新形势下银保的发展方向

先声夺人，步步为赢

---------新形势下如何应对机遇和挑战

2010年11月初，银监会下发《关于进一步加强商业银行代理保险业务合规销售与风险管理的通知》（90 号文），对商业银行代理保险业务提出了多项规范性要求。这一要求使得银保业面临了前所未有的机遇和挑战。滨州银代管理干部在分公司的号召下，积极开展了“学公司，学产品”的高潮，更重要的是，就新形势下应如何面对机遇和挑战，我们进行了一系列的探讨和交流。最终就网点经营总结了十二字行动方针“脚踏实地、扎实推进，以点带面，常态经营。”

从了解制约银行保险发展的因素着手，分析了现在业务低迷的原因，通过对保监会《监管指引》的解读，和同业及兄弟公司成功经验的案例分析，确定了滨州银代未来发展的“三赢方案”。

（一）现状分析

一．制约银保发展的因素：

（1）客户开发策略中，对流量客户的随意捕捉和存量客户的粗放开发导致客户资源的大量流失。

（2）保险公司和银行迫于规模要求，对销售人员的培训不到位，使得销售过程和品质管理粗放，导致销售误导的存在。

二．《监管指引》解读：继90号文后，2011年3月13日，银监会与保监会联合下发《商业银行代理保险业务监管指引》，细化银监90号文相关内容，并做进一步补充，这将在相当长的时间内指引银保行业的发展方向。重申银行代理保险业务的销售主体是银行人员，厘清银保合作双方的责任和义务；引导合作对象选择，规范银保经营；鼓励区隔化销售和销售模式创新。对于《监管指引》的解读中，我们看到新的监管形势对银行提出三大“紧迫任务”：

q 销售前端升级

q ——销售能力提升、销售流程优化

q 客户深度开发

q ——客户分类经营、客户深层挖掘

q 营销手段创新

q ——各种新型营销手段的运用

通过这一解读，结合公司制度和产品的优势，我们不难看出当前网点营销的重点有三点:

第一，建立起客户分类服务的营销模式，加强各区域间的协作配合及客户深度差别化服务。

第二，新华产品一直处于业内领先水平，从简单易销售的趸缴产品到复杂的年金分红型产品，已能初步满足客户需求，需要我们将产品特色和营销模式深度结合，给予“通过产品解决客户问题”的更大附加值。

第三，因为银行的电子化和网络化已经普遍，这使得客户来银行网点的机会越来越少，因此未来的工作重点要推广除大堂营销与柜面营销以外的销售方式，捉住银行的“幕后大鱼”。

三．成功经验借鉴：银行保险起源于欧洲，亚洲银行保险成熟于香港。总结欧洲及香港的先进经验，对处于发展初期的大陆银行保险业具有很强的借鉴意义。

（一）欧洲销售模式—按客户类型采取差别销售方式

以存款金额界定客户类型，30万欧元以下以网点柜面为服务区域，网点柜员作为保险的主要销售人员。30-200万欧元的客户可享受贵宾服务区，理财经理和客户专员为主要销售人员，通过电话邀约和个性化服务完成保险销售。200万欧元以上，客户可享受私人银行服务区，由网点服务主任和高级客户经理上门服务。

（二）香港销售模式—按客户类型采取差别销售方式。

以汇丰银行为例，他们的服务区分为大堂服务中心和卓越理财中心。储蓄额低于50万客户，由柜员进行柜面销售，一般销售简单类型的保险产品。储蓄额大于50万，低于150万的客户，可由客户关系主任和理财经理通过理财规划进行理财产品和保险产品的综合营销。储蓄额大于150万的客户，会通过贵宾沙龙的方式进行产品推介。

（三）国内成功案例----深圳交行的睡眠客户唤醒计划

在网点采取联动营销、理财沙龙等多种营销手段，对流量客户和存量客户进行开发，取得了显著成效。2011年2月13日—2月28日，深圳交行分行营业部开展联动营销+电话约访，两周产出期交保费80万（联动营销59万，电约面谈21万）

