柯达案例1

百炼成钢，数码柯达写传奇

早在20世纪90年代，柯达就开始了对数码技术的研发和创新，并在2003年宣布全面数码转型，作为一家专业影像公司，柯达发展战略脉络清晰：即以影像产品和服务为根基，发展成为一家更平稳的多元化全球公司。

自此，柯达开始了长达数年的战略转型，一系列改革大刀阔斧、稳扎稳打的向数码柯达迈进：两年间斥资25亿美元收购了5家公司，组成柯达图文影像集团(Graphic Communication Group)，为客户提供从智能商务扫描、印前和工作流程到高品质的数码和胶印输出服务；以25.5亿美元的价格出售医疗影像业务，并将这笔资金投入到数码印刷的研发和业务拓展中；将板材药水生产和喷墨头维修服务转移到无锡工厂，接着将上海工厂转产高端的计算机直接制版机和数码印刷设备，并在2006年底在中国厦门投资9600万美元，成立全球最大的先进CTP板材生产厂，从而完成生产线的全面转型……

这样一路走来的柯达，从2003年数码业务在柯达全部营业收入中所占比例不足30%，发展为目前产品线上有超过75%的数码产品。七年来，柯达的数码业务保持了两位数的年增长率，2009年更是在外界不利的经济环境下逆市而升，数码业务增长12%,与此同时，柯达更是推出了一系列针对消费及商业应用的颠覆性的全新数码技术和产品。“这些成就将柯达塑造为一家崭新的公司，”彭安东（Antonio M. Perez）表示，“现在，柯达的数码产品收入占总收入的七成，毛利率更高的商用业务收入占总收入的六成，并且还有一系列能创造现金流的传统业务。通过长达七年的战略转型，目前一个全新数码化的柯达已经基本形成。”

“在这个过程中，柯达表现出了惊人的勇气和智慧，他的转型历程和经验可以说造就了产业技术升级背景下的又一个传奇。”多年来一直关注并研究柯达转型的商务部研究院跨国

公司研究中心/北京新世纪跨国公司研究所对柯达做出了极高的评价，“中国正处于加快经济转型升级的关键时期，在产业技术升级的背景下很多企业面临着转型升级的挑战。柯达的成功经验对我国企业和相关政府部门都有着重要的借鉴意义。”根据一年来的研究成果并切实联系国内实际，撰写成《柯达战略转型的经验及启示报告》，在此次媒体见面会上正式发布。“他山之石，可以攻玉，我们希望柯达转型的经验可以让众多面临同样问题的中国企业和政府部门有所启迪。”

齐头并进，实现多业务系统整合

数码新柯达年轻有为，其业务定向为图文影像、消费数码影像和商业胶片三大业务体系，大部分产品可分为面对消费者市场（B2C）和面对商用市场(B2B)，分别由整合后的两个团队运营，即消费数码影像集团（CDG）和图文影像集团（GCG）。“同时…靠两条腿走路?，步伐更快更稳。”彭安东（Antonio M. Perez）这样形容道。

在B2C消费产品业务领域，柯达提供胶片、影像输出、数码相机、数码相框、数码摄像机等产品，在B2B图文影像业务领域，柯达产品分为商用扫描、印前数码制版机器和版材（CTP）以及工作流程软件、数码印刷三部分。商用产品是柯达新的战略重点，柯达商用业务延续柯达在材料科学和数码影像科学领域的绝对优势，所提供的产品皆堪称业界翘楚。除此之外，柯达FPEG(胶片影像娱乐产品集团)则继续其在娱乐影像领域的推动者地位。

“而柯达在传统影像方面的优势也通过数码业务的发展得以继承和发扬，我们在传统胶片领域积淀的影像科学和材料科学的交叉技术优势，被成功应用于柯达现有的数码业务当中。”彭安东也同时指出，“这种相互融合的有机统一，在影像的核心之下，推动着柯达的成长。”

至此，一个齐头并进，多业务系统整合的布局已然成形，数码柯达正加速前进。

支点中国，柯达撬动世界市场

“我们对中国市场有着长期而坚定的承诺，而柯达中国，作为柯达全球战略的重要一环，也在配合着全球转型的基础上初步形成了自身数码价值链。”谈及中国市场，彭安东（Antonio M. Perez）先生表示，“柯达总部对于中国区的支持一直是不遗余力的，比如扩建位于厦门的运营和支持中心，比如将东南亚物流中心迁至厦门以便为其快速增长的亚洲市场业务提供支持，再比如中国设备制造中心-柯达电子（上海）有限公司的成功转型，这些都说明了总部对于中国市场寄予厚望。”

由于全球范围的战略转型和中国在转型中的特殊定位，柯达根据中国市场高速发展的特性对其中国业务从研发、生产、销售以及服务上都进行了全面升级，更加完善其作为亚太地区总部的作用。目前，柯达在中国的四家公司已经全部转产，并预计产能明年将达到最大化。柯达进一步强化了其在上海的亚太区总部的功能，并且将大量研发任务战略性地转移到其位于上海的亚太区研发中心。同时,位于厦门的生产基地经过转型，成为柯达全球一个重

要的数码产品生产基地，同时承担了亚太地区运营中心的职能，是柯达全球价值链和供应链中的重要环节。

“以中国为支点，柯达可以撬动整个世界市场。”面对未来，彭安东（Antonio M. Perez）对中国市场寄予厚望，“中国将是柯达全球发展的坚实的基础，为柯达全球的进一步转型提供有效的动力。” 柯达在汹涌澎湃快速变革时代进行的战略转型，既有变革的恢宏，更有一个国际品牌在中国市场乃至世界市场中运筹帷幄的缜密，“在今天，我们对过去几年的经验作一个系统性的总结，希望为日益走向世界，并处于风云激荡的变局中的中国企业参与全球市场竞争提供一些有效的模式。”彭安东表示，“更重要的是，数码柯达依然崛起，请各位拭目以待。”

伊士曼柯达公司（以下简称柯达公司），是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商之一，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区。早在1975年，柯达就研发成功了世界上第一台数码相机。随着数码影像技术的进步和应用，柯达制定了数码化战略，用了4年时间将全球业务进行了转型，并取得了初步成功。

一、从传统影像到数码影像公司

自数码技术发展以来，数码照相技术迅速发展对光感企业的民用胶卷业务带来极大的冲击。到2000年底，全球传统的感光胶卷需求开始停滞。产业技术的变迁使该领域内的企业相继通过各种方式转型。

