宝洁公司案例分析13页word

管理学原理

宝洁公司案例分析

组长：李海铭 201206047

组员：马禾青 201206037

向星宇 201206153

吴嘉卿 201236022

刘浩然 201241013

吴迪 201299009

目录

一．组员介绍与分工 (2)

二、宝洁公司背景介绍 (2)

2.1发展历程 (2)

2.2品牌现状 (3)

2.3主要战略 (4)

三、宝洁公司组织结构（事业部式结构） (5)

四、宝洁公司的企业文化....................... 错误!未定义书签。

4.1 Attention to Details (High) & Outcome Orientation (Low) . 5 4.2 People Orientation (High) (6)

4.3 Team Orientation (High) & Aggressiveness (Low) (7)

4.4 Innovation and Risk Taking (High) & Stability (low) (8)

五、宝洁公司CORPORATE STRATEGY分析 (8)

六、宝洁公司SK-II的SWOT分析................ 错误!未定义书签。

七、宝洁公司存在的问题以及我们的建议 (12)

7.1宝洁公司存在的问题 (12)

7.2我们小组给出的建议 (12)

一、组员介绍与分工

1、吴嘉卿信息学院201236022

分工宝洁公司简介；

2、吴迪国际商学院201299009

分工宝洁的管理结构及框架；

3、刘浩然金融学院201241013

分工宝洁公司的企业文化；

4、李海铭国际商学院201206047

分工宝洁公司Corporate Strategy分析；

5、马禾青国际商学院201206037

分工①宝洁公司SK-II的SWOT分析；

②整理汇总报告；

6、向星宇国际商学院201206153

分工①宝洁存在问题的提出与建议；

②制作PPT。

二、宝洁公司背景介绍

2.1 发展历程

1837年10月，一家以两个创办人命名的小企业在美国辛辛那提注册成立，开始人们对它并不在意，但没过多久，人们就发现，它的产品走进

了一家又一家的厨房和卫生间，人们对它不得不开始刮目相看了，这家企业就是后来在世界洗涤用品行业中位居第一的宝洁公司。宝洁一开始生产肥皂和蜡烛，在市场激烈竞争中，只能勉强维持度日。19世纪80年代，宝洁传到了第二代人手中，在两个人的通力合作下，宝洁开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂，二人将其命名为象牙牌，并投人1.1万美元为其做广告，这在当时是一个惊人之举。但实践证明，二人的做法是正确的，消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断增强，到1890年，宝洁的年销售额已达到数百万美元。尝到了甜头的宝洁从此一发不可收拾。1890年，宝洁建立了分析实验室，广泛招揽人才，开发新产品。1915年，公司开始海外经营。1924年，公司建立了市场调查机构，研究消费者的偏好及购买习惯。宝洁公司的产品进人千家万户，为越来越多的普通人所接受。

现在的宝洁公司（Procter & Gamble，简称P&G），是世界最大的口用消费品公司之一。2009—2010财政年度，公司全年销售额为709.29亿美元。2009年，在《财富》杂志最新评选出的“全球500家最大工业/服务业企业”中，宝洁公司排名第66位，而在全美排名第23位，并被评为业内最受尊敬的公司。

宝洁公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，全球员工近14万人，技术中心有20个，持有专利数量超过2.9万项，在全球80多个国家设有工厂及分公司。

2.2品牌现状

宝洁公司经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医

药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品，知名率达到99 %。

宝洁全球品牌战略所展现出的鲜明、完美的多品牌特征。宝洁全球品牌最多的品类是:染发剂（Hair Color）、洗涤用品（Laundry），个人清洁用品（Personal Cleaning）、头发护理产品（Hair Care）。其中，除了染发剂以外，另外三类产品也正是宝洁在中国采取多品牌战略的主要产品品类。由此可见，从总体上讲：宝洁在中国目前的品牌战略是其整体多品牌战略的一个发展阶段，是符合其全球多品牌战略的。品牌战略的选择是与中国的市场发展阶段、竞争激烈程度、消费习惯、消费水平、政治和经济的相关政策相吻合的。