通过以上三类成功经验，我们可以借鉴，银保双方共同对客户进行分类管理和深度经营是新形势下银保合作的重中之重，网点资源的充分利用更依赖于各岗位间的协同作战。网点经营可以运用多种销售模式：如电话邀约，贵宾沙龙，上门服务等等。在当前监管环境下，结合国内外成功经验及银保市场所处的发展阶段，为在实现银行网点资源高效利用和价值提升的同时，带来银行、客户、保险公司三方的共赢，我们初步确定了滨州银代未来发展的“三赢计划”。即：客户赢，银行赢，公司赢。

（二）“三赢计划”简述

一、“三赢计划”的意义

1.对客户的意义

（1）对客户需求的有效激发

（2）客户资产的合理配置

（3）贵宾客户的尊享服务

2.对银行的意义

（1）有利于客户的深度开发，提升客户的忠诚度和贡献度

（2）有利于打造卓越的银行营销队伍

（3）有利于中间业务收入的健康增长

（4）有利于建立商业银行营销服务的核心竞争优势

3．对公司的意义

（1）有利于建立稳健的合作平台，实现业绩健康成长

（2）实现个人驻点经营向团队合作转型

（3）通过活动充分利用客户资源，在渠道制造影响力

二、“三赢计划”的内容

针对银行网点流量客户和存量客户，将联合营销和理财沙龙有效结合，通过对网点客户分类管理，深度经营，实现客户，银行，公司三方共赢的专业化经营。

（一）针对流量客户，采用联合营销的方式。

通过网点现金柜员、理财经理及大堂经理的多岗位分工协作，共同完成专业化销售流程。其营销步骤大致分为：客户识别---转介绍----面谈---促成。首先有大堂经理和柜面柜员进行客户识别，然后通过转介绍，由大堂经理和理财经理进行面谈，最终由大堂经理和理财经理进行促成。这一过程，分工明确，解决了柜面营销时间短，理念沟通不到位的缺陷。而要完成这一完整的销售过程，保险公司起到的作用有三点：第一，培训。重点培训客户识别，转介绍和促成的技巧。前期强化销售的流程，可以借用我们的专业化推销流程进行辅导，后期强调销售的技巧。第二，实战演练。我们的理财经理可以穿便装充当记录员的角色，对各个环节进行记录，实时通报业绩，并且辅导柜员和大堂经理进行面谈。第三，督导追踪。借鉴分公司前期发放的“客户档案”管理，给银行网点制作类似的客户管理工具。理财经理通过早会推动活动量管理，争取网点主任支持，对各个岗位的职责进行量化管理。通过业绩报表，KPI指标分析，电话追踪和实时辅导进行督导。

（二）针对存量客户，采用理财沙龙的方式。

通过专题讲座、分红发布会、答谢酒会等系列联谊活动，使贵宾客户进一步了解银保理财产品及优质服务，是一种注重客户服务的营销方法。从事前准备，事中操作，事后追踪三个方面来进行准备。事前准备要明确银行和公司的职责，并且进行相关环节的培训。细化人员分工，落实相关细节。事中操作环节上，由网点负责人统一规划，组织协调。主持人，主讲人，理财经理各司其职。事后追踪环节，从给客户送答谢卡等细节入手，步步为营。

做沙龙就是做服务，做服务就是做感受，做感受就是做细节。我们对客户要把握和创造两种感觉，就是认同感和尊重感。理财沙龙的终极目标就是把细节做到极致。围绕这一理念，我们就要从事前，事中，事后三个环节，精心设计。

（三）日常管理

理财经理应该明确自己与网点，与主任，与柜员的关系。理财经理应把自己归位于合作者，管理者，和教育者的角色。理财经理应具备三个技能，产说会操作技能，培训技能和沟通技能。首先，理财经理应该有会议经营和策划的能力，比如银行网点每周一次的例会，每日早会都是对柜员进行沟通和辅导的机会，这段时间还可做典范分享，建立长期的荣誉体系。另外应对网点有个详细的培训计划，如;成长加油站，针对专项技能进行培训。