早在20世纪90年代，柯达就开始了对数码技术的研发和创新。进入21世纪，随着数码技术和产品的全球普及，柯达在关键时刻明确了发展战略：以影像产品和服务为根基，发展成为一家更平稳的多元化全球公司，成为影像数码市场上的领导者。为此柯达决定进入数码市场竞争，制定了长达四年的战略转型计划。

1、全球范围的业务调整

面对日渐下滑的传统业务销量，柯达通过建立起新业务部门图文影像集团，并出售医疗影像集团，使其业务定向为图文影像、娱乐消费影像和商业胶片三大业务体系，并根据新业务将生产线全面转型。柯达的战略转型在实施上可以分为以下三个阶段。

第一阶段，通过全球并购成立图文影像集团

柯达此次的转型的关键是其在长期发展中积累的在材料和色彩领域的核心领先技术，因此转型起点就选择了商业印刷领域，在这个领域柯达的特长是在影像方面的技术优势以及数码成像的专利储备。为此，柯达两年间斥资25亿美元收购了5家公司，组成柯达图文影像集团(Graphic Communication Group)，为客户提供从智能商务扫描、印前和工作流程到高品质的数码和胶印输出服务。此时，柯达已经全面具备了提供从印前准备到印后服务成套解决方案的能力，可以满足客户对于流程化、效率化和服务扩展化的一体化需求。

第二阶段，专注数码印刷出售医疗影像业务

柯达有着110年历史的医疗成像业务占了公司2005年销售额的两成，2006年第一季度给公司带来约40%的税前利润。为了把精力集中在民用和专业影像以及图文影像业务中显著的数码增长机会上面，柯达最终以25.5亿美元的价格将医疗影像业务出售给加拿大的一家投资公司，并将这一笔资金投入到数码印刷的研发和业务拓展中。

第三阶段，根据新业务发展需要重新布局生产线

成立图文影像集团标志着产品的重新定位，出售医疗影像业务明确了的业务范围，此时柯达用了三年的时间将业务、产品和市场重新洗牌，柯达所做的最后一步就是完成生产线的重新布局，同时控制生产成本，实行精益生产。此时，柯达把目光集中到了中国，首先将板材药水生产和喷墨头维修服务转移到无锡工厂，接着将上海工厂转产高端的计算机直接制版和印刷设备，并在2006年底在中国厦门投资9600万美元，成立全球最大的先进CTP板材生产厂。

2、全球战略转型的实施

柯达实施战略转型的做法展现了四大特点。

（1）、企业并购全球化

在转型过程中，无论是现有的图文影像集团还是已经出售的医疗影像集团，柯达都有根据公司现有的技术结合被收购企业的优势采取了一套全球化并购模式。以组成图文影像集团为例，柯达结合其影像技术和印刷技术收购了跨国收购了相同领域不同业务范围的多家企业。仅组成图文影像集团，柯达便耗资25亿美元，收购整合了来自4个不同国家的，5家相关企业。

（2）、业务发展服务化

由于在影像技术和印刷技术领域有较强竞争力，柯达通过并购整合推出自己的一体化解决方案，为顾客提供全面周到的服务。柯达此次转型选择了业务服务化，把业务硬件制造部分尽量缩小并外包，并且把力量集中在可以产生高附加值的研发、服务等业务。在短短的两年内完成的一系列的全球范围的收购与整合而成的图文影像集团,使柯达具备了为客户提供印中、印前、印后的一体化服务，为柯达的庞大机构的数码化转型提供了强有力的基础。

（3）、生产成本低廉化

在柯达加速发展数码印刷和成套服务的同时，加强了对传统胶片和消费数码业务的管理以及成本控制从而扩大现金收入，生产外包不只是柯达业务服务化的一个部分，也是保证转型成功的重要组成部分之一。同时，柯达在企业内部推广精益生产的理念，使企业员工重视成本消耗，从而降低了整个企业的运营和生产成本。在不断改进传统业务的运营模式方面所做出的重要努力，使柯达在短时间内可以给数码业务拓展提供有效的现金保障。

（4）、业务领域集中化

通过出售医疗影像集团，柯达将其业务进一步聚焦为胶片集团(FPG)、消费和娱乐影像集团(CDG)以及图文影像集团(GCG)三大范围。这三大业务中，无论技术、服务以及业务渠道柯达都有其独到之处。因此，柯达出售能为企业带来两成利润的医疗影像业务，考虑的并不仅仅是满足短期现金流需求，更是一个长期的战略行为。

3、中国业务的转型

中国是柯达新兴市场的重要组成部分之一，柯达将中国视为转型的重要战略根据地。目前，柯达进一步强化了其在上海的亚太区总部的功能，并且将大量研发任务战略性地转移到其位于上海的亚太区研发中心。同时,位于厦门的生产基地经过转型，成为柯达全球一个重要的数码产品生产基地，同时承担了亚太地区运营中心的职能，是柯达全球价值链和供应链中的重要环节。

（1）适应全球转型实施价值链调整

由于全球范围的战略转型和中国在转型中的特殊定位，柯达根据中国市场高速发展的特性对其中国业务从研发、生产、销售以及服务上都进行了全面升级，更加完善其作为亚太地区总部的作用。

加强结合当地市场的研究开发

为了使研发与市场在第一时间互动，转型后柯达总部降低了对研发部门的投入。柯达的亚太区研发中心经费95%来自公司的各个业务部门，只有5%的来自总部。目前，柯达位

于上海的亚太区研发中心约有200多名研发人员，全部承担数码软件开发业务。目前，全球约有80%的商业扫描软件出自柯达，大多数软件都来自柯达亚太区产品研发中心。

通过外包使组装制造走向高端

柯达的上海工厂有十几年历史，原来负责数码相机制造，目前是柯达全球最重要的图文影像集团设备制造基地。柯达进行业务转型后，数码相机的生产已经全部外包，柯达内部负责设计、销售以及供应链管理。目前，柯达上海的工厂只生产高技术含量、高附加值的产品，如计算机直接制版机、数码印刷设备和文档处理设备等。生产外包给供应商使制造流程相对简化，柯达将具有核心竞争力的尖端技术保留在了内部，实现高端制造。