2.3主要战略

要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。宝洁采取的策略，就是多品牌营销。多品牌营销会产生以下几种营销效果。

首先是差异化营销。宝洁追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。

因为品牌之间互相存在差异，所以宝洁的广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护的儿童，并使许多广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族。“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发，“伊

卡璐”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护发染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。

其次产生了内部竞争。宝洁的几大品牌使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏。

三、宝洁公司组织结构（事业部制式结构）

宝洁公司能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，是因为其实行了清晰的事业部制组织结构。事业部制组织结构，又称“M”形结构，是以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构，是一种分权的组织形式。

采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商业利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。

四、宝洁公司的企业文化

4.1 Attention to Details (High) & Outcome Orientation (Low)

（1）产品开发：精心的市场调研

宝洁公司建立了一支专业调查队伍，他们的足迹遍及全国城乡。调查人员深人普通百姓家庭，与消费者同吃、同住，观察他们的生活习惯，看他们如何洗衣服、如何刷牙、如何洗头、如何给孩子换尿布。据公司称，10年来，他们用这种办法，与数十万计的消费者进行了接触。他们的调研方式还包括定量样本研究、定性效果分析、举办消费者座谈会、人户访问、商店调查等。马博伟先生指出:“所有问题的关键在于，能否从更深的层次上了解消费者。宝洁公司不相信感性认识，只相信数据.得到数据后进行分析，决定是否开发。”

（2）广告投法：每种品牌都设计自己的风格

从宝洁公司的电视广告中，我们可以看出宝洁对广告的态度，即广告的首要任务是有效地传递商品信息，而不是单纯的艺术和娱乐。多年来，宝洁在每一种产品的宣传推介过程中都形成了一些自己的风格，经过调查研究和实践，他们认为这些风格是最有效的，因而也不轻易改变，如汰渍、佳洁士牙膏、象牙肥皂的广告策略几十年来一直保持不变。

4.2 People Orientation (High)

（1）人性舒适的办公环境

宝洁的办公环境非常的人性化。为了给每一位员工提供舒适的工作环境。宝洁公司全方位的为员工服务。每一层办公室都有不同的主体颜色，非常有特点。有弥漫着浓郁果香的水果吧，全天开放。另外大会议室在下班后就成为大家的瑜伽房。还有按摩室，健身房都是为宝洁员工的准备的人性化的服务。

（2）人才激励制度

宝洁公司为每一位员工都提供完善并且有竞争力的薪资体制，还有各种基本福利政策，如住房福利、医疗福利、福利保险。赫茨伯格在其著名的“双因素理论”中提到。双因素有保健因素和激励因素。只有激励因素才能真正起到对员工的激励作用。以上提到的这些都只是一些人才激励中的保健因素。而宝洁给员工的激励因素是非常人文化的。包括精神上和物质上的激励。在物质上，宝洁公司推行员工持股计划。一般的企业基本上是推行骨干级的员工持股计划。然而宝洁则更创新一些。宝洁的所有员工都可以购买公司境外股票，这样可以激发全体员工的主人翁意识。在精神层面上，最基本激励的是对员工的尊重和认可，进行会议表彰，发放荣誉证书。同时宝洁为员工们提供免费的咨询教育服务，进行亲情化管理。

4.3 Team Orientation (High) & Aggressiveness (Low)

（1）员工持股计划

传统意义上的员工持股针对的是企业的管理者，而宝洁公司将持股范围推广到了公司的每一位员工，这样就可以增强全体员工对公司的忠诚度，激发他们的参与意识和主人翁精神，有效地提升了企业的经营绩效和竞争力。

（2）直接经理制度

如何让一位新进的宝洁人真正理解到宝洁的企业文化，光靠背诵宝洁PVP里面那短短的几百个字是不够的。所以宝洁建立起了直接经理制度。每一位员工，从初进公司，就开始接受直接经理的指导。随着职位的变迁或者提升，其直接经理可能会改变，但是绝对不会因此而废止。每一位员

