。即帮助企业保持一种强大而灵活的态势，这意味着战略不仅有助于管理人员处理可预见的事件，也要有助于他们处理突发和难以预见的事件。事实上，由于管理人员很难预料各种重要影响因素之间相互作用的方式和程度，也很难预料竞争对手的反应以及企业本身不得不调整战略的时机和方法，所以，战略应为企业提供若干个可以实现其目标的途径，以应付外部环境可能出现的例外情况。进一步说，正像军事战略谋求“进可以攻，退可以守”的战略地位一样，企业战略应使企业在市场竞争中保持一定的灵活性和机动能力，保持良好的市场扩张和收缩通道。为此，企业的战略目标不应过分具体和数量化，有时可能仅仅表现为一种战略意向。要实现这样一种战略目标，就必须在公司层次上发展和培养核心能力，这也正是从20世纪90年代开始人们再次将目光转移到构建企业资源基础上的重要原因。（待续）

课程链接

本文为《企业战略管理》课程的一部分。该课程从战略管理的概念入手，对企业所处的宏观环境，行业结构，企业战略资源、战略能力与市场地位，以及文化与利益相关者的期望等展开分析，最终帮助企业确认最佳战略执行方案。