上汽通用五菱发展战略规划

上汽通用五菱发展战略规划

1企业简介

柳州五菱汽车有限责任公司（简称五菱集团）成立于1996年，是广西区政府授权经营的大型国有独资企业，主营业务为生产和销售汽车零部件、发动机和专用汽车。五菱集团是中国制造业企业500强、全国大型工业企业500强和信息化企业500 强之一；2002年，通过资产重组和深化改革，五菱集团实现了与上汽集团和美国通用公司的“三方合作”，成立了上汽通用五菱汽车股份有限公司，促进了五菱汽车“十五”期间的飞速发展。三方合作使一个五菱变成两个五菱——有产品纽带、产权纽带和文化纽带相联系的两个五菱。

五菱集团在支持合资企业快速发展的同时，根据市场需求和企业资源，通过实施战略性改革与重组，确立零部件、发动机和专用车为企业发展的三大主业。五菱集团主导产品及产能为：汽车前后桥、制动器总成、仪表板等年配套能力达60万台以上；汽车发动机年生产能力达80万台以上；微型专用车年生产能力达2.5万辆。

五菱集团通过整合与再创业，实现了新跨越；2006年五菱集团实现销售收入合并58亿元，零部件、发动机和专用车三大主业高速发展，连续四年平均增长25％，高于区域和行业经济发展速度。“十一五”期间，五菱集团将以技术和管理的创新推动零部件、发动机和专用车三大主业的可持续发展，在依托上汽通用五菱快速发展的同时，积极拓展国内外市场，形成内外结合的产业链，相互支持，相互协调，持续发展；在为顾客创造价值的同时，实现集团规模化、集约化经营，使五菱集团成为具有综合竞争实力和优良品牌形象的、永续发展、国内一流的、国际化的汽车产业集团。

2外部环境分析

2.1 一般环境分析（PEST）

2.1.1.政治环境

2009年3月，经国务院批准，财政部会同国家发展改革委、商务部等七部门推出《汽车摩托车下乡实施方案》，目标是实现惠农强农，拉动消费带动生产。同时推出小排量汽车购置税下调等一系列政策，微车市场在全球经济危机中迎来春天。

2010年多项产业优惠政策仍将得以延续。除小排量购置税减免5%调整为7.5%外，其他政策均实现了更大的优惠范围和程度。其中：汽车下乡范围将扩大至微卡、轻卡、微客、两轮或三轮摩托车、三轮汽车和低速货车六类产品；以旧换新政策的单车补贴标准将提高到5000元至1.8万元；新能源汽车政策的试点城市预计将由13个扩大至20个，同时政府还将选择5个城市对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点。

2.1.2.经济环境

自2002年以来，我国汽车市场超高速增长达6年之久，远远超过我国GDP 的增长速度，2008年超高速增长开始刹车。据中国汽车工业协会最新数据统计，2008年1～8月，全国乘用车市场总体表现低迷，我国乘用车产销463.24万辆和

455.03万辆，同比增长13.67％和13.15％，与上年同期相比，增幅回落8.32个百分点和10.94个百分点。2008年开始，中国乘用车发展放缓，但国人刚步入“汽车生活”，对汽车的需求很大。

亚洲受冲击的程度不是全球最严重的，同时本次金融危机也不是亚洲曾经经历过的最严重的危机。长期来看，如果应对得当，亚洲甚至能够得大于失，在危机的狂风暴雨中成就更为巩固的经济基本面，如越南、印度等发展中国家，对微型车的需求同样很大，总体上经济环境对五菱的发展是有利。

2.1.

3.技术环境

为了环境保护和汽车工业的可持续发展，生产商研究并已开始投产代用燃料汽车技术，电动汽车技术和混合动力汽车技术来解决汽车排放、噪声和能源结构问题。对充分发挥气体燃料的优点，达到满意的动力性、经济性和低的排放指标的技术要求提高；混合动力汽车把燃油汽车和电动汽车的优点有机结合起来，是近期较理想的汽车发展模式，燃料电池汽车是未来零排放的理想汽车。

2.1.4.社会文化环境

近年来中国经济持续高速增长提高了人们的生活水平，人们的生活方式和价值观正在改变，对汽车的追求越来越迫切，有车成为成功人士的象征。随着环保意识的深入人心和石油价格的上涨趋势，人们更关注小排量，省油的车型。就中国绝大多数的农村人口而言，他们需要运输农产品或载客都需要车，而五菱的车小巧实用，耗油量低，价格便宜，有相当大的发展空间。

2.1.5.产业环境（五力模型）

2.1.6.现有企业之间的竞争强度分析

20年来，我国微型汽车产销量保持了快速稳定增长，成为汽车行业中增长速度最快的车种之一。目前，我国微型汽车已经形成产业结构较为合理，生产集中度高（前5家的生产集中度已达96%以上），行业发展较为健康的良好态势。微型汽车的产销量已占全国汽车产销量近30%，成为我国汽车生产和消费市场的重要拉动力量。