工的直接经理都负有业务教习和督导的责任，并且，直接经理要通过平时工作中的交流，将已经融入自己血液的宝洁文化，慢慢的影响和传播给自己的员工。最终这种直接经理制度为宝洁建立起一种互相影响并且紧密结合的文化体系。使得宝洁人紧紧的团结在一起。

4.4 Innovation and Risk Taking (High) & Stability (Low)

（1）“创意集市”横空出世

宝洁在InnoCentive、Yet2 和NineSigma等网站上扮演求解人的角色，在公开的论坛内匿名发帖，描述自己的难题并且给出悬赏金额。任何人都可以看到此类信息，如果他能提供解决方案并且被宝洁选中，那就可以“揭榜”，并得到赏金。类似的成功例子不胜枚举，最为典型的Spin Brush 电动牙刷技术就是宝洁通过中介网络从一位发明家手中花4.75 亿美元买来的。便宜简单的旋转电动牙刷上市后大受欢迎，让一整排的传统牙刷顿时失色。

（2）真正的创新是有能够复制的流程把灵感转化为财务业绩：“卖不出去的东西，我就不想去发明。销售是有用的证据，有用就代表着成功。我们不能像那些德国教授一样，把毕生的精力用来研究蜜蜂身上的绒毛。”寻找创意固然重要，但是除非我们有一个可以复制的流程把灵感转化为财务业绩，否则它就毫无意义。

五、宝洁公司COPORATE STRATEGY分析

宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。但是经过十年的发展，宝洁的高价策略已不再适应中国的市场环境。高档市场基本饱和，中低端市场却是一片空白。

为了应对这种情况，宝洁旗下品牌降价下调超过20%；同时推出飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。宝洁成功实施了自己的战略，用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。

在这一过程中，宝洁使用了公司层战略（Corporate Strategy）中的更新战略(Renewal Strategy)。当组织陷入困境时，制定更新战略以消除导致公司绩效下降的组织劣势。宝洁制定降价计划，以价格战拖住本土企业，这一战略也取得了成功。

另一方面，从对宝洁在中国低端市场的产业分析中可以看出，宝洁面临的主要是替代威胁(Threat of Substitutes)和竞争者之间的竞争(Current Rivalry)。中国本土产品可能占领市场，它们与宝洁的竞争也很激烈。在此基础上，宝洁研发了“飘柔”系列，遵循的是成本领先战略。“飘柔”在保持质量的基础上拥有巨大的价格优势，成功占领中国低端市场。

六、宝洁公司SK-II的SWOT分析

6.1 S（优势）

（1）SK-II，是宝洁公司旗下的高端护肤产品系列，背后有宝洁公司强大的财力物力影响力做后盾。虽然SK-II产品现在的发展面临着巨大的考验，但是宝洁公司的市场影响力，以及有效的广告诉求，包括这次宝洁公司对此事件积极的反应，都对SK-II战胜困难、度过瓶颈阶段提供了重要的保障。

（2）SK-II进入中国市场已经有九年之久，积累了较好的声誉。甚至在此次事件中，法院审案也表示难度太大。这都与其强大的社会脉络、良

好的外部关系分不开的。

（3）宝洁公司有强大的生产力，对产品科技含量要求颇高。此次出现问题，宝洁迅速做出回应，能够很快调整生产。跟大陆其他化妆品牌相比，SK-II技术资金，运作机制上仍有较大优势。

6.2 W（劣势）

此次事件中，虽然宝洁公司做出反应，但是仍然可以感觉到它是一个在危机反应中运作比迟钝的巨人。它的危机管理体制远远没有达到标准。从事件的定性、反映速度、应对策略、危机管理的组织保障等诸多环节上，宝洁犯下了一系列的致命错误。

（1）事件的定性：宝洁在事件发生后，立即按国际惯例寻找和解人，却没有迅速弄清事件起因，使宝洁很快陷入被动局面。

（2）媒介应对策略：SK—II危机显得宝洁非常缺乏媒介关系支持。宝洁完全有条件和众多媒体沟通，争取在有关部门没有定论前尽可能少报道该事件或在报道中多体现公司的观点。但对该风波的报道根本看不到宝洁控制的痕迹。宝洁只是应对，显得十分被动不利。