提供整体解决方案满足客户的高端需要

中国在金融危机背景下经济依然快速增长，给柯达在商业影像领域发展更强劲的力量。目前柯达正在努力组建销售团队，拓展新的商业渠道，大力在中国市场上推动数码印刷技术的普及。当应用了新的柯达数码喷墨技术和印刷整体解决方案，商业用户可以降低很多成本，尤其是在物流方面，利用这样的技术可以每天根据需要定量印刷，可以使印刷厂规模减小。

从研发设计与市场的紧密结合、生产制造的外包和高端化，到在商业领域的服务化转型，柯达在中国初步实现了价值链各个环节的转型和提升。

（2）中国业务转型取得的阶段性成果

通过长达四年的战略转型，一个全新数码化的柯达正在形成。

首先，在产品和客户结构上，柯达将为印刷业及印刷业以外的市场，包括政府机关、银行业等，提供一切图文影像相关的综合方案。在大众消费市场，柯达将把在中国的6000家快速冲印店全面年轻化、个性化、网络化，为消费者提供快速的个性化服务。

其次，柯达已经逐步完成人员队伍的组建。在转型的过程中，柯达很好的依托原有的人力资源，目前的员工多数是在柯达工作多年，有丰富工作经验的优秀人员。柯达的管理人员经历了多次国内外培训，在生产的管理上有丰富的理论知识和实践经验。

最后，在经营理念上，2003年柯达开始在企业内部推广精益生产的理念，使企业员工更加重视成本消耗，从而降低了整个企业的运营和生产成本。柯达在全球范围制定成本控制计划使成本下降的速度要快于传统产品市场需求的下降速度，这样很好的维持了工厂的单位制造成本，保证了传统业务可以不断产生利润。例如，调整后的厦门工厂相纸的加工成本与2006年相比下降了25倍左右。

柯达中国，作为柯达全球战略的重要一环，在配合着全球转型的基础上初步形成了自身数码价值链。在转型过程中，柯达抓住了中国经济发展所带来的机遇，柯达中国将是柯达全球发展的坚实的基础，为柯达全球的进一步转型提供有效的动力。

二、柯达战略转型的经验所带来的启示

柯达全球范围的战略转型已经获得了初步成功。柯达中国在这个过程中，也完成了从传统光感价值链到数码印刷价值链的全面提升。柯达战略转型的实施过程和所得到的经验，能够给我国政府有关部门和我国各类企业带来了一些有益的启示。

1、对我国企业的启示

我国正处于加快经济转型升级的关键时期，在产业技术升级的背景下很多企业面临着转型升级的挑战。柯达的成功经验对我国企业具有重要的借鉴意义。

第一，注重产业发展规律及时实施转型升级

柯达战略转型的经验告诉我们，随着科学技术的发展，产品生命周期在逐渐缩短，因此企业应及时对产业生命周期的变化做出调整，避免出现产品和企业被替代的危机。

改革开放以来，我国企业引进了很多当时世界的先进技术。然而，随着产业技术生命周期的变化，产品的生命周期也在不断变化着。市场竞争是无情的。如果不能把握时机及时进行产品结构和发展战略的转型，企业有可能在技术换代和产品更替的过程中被淘汰。

我国企业应抓住时机，及时吸纳先进技术、整合全球资源、参与全球竞争。

第二，注重依托原有优势开发新业务

柯达公司在战略转型前仔细的分析了其专利库中的技术，选择与市场紧密结合并可以快速应用的技术作为产品转型的核心。柯达从传统影像全面进入数码印刷等专业领域时，将色彩管理技术直接应用于可以快速产生效益的行业。柯达收购了那些在该领域里世界上领先的企业，并与自身的技术优势相结合，整合起了强大成套技术和成熟市场渠道，从而为转型的成功奠定了良好的基础。

柯达经验表明，企业转型应注重对现有资源的利用，依托自身原有优势引进新技术，发展新业务。

第三，注重转型过程中新旧业务的平衡

从柯达的案例可以看出，柯达公司在实施数码转型过程中注重传统与数码业务的平衡是转型战略成功的重要因素。柯达在全球范围推广的精益生产理念，对相纸、商用胶片等统业务进行有力的成本控制，使成本下降的速度高于传统业务萎缩的速度，从而保证了传统业务的盈利性。传统业务的发展保证了大力发展数码业务所需要的高额现金流，从而为公司的转型步伐提供了安全稳定的保障。

第四，注重战略转型过程中企业应当承担的责任

柯达公司在转型过程中十分注重企业应当承担的责任。当企业进行调整时，一些传统业务面临收缩，原有员工面临裁减。对于不得不裁减的员工尽可能以高于当地标准给以安置。因此柯达转型过程中没有出现大的动荡。在转型过程中柯达注重对新旧业务发展的平衡，因此优秀员工和主要管理人员继续在公司工作，使得企业在战略转型期间得以平稳过渡。

柯达经验表明，企业高度关注企业应当承担的经济、社会和环境等全面的责任有助于企业战略与产品结构转型的平稳过渡。

2、对政府有关部门的启示

后金融危机时代，跨国公司对我国产业升级可以发挥重要的积极作用。政府有关部门应当对全球范围优秀跨国公司的转型升级进行深入研究，并关注以下四个方面：

第一，深入研究全球产业转型升级的规律

随着研发设计的全球化加速，产品生命周期不断缩短，许多产业都面临转型升级的压力。我国制造业的多数产业是在上个世纪80和90年代通过引进技术或者通过引进外商投资建立起来的。经过十几二十几年的发展，不少产业的主导产品已经从成熟期走向衰落期，转型升级成为许多产业面临的严峻挑战。例如，传统彩电的核心部件彩管生产商在液晶彩电出现后面临转型升级巨大压力。不仅中国本土企业面临这样的挑战，而且包括许多著名跨国公司在内的中国外资企业也面临这样的挑战。有的企业因为转型处置不当已经影响了企业可持续发展，甚至影响了社会的稳定。

政府有关部门应该对各个产业中处于领导地位的跨国公司进行深入研究。我们应该了解这些公司如何应对产业生命周期的变化，以及目前它们的升级转型状况，通过对这些公司各方面的分析深入了解全球产业技术动态，以便更加有效的制定我国的产业升级规划，并促进我国企业进行升级转型。