2008年，微型客车市场上排名前六的厂商是上汽通用五菱、重庆长安、哈飞汽车、东风汽车、南京长安和江西昌河，这六家厂商市场占有率分别为51%、21%、10%、7%、4%和4%。而微型货车的老大是重庆长安，占市场份额的28%。其后为上汽通用五菱，重庆力帆，哈飞汽车，东风汽车公司。

2.1.7.新进入企业的潜在进入威胁分析

2009年，国内微车销量为195万辆，同比增幅超过83%，成为汽车刺激政策受益最显著的细分行业。尽管微车利润相对微薄，但炙手可热的微车市场还是吸引了越来越多的厂家进入。继上汽通用五菱、长安、东风小康、哈飞、昌河、一汽佳宝6家微车企业之后，又有6家车企进入微车市场，竞争愈演愈烈。

奇瑞汽车、华晨金杯、陕汽集团等在这两年都加入进来，奇瑞的开瑞微车已启动了15万辆的开封工厂，其他新进入的厂家起步产量都在10万辆左右。

2.1.8.供应商供应能力分析

上汽通用五菱共有300多家供应商，其中60%采购金额的零部件在广西省柳州市完成采购，其它40%高价值零部件大部分都是从外地采购，五菱与高价值零部件供应商的议价能力并不高。高价值零部件供应商的集中程度较高。

2.1.9.买方分析

随着各企业的微车基地“开张”，产能过剩显示出隐患。2010年微车的需求量以最乐观的20%的增幅计算为235万辆，届时或有45万辆产能闲置。可以预测，激烈竞争将加强买方的话语权。

2.1.10.替代品分析

微车面临替代产品的强有力威胁。最近几年轻型客车开始渗透微型客车市场，通过大幅度降价，使其在性价比方面对微型客车具有一定优势。国内的皮卡制造商的生产规模在进一步扩大，平均生产成本开始下降，如福田、长城等主要皮卡制造商开始进一步降低售价，开始挤压微货的市场份额。

2.2 主要竞争对手分析

整合了哈飞、昌河等企业之后，新长安集团的雄心壮志得以施展。长安汽车的微客和微货销量将达100万辆，相对于2009年70万辆的规模，增长率达40%。再加上哈飞、昌河的微客销量，新长安的实力不容小觑。

东风小康去年销量达20万辆，今年的销售目标为30万辆，且其打算在二季度推出旗下V系列新微客车型。东风小康仍将大力在二、三线城市发展，并且会将销售店扩大至1300家，尤其是在河北、广东等省，布局将加快。

除了优雅、优优及优派车型外，开瑞今年将推出优胜、优劲两款新车型，今年将大力开拓销售渠道，建立深入县级市场的二级网络，且今年将增加经销商的盈利点，将进一步带动渠道的纵向深入，为产品的营销渗透能力提供进一步的保障。此外，奇瑞还正在计划今年内于在华中地区建立新的微客生产基地，以辐射中原地区的微客需求量，年产量将达15万至20万辆。

此外还有比亚迪、力帆和海马等公司也将投产微型客车，欲瓜分市场份额。

3企业内部环境分析

3.1 功能分析法

3.1.1.采购功能

上汽通用五菱积极与主力供应商建立战略合作伙伴关系，将成本低、价值高的供应商纳入通用汽车全球采购体系内，博世、西门子等世界500强的企业成为了上汽通用五菱的战略供应商，有效支持了企业“低成本、高价值”的经营模式。

3.1.2.制造功能

上汽通用五菱柳州制造基地拥有东部和西部两大整车制造工厂，通过导入通用汽车GMS全球制造体系，结合自身几十年造车经验，上汽通用五菱创造出本土特色的制造体系，遵循“低成本、高价值”发展思路，积极建设世界一流的工厂，制造水平处于国内领先，公司整车制造年生产能力接近90万辆，发动机年生产能力达70万台。2009年12月18日，上汽通用五菱突破自身极限，公司第

100万辆整车于柳州制造基地的西部总装车间下线。

3.1.3.营销功能

合资几年来，上汽通用五菱产品、服务品牌知名度和美誉度极大提升，五菱品牌“品质驱动生活”，雪佛兰乐驰品牌“创享精彩”和服务品牌“专业服务，放心托付”的品牌价值已经为广大用户所认可。在网络建立上，形成了因地制宜的网络布局，与经销商、服务商形成了志同道合的战略同盟，网络已覆盖至县乡。

3.1.