（3）信任危机：事件发生后，宝洁提出了无条件退货的承诺，但是很多地区消费者反映退货渠道不畅，这对本身事件中牵涉的虚假广告问题更加不利。很多消费者对宝洁公司的诚信问题产生怀疑。这对一个大型知名公司形象有着巨大的损害。宝洁明确提出不承担伤害赔偿，很多消费者抗议宝洁的傲慢与偏见。

6.3 O（机会）

虽然SK-II遭到致命打击，但SK-II的宣传中较少的提到宝洁，一部分消费者并没有将SK-与宝洁联系起来。主要机会如下：

（1）技术：SK-II背后有宝洁的强大支持。SK-II没有伤及宝洁在中国的根基，可以迅速调整战略。

（2）政府反应：中国政府对其采取了一定的保护态度。中国政府的最后表态很大程度上帮助宝洁恢复元气,使宝洁的自我辩护得到官方证据的支持。

（3）行业危机：SK-II事件提及化妆品行业的安全问题，并称微量的有害物质是行业正常现象，引发了化妆品行业的危机，使得公众注意力很大程度上转移。其他竞争对手无法乘火打劫。

（4）知名度：宝洁指出质检有一定的问题。宝洁公司引起了广泛的关注。从一个层面来讲，对提高知名度未尝没有好处。宝洁回答了众多消费者的提问，日前已重新销售。中国仍是其最大的市场，其他产品的占有率依旧很高。

6.4 T（威胁）

SK-II第一次引起人们广泛关注是在2006年3月。其质量问题与3月消费者保护的主题吻合，遭到了媒体的围攻和炒作。在事件越闹越大的时候，宝洁还搬出明星代言人琦琦和刘嘉玲进行声援。而明星的声援几乎起到了适得其反的作用，“明星缺乏公信力”的声音出现在很多媒体上。宝洁对此事的态度和发表的声明不但被唐伟拿来作为反击的证据，还使各界对宝洁集团的危机管理体制提出质疑其大陆竞争者更是抓住把柄不放，资生堂，联合利化等其他的企业的虎视眈眈。

七、宝洁公司存在的问题以及我们的建议

7.1 宝洁公司存在的问题

（1）公司定制化产品的缺失，满足不了现如今消费者的需求；

（2）现有产品的单一化，且一成不变，毫无创新；

（3）在中国市场没有很好的实现本土化发展，导致消费者群流失；

（4）危机公关意识不足，导致公司形象受损；

（5）部分产品定位高，与消费者有距离感。

7.2 我们小组给出的建议

（1）针对中国市场制定本土化产品。进行详细的市场调查，收集消费者的需求信息，抓住现有消费者，避免更多客户源的流失。比如中国人喜欢中草药，所以可以将中草药与产品研发结合，生产出适宜本土的产品。

（2）提高经销商与代理商的积极性，最大限度的争取市场空间。继续在媒体宣传的投入，然后终端和流通管理力度加大，这样可以让产品的价格规范，利润合理。规划好下级的代理商，使分销渠道更多更广。

（3）划分好宝洁旗下产品的定位，拉近与消费者之间的距离。宝洁的产品往往因为定位超前，与消费者渐行渐远，且加上产品本身的局限性，因此生产出的产品在特定领域的独占性也不强。

（4）渠道下沉，解决品牌无人问津的情况。现在生活水平提高，越来越多的日化产品面世，且从低端市场打入，如一些村、乡、镇。这些地方恰好是宝洁产品不曾涉及到的市场，所以流失了大部分消费群。

（5）定位明确的公司都清楚自己的目标市场，从而相应采取差异营销策略或集中策略。找准旗下品牌的各自的特征和定位，细分市场，采取不同的促销活动，稳定消费群。

（6）及时处理公司面临的问题，做好危机公关，以SK-II产品为例，保护好公司形象，规范化生产，提高产品自身的质量，这样才能更好的抓住人心。

希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：

1、理想的路总是为有信心的人预备着。

2、最可怕的敌人，就是没有坚强的信念。——罗曼·罗兰

3、人生就像爬坡，要一步一步来。——丁玲