第二，积极支持企业转型升级

柯达公司在实施业务转型过程中得到了地方政府的大力支持。在柯达建立位于厦门的亚太区运营中心时，缩减传统影像业务一方面需要裁减员工，另一方面也需要减少厂房设备。厦门市政府回购原柯达厂区，是对柯达非常大的支持。政府回购厂区和回购设备后，柯达再租回部分厂房用于生产，从而大大改善资产状况，提高资产收益率。柯达在实施业务转型过程中新项目投产当地政府也给予了大力的支持。当地政府简化办公程序从而支持了企业开发新业务，例如开工的政策审核速度很快。

政府有关部门可以从柯达得到政府积极支持而加快转型的案例得到启发，积极支持企业转型升级。有关部门应把握我国经济发展较快的优势，认真贯彻国务院今年四月颁布的《进一步做好利用外资工作的若干意见》，通过引导、支持跨国公司转型，鼓励外商投资高新技术企业发展，鼓励跨国公司在华设立地区总部、研发中心、采购中心、财务管理中心、和运营中心等功能性机构。

第三，推广跨国公司的转型升级的成功经验

改革开放以来，我国积极吸引外商投资，促进了产业升级和技术进步。目前，我国正处于转变经济发展方式、加快经济转型升级的关键时期。有关部门应充分发挥政府主导作用，大力倡导企业进行适应全球产业发展的转型升级，从而加快产业升级速度。目前我国多种产业面临技术更新，此时有关部门不但应该研究跨国公司的转型过程和方法，还应将这些转型成功的跨国公司推介给我国企业。

第四，鼓励已经转型的跨国公司积极参与并购重组

我国正处在制定“十二五”规划的关键时期，国务院已经颁布了十大产业振兴规划，此时应充分发挥外资企业在产业振兴方面的积极作用，利用目前后危机时代和我国高速经济发展的优势，通过鼓励政策将更多高质量的外资吸引到我国市场，参与到我国的产业振兴的进程当中。

有关部门应该根据国务院颁布的《进一步做好利用外资工作的若干意见》提高外商投资便利程度，大力支持已转型成功的跨国公司参与到我国的产业升级当中，通过参股、并购等方式带动我国企业快速转型。对于在转型过程中的跨国公司，有关部门应该鼓励它们在国内将生产外包，引进先进技术并与我国企业合作组建技术密集型生产企业，与我国企业互相促进共同转型升级，以实现我国企业和产业的快速健康发展。

柯达案例分析

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伊士曼柯达公司破产案例分析报告姓名: 学号: 专业班级: 指导老师：时间 : 报告目录 1.引言

2.公司背景介绍 3.公司发展历史 4.公司海外业务 5.柯达危机分析 6.案例评价和启示 7.结束语柯达公司申请破产保护案例分析报告 1.引言 10年前，靠一盒盒胶卷,柯达全球营业额一度高达１２8亿美元,员工总数约7万人,１９30年,柯达占世界摄影器材市场７５%的份额，利润占这一市场的90％；1966年，柯达公司的海外销售额达到２1.5亿美元,在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位；197５年,柯达垄断了美国９0%的胶卷市场以及8５%

的相机市场份额。时光流转，10年后的今天，这家百年老店提出破产保护申请，股票或许将在纽约证券交易所黯然退市,昔日的王者风范如同风吹雨打去,号召力不再,正所谓“城头变幻大王旗”。变革潮流汹涌时，柯达没有做出积极有效的转变迎合市场，最终的没落令人感概之时,却也只能被评成“咎由自取”技术的发展犹如一艘高速航行的巨轮，跟不上潮流的落伍者终究被一一抛弃。只是当我们抬起头凝视百年老字号柯达黯然离去的背影时，就像凝望着一张发黄的老照片，难免有些怅然若失。本文从公司背景,发展历史，公司业务和破产保护等方面剖析,并得到本案例分析的启示。 2. 公司背景介绍伊士曼柯达公司Eastma ｎ Kod ａｋ C ｏm ｐany ，简称柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市,是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。多年来，伊士曼柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位,一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。但是随着数码技术的崛起,柯达公司于2012年１月1９日申请破产保护。公司名称：伊士曼柯达公司外文名称： Eastman Kodak Company 总部地点：美国纽约罗彻斯特成立时间： 1881年经营范围：摄影/图像公司口号：分享此刻，分享生活员工数： 26,900人(2008年) 柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1８８0年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达３８50亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施

柯达破产之谜案例分析

问题1：柯达破产原因（外部因素与内部因素）战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上）战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机）外部因素： ①时代变化（市场变化）。从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。 ②外部市场竞争激烈。富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。管理方面过度专注于传统技术，固守传统胶片市场，忽略了市场的需求营销战略技术无法及时转成生产力，成为阻碍转型的重要因素公共关系公司整体业绩下降内部因素： ①盲目自信。柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。 ②缺乏创新。专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。 ③管理失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。

④负担沉重。柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。问题3：柯达案例启示破产带来的启示纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢? 首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，柯达表现得犹豫、踌躇、迟钝，而对手却已经开始狂奔。等到苹果等高端智能手机登上舞台的时候，柯达早已脆弱得不堪一击。其次，创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式，也很难在激烈的竞争中存活。柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2008年到2011年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个十足的专利巨人。尽管柯达是数码相机技术的鼻祖，并在过去十年间陆续推出了一些创新数字技术产品，但却始终没有找到新的增长点。最后，所谓“相关产业”并非真的那么“相关”，可以轻而易举地触类旁通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。上世纪80年代，为弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验设备等多个领域，结果证明完全是在烧钱。数码影像的诞生，没能唤醒柯达及早转型。作为第一个发明数码相机的柯达，应该说具备占据未来影像“数码”制高点的绝对优势。然而自 1975 年柯达发明了世界上第一台数码相机后，没能抓住“先手”，抢占先机，却将其束之高阁。一味的固步自封，一味的指望老本行，一味的依靠夕阳产业，注定了其未来的发展只能是以失败告终。问题4：市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。经过多年的市场经济洗礼，很多企业家对于技术和专利很是看重，然而对于第三个阶段；制度和标准的竞争则知之甚少。

柯达公司案例分析

目录一．环境分析· 1.外部环境分析· 2.内部环境分析· 二．市场营销分析································································ 1 .前期数据调查· 2.市场营销手段· 三．战略分析· 1．1993年前后对比·· 2. 利用SWTO模型分析·· 3. 利用IFE矩阵分析·· 4. 柯达公司的战略转型· 四．总结· 1.柯达危机的原因分析·· 2.启示· 五.人员安排·