4.财务功能

上汽通用五菱近年来一直保持着良好的发展态势，各项财务指标均良好，是一个非常健康有持续发展能力的公司。今年上汽财务公司、建设银行、工商银行、农业银行、中国银行、交通银行、招商银行、光大银行和中信银行9家金融机构与上汽通用五菱签署协议，协议规定在5年的期限内，只要上汽通用五菱的资金需求总额不超过30亿元，即可以向银团申请贷款，并且在5年内循环使用。

3.1.5.人力资源功能

上汽通用五菱十分重视人才、重视技术创新，公司以国家级企业技术中心为主体，凭借二十多年的微型商用车自主研发经验，不断推出适应市场的新产品，成效卓著，引领潮流。公司坚持“以我为主，集成各方优势资源”的开发模式，加大与战略合作伙伴间的合作力度，着重构建具有行业领导能力的微型商用车研发体系。在微型商用车自主研发的坚实基础之上建设乘用车研发能力。技术中心设立有博士后工作站，目前有近700的各类工程设计研究人员。

3.1.6.信息技术功能

按照通用汽车公司的全球制造管理体系的标准来设计建设，并充分利用通用汽车公司的产品开发能力和发动机生产经验，全面提高公司技术创新和发动机产品的研发能力，使发动机制造技术达到国际先进水平。目前拥有缸体、缸盖、曲轴和总装等生产线，采用完全柔性的制造工艺和设备，计算机自动化程度较高。

3.1.7.控制系统功能

引进世界先进经营理念和管理系统，全面推进企业业务流程重组和内外资源整合，质量保证体系等方面实施精益化管理，各项管理水平快速提高，具有核心竞争力的五菱价值链逐步形成。

3.2 价值链分析

3.2.1.基本活动

通用五菱拥有柳州本部和青岛分公司两大生产制造基地，年生产可达100万量。借“汽车下乡”的东风，巧打促销牌，销量突飞猛进，在果果地级市其销售网络覆盖率已达到90%，在全国2000多个行政县的覆盖率达到23~28%左右。在一些经济发达地区，县级市场的覆盖率甚至达到50~60%。通用五菱也加强了售后服务的支持，广大农民不但购买到了满意的车型，也享受到了良好的售后服务，消除了后顾之忧。

3.2.2.支持活动

通用五菱积极与供应商建立战略合作关系，鼓励供应商参与企业新产品的前期开发，将其优势资源融入上汽通用五菱价值链中，实现双赢。五菱技术研发实力雄厚，拥有博士后工作站，将新车型的研发周期缩短。公司重视股东、客户、员工的期望。

3.2.3.价值链系统分析

对内推行精益生产五菱化，将精益生产的理念结合公司的“低成本、简化与差异化制造”的特点，结合微车市场特点，建立符合五菱的精益生产方式，实施准时化生产，生产节拍与市场需求节拍同步，形成了对市场快速响应的产销链；同时，运用价值流分析，不断地发现和切除不增值的活动和时间，推行公司BPR （业务流程重组），使公司管理从职能化管理转化为流程管理，在快速纠错的同时形成防错体系。对外，一方面整合供应源，创立“三比”采购法，TQCSF的供应商评价与发展模式、采购一体化管理、溢出支付法等国内创先的管理模式；另一方面，整合需求源，将原对市场响应的时间从月缩短至周，并且形成了每周内在±20%范围调整的市场响应柔性，此外，提出“造百姓喜爱的车”的理念，建立完善的市场调查与策划体系、代理营销体系、服务体系、物流体系，在保证商家利益的同时建立风险防范机制。

通过横向一体化，集成与优化上游价值链。基于市场拉动——建立快速响应机制与适应变化的柔性；运用价值链理论和供应链管理理论——调整企业合作关系，建立“共同市场、共同客户、共同利益”的横向一体化的战略协作关系。

4SWOT分析

5战略的具体实施

战略目标：微型商用车市场份额35%以上；微型乘用车及小型低端乘用车市场份额20%以上；出口销量达销售额的10%以上；创造质量和成本领先的微小车型BOE；成为运行GMS微小型车的样板公司。

5.1 战略平衡

集中与多样化之间的平和。微车市场发展逐渐饱和，后进入者数量增加，导致竞争加剧。通用五菱在集中发展微车，进一步做好成本领先的同时，也应发展多样化战略，丰富产品线，将产品从微车扩展到客车、轿车等领域，通过扩大目标市场来增加销量，获取利润。

通用五菱短期要稳固在中国的市场地位，保持市场份额，与长期战略要进入印度、马来西亚等国际市场的平衡中，应有所侧重，拿下一个市场再进军另一市场，以缓解同时发力带来的各种压力。

财务指标与其他评价指标的平衡。通过财务指标评价和选择战略方案，确定业务分布的有效性、衡量战略实施效果，以决定是否进行战略调整或战略变革。通用五菱有持续的盈利能力，除了关注主要财务指标外还要注意其他评价指标，避免短期诱导性指标造成的被动局面。

5.2 战略评估与控制

战略是在变化的环境中实践的，只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。

要注意控制，做好战略的产出控制、行为控制、和投入控制，以评估是否充分发挥该战略竞争优势，评估是否有改进余地。运用符合通用五菱现状的业绩衡量方法衡量五菱的业绩，以使战略控制更加灵敏有效，塑造通用五菱生产经营精细化流程，消除不增值作业，提高增值作业运行效率，实现通用五菱的战略目标。