一．环境分析 1.外部环境分析 1.1世界经济 2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。在这样的经济形势下，柯达公司造成今日的申请破产保护，不得不说，有一部分是由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解世界经济发展的趋势，对这个公司是十分不利的。 1.2需求环境 21世纪以来数字摄影技术的出现使社会增加了对数字产品的需求，很多企业也纷纷开辟了新的市场和新的经营范围。数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。柯达公司一直是一个注重技术的公司，公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世界上第一台数字照相机。但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的事情。这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人所接受，大部分人都更加倾向

柯达破产之谜案例分析

战略管理【达破产之谜的思考】 **大学MBA 2012-9-15

问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机）现在：数码成像为主（数码相机）未来：数码影像天下问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素）战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上）战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机）外部因素： ①时代变化（市场变化）。从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。 ②外部市场竞争激烈。富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。内部因素： ①盲目自信。柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。 ②缺乏创新。专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。 ③管理失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。

柯达公司案例分析

柯达公司案例分析目录一．环境分析········································································ 1.外部环境分析································································· 2.内部环境分析·································································二．市场营销分析································································ 1 .前期数据调查································································· 2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································ 2. 利用SWTO模型分析····················································· 3. 利用IFE矩阵分析······················································ 4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结·············································································· 1.柯达危机的原因分析···················································· 2.启示··········································································

基于柯达破产事件的案例分析

基于柯达破产事件的案例分析 CPA126 1223629 王鑫摘要：柯达公司由发明家乔治?伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。关键字：柯达破产一、事件阐述 1、公司简介柯达公司由发明家乔治?伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。公司有以下几大业务领域：摄影—为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件—为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；以及显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料。 2、柯达危机柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域； 1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%； 2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速

度，形成莫大反差。 2000-2003年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2000－2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%！在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在二、原因分析首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。 1、投资方向单一，船大难掉头由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。 2、决策层迷恋既有优势过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barrentine 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击

柯达案例分析终板

柯达破产分析目录案例概述 3 一．简介 1.公司介绍 3 2.发展历史 3 3.销售领域 4 4.柯达现状 4 二．宏观环境分析 1.经济环境 5 2.技术环境 5 3.社会文化环境 6 4.政治法律环境 7 三．微观环境分析 1.行业背景 7 2.竞争者状况分析 7 3.企业内部分析 8 四．柯达swot 分析团队成员：迟雅璐杨舒涵郝梦笔田赛 2020年5月26日

1.企业内部优势(Strengths) 9 2.企业内部劣势(Weaknesses) 9 3. 企业外部环境机会(Opportunities) 10 4.企业外部环境威胁（Threats）11 五．柯达给我们的启示和教训10 案例概述北京时间1月19日午间消息，柯达周四宣布，柯达及其美国子公司已经提交了破产保护申请。柯达表示，此举在于加强其在美国和海外的资产流动性，将非战略知识产权商业化，妥善解决遗留的负债问题，并使公司专注于最有价值的业务。分析：一．简介 1.公司介绍伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备(如数码相机和掌上电脑)、基础设施(如在线网络和影像冲印系统)以及服务和媒介(如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸)。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。 2.发展历史 ◆1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。 ◆1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快门，剩下的交给我们来做。”

《海底捞公司》案例分析

《海底捞公司》案例分析四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。十几年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国15个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。现拥有员工14000多人。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。对于海底捞公司成功的策略，运用侯嘉政教授的《战略管理 Strategic Management》理论，试分析如下：一、《海底捞公司》成功的密诀是什么呢（WHAT）毫无疑问，《海底捞公司》成功的密诀是差异化竞争策略。

在外部行销方面：在海底撈用餐，消費價格算中上；但是走進餐廳，服務員會為坐在等待區，等叫號排隊的顧客送上免費水果、飲料、零食，以及撲克牌、跳棋之類的桌面遊戲，供大家打發時間；餐廳還主動提供免費上網、美甲、手部護理、擦皮鞋等服務。用餐時，除了給客人眼鏡布、手機袋，長髮女性送上橡皮筋、孕婦送靠墊，嬰兒還提供嬰兒座椅、老人有輪椅，加上不停地換毛巾、甚至剝蝦殼外，連上廁所都有專人替顧客開水龍頭，顧客也許還會意外收到餐廳贈送的鮮花、霜淇淋、果盤等。同時，海底撈還仿效麥當勞、必勝客等西式速食，推出廿四小時營業、火鍋外送服務、網上訂餐及「海底撈」大學培訓等噱頭十足的服務。在内部行销方面：海底撈將「人情管理」運用到了極致。除了高額獎金利誘，三分之一員工來自老闆張勇的老家四川同鄉；店長、老闆身先士卒，尊重員工，更重要的是，企業為員工提供各類獎勵，內部提供晉升制度、設立學校讓員工子女免費就學、給員工父母「發工資」、建立愛心基金扶助員工家屬就醫等激勵，都大幅提高員工的忠誠度。一線員工也被授予據說兩百元人民幣以下的許可權，可以為顧客免單、送菜、打折及贈送小禮物等，這些都是其他地方大廳經理才有的授權。海底撈從不考核各分店的營業額、獲利率，考核標準只有員工滿意度和顧客滿意度，以及員工的創意服務點子。海底捞通过这样的差异化竞争策略，在外部行销方面吸引了大量顾客，而在内部行销又激发了员工的积极性，进而通过员工与顾客的互动行销，满足了消费者没有被满足的"隐性需求，为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，使“小火锅做成大市场”，取得了巨大的成功! 二、《海底捞公司》为什么会成功呢（WHY）我们知道，企业存在的核心是它的生产（或服务）效率高，可以创造个人难以企及的商业价值。海底捞公司的4S服务是令人称道的，具体来说就是：1．Satisfaction满意。海底捞每150个顾客就有130个回头客，超高的顾客满意来源于海底捞进乎偏执的为顾客服务的理念，“预先考虑顾客需求”、

企业文化案例分析及答案

案例分析 1、仅靠“CIS”不够生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液气势如虹的广告，随着《当太阳升起的时候》广告在中央电视台及其它媒体上广为播放，一个中国企业的新星-----太阳神冉冉升起。1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这3个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健行业一段前无古人的传奇。怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”，它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了中国“CI第一案。” 广东“太阳神”保健饮料，原名生物健，经广东“新境界广告公司”CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：用象征太阳的红色圆形与太阳神（APOLLO）首写字母Ａ的黑色三角构成，命名太阳神。并将厂名＼商品名，商标全部统一。用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现“人为中心的企业经营理念。之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步导入并完善着它的形象战略，提出了：“关怀人的一生，爱护人的一生”的企业理念，定出了企业内部的1000多条规定礼仪和各种专业操作程序，有了较为完善的视觉识别、行为识别和理念识别系统，并增加了听觉识别系统，具有了企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。尽管太阳神成功的CIS战略曾创造出奇迹。但其后来的经营业绩也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、

渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。问题：结合本案谈谈如何正确审视企业的形象策划以及CIS战略？企业形象策划的最终结果是要建立一套CIS（企业形象识别系统），CIS是发端于二十世纪中期的商业利器，它包括MI(理念识别)、BI(行为识别)、VI(视觉识别)。三者之中MI是最重要的，BI是MI的动态表现，VI是MI的静态表现。在企业的营销传播过程中，CIS起到标识自身和强化形象的重要作用。CIS作为企业自身形象的基础识别系统，其最重要的元素就是标志和维系消费者与企业关系的品牌。相较于具体产品而言，品牌是典型的“软实力”，企业的一举一动，都会展现出品牌的实质内涵和精神性魅力价值。 CIS在太阳神的初期成功之中起到的非常重要的作用。一个新的产品加上一个好的CIS 的确能在市场上占领先机。但是值得注意的是任何东西在市场上销售都离不开四个部分：Product（产品）、Price（价格）、Place（地点，即分销，或曰渠道）和Promotion（促销），这也是常说的4P理论。其中企业的广告战略属于促销的范畴，而广告战略最终要解决的是也可以说是企业形象的问题，所以按照这个逻辑，企业形象策划属于市场营销中促销的范畴。太阳神在后期忽视了产品、价格、分销等的问题，这使得一个良好的CIS不能正常运作。就像一个人有健全的大脑，但没有健全的四肢，这也就只能是个残疾人一样。没有坚实的产品力、渠道力、创新力等基础，CIS也是不良于行的。 2、先给谁换走进任何一家南方李锦记的分公司，都会发现，所有员工桌面上的电脑显示器全是液晶的，因为液晶显示器没有辐射，不伤眼睛，还能节省办公空间，提高工作效率。所以公司在2003年决定，把原来的普通显示器全部换成液晶产品。由于当时液晶产品还没有大规模上市，需要逐步买来更换。那么，先给谁换呢？是老总、总公司员工、还是一线人员？按照一般企业习惯，从上到下的顺序是“老板、管理层、员工、顾客”。但是，南方李锦记认为：优质的顾客来自优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。南方李锦记的企业意识形态是

柯达电子公司流程局部再造管理的案例分析

柯达电子公司流程局部再造管理的案例分析分析一下柯达电子(上海)有限公司对其生产活动的再造，我们可以看出，局部流程再造有以下几个特点： 1、再造的范围窄。若按组织结构分，柯达电子(上海)有限公司可分生产、财务、人事及研究与发展四大部分。再造实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体组织的冲击力很小。公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。 2、牵涉面小。在该公司的局部流程再造中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。事实上该公司再造流程过程中，还不是再造所有流程参与者，如流水线上工作的员工，他们并没有感受到再造的变化，其工作性质、工作内容等与以前基本上是相同的。这里再造的重点，是流程各环节的协调者，如工程部的工程师、品管部的工程师等。在再造以前，他们服务于流程的运作，但受制于各职能部门的管理。再造流程后，他们的“身”与“心”达到和谐的统一。 3、再造流程的方式简单。再造流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流程进行重新设计。但在柯达公司的再造流程过程中，我们看不到采用了什么复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。这种方式只是关键点突破方式中的一种，即活动承担者的突破。可以说，简单得不能再简单了。 4、实施阻力小。由于再造流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进行利益分配的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过程中的阻力就越大。从柯达公司的再造流程的过程来看受再造直接影响的既得利益者是原职能部门的经理们。再造流程前，他们工作轻松，责任小，压力不大，工作是下属去做，遇事则由执行经理去解决，顾客满意与否并不关他们的事;再造流程后，他们要对流程负整个责任，各工种的协调成了他们的分内之事，并且他们业绩的直接衡量标准就是顾客的满意度，因此，对其工作要求就提高了很多，他们的工作压力与以前相比也成倍增加。由于该公司的其他配套改革没有同时进行，如绩效的衡量标准变了，但奖励的标准与力度并没有相应调整，因此，个别经理人员对如此强调的工作，却依然领取原有的薪水，感到有点想不通，不免有些微词;但其他产品经理人员则把充分授权，工作内容丰富化，工作的成就感当作一种报酬，因而，感到这没有什么。整体说来，支持再造的经理多，而阻止再造的经理只是个别人，再造阻力很小。这也是为什么该公司的再造流程的过程不仅很简单，而且花费时间十分短暂。不需要构筑再造流程小组，仅执行经理一个人就可以领导并推行。当然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与再造开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统再造是必然的。柯达(电子)再造流程的过程企业流程的局部再造，就是选择企业中有必要再造的流程进行再设计。下面，我们再结合一个从组织整体角度来观察局部再造的实例，以加深我们对局部流程再造的理解与认识。柯达电子(上海)有限公司是美国柯达公司(Kodak)在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS 相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。

柯达与富士案例分析

科学技术的发展怎样影响了消费需求的变化以及柯达与富士的市场竞争？怎样影响：随着科学技术不断进步，经济不断繁荣，人们物质生活水平不断提高，收入不断增加，支出模式有了很大改变，使得人们某些更高层次的需求有了满足的可能性。摄影技术从胶卷向数码技术转变，数码影像的发展，使人们更加注重产品的实用性、美观性、个性化、智能和方便，还包括了对产品的售后服务的满意程度，使人民大众的消费需求也向更多样化、更高层次发展。柯达与富士竞争：由于科学技术的飞速发展不得不使柯达与富士转变各自的发展战略，改变从前的以生产为中心，而关注消费者的需求，开展全方位竞争，改变生产经营的侧重点，抓住机遇。03年柯达才由传统影像向数码影像全面转型，此时已经是数码相机成为主流家用产品的时代，他错过了最佳转型时期。而富士公司早在几年前就已经进军数码影像领域，在许多数码技术的应用和销售领域抢在柯达的前头。柯达在胶卷行业的优势太过明显，使其对数码摄影时代的到来反应极其迟缓，不思变革，不能适应消费者不断变化的需求。柯达应如何面对摄影技术从胶卷向数码的最新转变？环境分析柯达之所以落后主要是因为他忽视外部的市场环境，不思改革，一心想要收购其他公司，盲目扩大市场占有率，最终事与愿违。要想摆脱困境，首先应该对整个市场进行调查分析，从微观和宏观两方面着手。微观环境方面，柯达曾经是该领域的龙头老大，具备完整成熟的管理体系，其所占有的大量的市场份额为他提供了迎接数码时代的广阔平台，并且多年来的经营使他获得了一大批忠实的消费者，这些是他的优势。另一方面讲，柯达在市场中的地位不断下滑，无论从技术上还是品牌效应上已经落后于很多竞争对手，加之消费者的偏好更倾向于便捷的数码摄像产品，对于摄影的操作和质量方面有了更高的要求，柯达所经营的传统的胶卷摄像已经不能够满足消费者的需求。宏观环境方面，中国近年来经济发展迅速，国民收入不断提高，由此产生的消费支出也发生了很大变化，人们更愿意购买更加先进和便利的产品，而不仅仅局限于价格低廉方面。从科学技术环境上来看，科技发展日新月异，处在不断地变化当中，技术的淘汰速度也越来越快，这就要求企业能够有不断创新、与时俱进的技术能力。加之人民受教育水平不断提高和消费观念、消费流行的作用下，人们对数码产品的需求与日俱增。从整个市场环境来看，除摄影爱好者和专业人士外，数码产品取代胶卷是时代发展的必然。柯达必须实现从传统摄像到数码摄像的全面转型，并在此基础上有所突破。具体从确定市场营销观念、企业战略规划、营销管理三大方面着手。一首先转变企业的市场营销观念，市场营销观念是企业从事营销活动的基本细想。以科学的市场营销观念引导企业的发展，以消费者为中心，比竞争者更有效的满足消费者的需求，正确的处理企业和社会三者的关系。始终贯彻执行“消费者第一，产品质量至上”的原则，同时注意产品的绿色性，注意环境保护。

柯达公司案例分析.docx

. 柯达公司案例分析

. 目录一．环境分析 · 1.外部环境分析· 2.部环境分析· 二．市场营销分析 ········································ 1 .前期数据调查· 2.市场营销手段· 三．战略分析 · 1．1993 年前后对比·· 2.利用 SWTO 模型分析· 3.利用 IFE矩阵分析· 4.柯达公司的战略转型 · 四．总结 · 1.柯达危机的原因分析·· 2.启示· 五.人员安排·

一．环境分析 1.外部环境分析 1.1 世界经济 2008 年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。在这样的经济形势下，柯达公司造成今日的申请破产保护，不得不说，有一部分是由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解世界经济发展的趋势，对这个公司是十分不利的。 1.2 需求环境 21世纪以来数字摄影技术的出现使社会增加了对数字产品的需求，很多企业也纷纷开辟了新的市场和新的经营围。数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。柯达公司一直是一个注重技术的公司，公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世界上第一台数字照相机。但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的事情。这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人所接受，大部分人都更加倾向

柯达案例分析答案

1.科学技术的发展怎样影响了消费需求的变化以及柯达与富士的市场竞争？对消费需求变化的影响：随着科学技术的发展，摄影技术从胶卷向数码的最新转变，使得柯达乃至整个中国范围的摄影相关产品的营销环境发生了巨大的变化。不同于告别黑白胶卷的拖沓，随着如今我国经济等各方面的对外开放，人们接受新生事物的能力和迅速程度早已不能同日而语。而当今人们对高新技术的追求，对数码产品的追捧都影响着人们的消费行为，更是为摄影行业向数码的转变、推广和发展开辟了道路。这一点从市场咨询机构中国电子信息产业发展研究院对我国数码相机的调查数据可见一斑。不论是纯粹地因为科技，还是想要以科技为工具展现时尚与流行，总之，传统相机早已不能满足人们的需求，他们需要更新的技术和平台。对柯达与富士市场竞争的影响：科学技术的发展可以为企业创造一个明星产品，产生巨大的经济效益；也可以迫使企业的某种曾获得巨大成功的传统产品不得不退出市场。如今，摄影技术向数码的转变对柯达造成的影响正是属于后者。大举投资为柯达带来的市场份额并不能能够持续成为柯达的优势，正如当年对中国本土胶卷和相纸企业的收购、与乐凯结成联盟而领先富士的优势一样，都只能停留在胶卷时代。随着高新技术的发展，柯达与富士的市场竞争已经从胶卷转向另一个领域。而其向我国西部农村地区发起的推广胶卷服务的宣传活动也只能是暂时的缓解。柯达需要正面应对摄影技术向数码转变的现实。也许一切才刚刚开始。 2.柯达应如何面对摄影技术从胶卷向数码的最新转变？面对摄影技术从胶卷向数码的最新转变，柯达的最后出路是转型。在数码的加入市场，在打进市场前，必须做好市场调研，估量机会，做好完整详略的计划，一套完整的战略策略。一下几点是我觉得可行的。（1.）放弃传统的胶卷产业，重心向新兴的数码产业转移，这是应时代的要求。（2.）增加在非影像业务领域的投资，实施多元化的战略。（3.）向数字化转移，符合时代的潮流，应用新技术，要保证质量。（4.）推出系列型号的数字相机和喷墨打印机。（5.）在售后服务方面也可以进行改善，培训专业人员，对新产品的指导以及对照片的处理等等，这就更能吸引顾客。（6.）在科技创新上加大力度，加大科技步伐，并且做好市场调查了解消费需求（7.）柯达需要用更新更合理的技术提供差异化、个性化、更优质的服务，做好市场细分，进行差异化销售。（8.）提高自己的服务质量，提倡人性化服务；（9．）加强对店铺的装修和设备管理，淘汰未达标的店；拓展市场，向西部农村推广胶卷，减轻转型压力；（10．）利用好自身的品牌优势，保证产品的质量，留住老顾客的同时再吸引新顾客。（11．）做好市场营销环境分析，重新进行市场定位。（12．）实施差异化营销战略，提供个性化服务。（13.）加大研发新产品的资金投入，提高企业的研发创新能力。

柯达案例1

百炼成钢，数码柯达写传奇早在20世纪90年代，柯达就开始了对数码技术的研发和创新，并在2003年宣布全面数码转型，作为一家专业影像公司，柯达发展战略脉络清晰：即以影像产品和服务为根基，发展成为一家更平稳的多元化全球公司。自此，柯达开始了长达数年的战略转型，一系列改革大刀阔斧、稳扎稳打的向数码柯达迈进：两年间斥资25亿美元收购了5家公司，组成柯达图文影像集团(Graphic Communication Group)，为客户提供从智能商务扫描、印前和工作流程到高品质的数码和胶印输出服务；以25.5亿美元的价格出售医疗影像业务，并将这笔资金投入到数码印刷的研发和业务拓展中；将板材药水生产和喷墨头维修服务转移到无锡工厂，接着将上海工厂转产高端的计算机直接制版机和数码印刷设备，并在2006年底在中国厦门投资9600万美元，成立全球最大的先进CTP板材生产厂，从而完成生产线的全面转型…… 这样一路走来的柯达，从2003年数码业务在柯达全部营业收入中所占比例不足30%，发展为目前产品线上有超过75%的数码产品。七年来，柯达的数码业务保持了两位数的年增长率，2009年更是在外界不利的经济环境下逆市而升，数码业务增长12%,与此同时，柯达更是推出了一系列针对消费及商业应用的颠覆性的全新数码技术和产品。“这些成就将柯达塑造为一家崭新的公司，”彭安东（Antonio M. Perez）表示，“现在，柯达的数码产品收入占总收入的七成，毛利率更高的商用业务收入占总收入的六成，并且还有一系列能创造现金流的传统业务。通过长达七年的战略转型，目前一个全新数码化的柯达已经基本形成。” “在这个过程中，柯达表现出了惊人的勇气和智慧，他的转型历程和经验可以说造就了产业技术升级背景下的又一个传奇。”多年来一直关注并研究柯达转型的商务部研究院跨国

市场营销柯达案例

市场营销案例失败的柯达营销战略拥有132年历史的伊士曼柯达公司于2012年轰然倒下，正式申请破产。这个相机与胶卷行业的巨无霸从辉煌走向没落的过程令人唏嘘，个中的原因有很多，本文主要从营销战略的视角分析它衰落与破产的原因。柯达失败源于其战略性失误导致错过数码相机的浪潮，企业过于庞大而低效又导致其转型缓慢，无法跟上竞争对手的脚步。很快从一个市场领先者退化为市场追随者，直至最后被市场所淘汰。 “战略决定成败”，从一开始柯达就犯了战略性的错误。尽管1975年柯达公司就研发并制造出世界上第一台数码相机，可是他们却固执地坚守着传统相机和胶卷的地盘，拒绝改变，从而错过了抢占数码相机市场的先机。柯达股东一直难以割舍传统相机和胶卷带来的丰厚利润，安于守成，始终犹豫不决，不愿冒转型带来的巨大风险。殊不知，逆水行舟、不进则退。竞争对手不会在原地等待，尽管柯达最早研制出了数码相机，但不代表可以永远垄断这一技术。柯达的竞争对手正是看到了在胶卷领域难以撼动它的霸主地位，因此全力研发、开拓数码相机市场。在瞬息万变的信息时代，竞争极其惨烈，生存机会稍纵即逝，谁先抓住命运之手，敢于冒险，

谁就能站稳脚根乃至大获全胜。一步领先，不代表步步领先；可是一步落后，往往是步步落后。很少有哪家电子企业可以长盛不衰，“你方唱罢我登场，各领风骚十来年”。电子巨头已经接二连三地倒下，下一个会是谁？夏普、索尼、诺基亚、还是苹果……？所谓“成也萧何，败也萧何”,成就柯达的是传统相机和胶卷技术，而毁掉柯达的也恰恰是它们。从产品寿命周期来看，1975年刚刚问世的数码相机显然处于产品的导入期。这个阶段产品的特点是性能不稳定，竞争威胁低，分销商少，消费者购买决策的时间相对较长，利润几乎不存在。但同时它又具有开拓者优势及生产者优势：规模经济、技术领导地位、专利、稀缺资源的所有权，以及其它进入壁垒。柯达显然应该在这个时期采取相应的定价和营销战略，努力开拓市场，通过广告宣传和体验式营销等扩大产品知名度，迅速抢占市场。同时反观传统相机和胶卷市场，彼时产品已经进入成熟期，市场占有率高而利润丰厚，但是那时柯达就应该居安思危，以长远的眼光看待数码相机产品和市场，从其相机和胶卷市场的利润中拿出一部分用于数码相机的研发和市场拓展。尽管刚开始的开拓可能没有利润甚至是亏钱，但在胶卷大行其道的年代，柯达完全有足够的财力以成熟期的产品来支撑导入期的新产品。但是很可惜，柯达错过了这个宝贵的时期，待到胶卷市场进入衰退成熟乃至衰退期的时候仍然抱残守缺，不愿面对变革，最终只能被时代无情地淘汰。柯达让人觉得非常可惜的地方是，它是数码相机的制造者，更拥有当时垄断市场的一切有利条件：资金、技术、人才、市场占有率……，可是仅仅是因为营销战略上犯下的一个致命错误：最大程度攫取成熟产品的利润，推迟导入期产品的入市时间，结果

柯达案例分析

柯达案例分析 --09工商管理（1）班“留住这一刻”――柯达广告语PPT 大纲柯达简介柯达沉浮史柯达的辉煌过去及最新动态案例分析原名伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称柯达公司。业务范围它是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，多年来，伊士曼柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位。柯达简介最新动态一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。但是随着数码技术的崛起，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。 4 1 2 3 业务详细分析元器件―为原始设备生产商提供光学元件和感光芯片；摄影―-为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像―为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像―为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；柯达沉浮史伊士曼从罗切斯特储蓄银行辞职，投入全部精力经营自己的新公司，同时继续研究简化摄影术的方法。1881年伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。 1883年柯达照相机推出，伊士曼奠定了摄影大众化的基础。

1888年伊士曼摄影材料有限公司于伦敦成立。 1889年柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞助商。 1896年柯达沉浮史柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。 1900年柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域。1976年柯达就有了130万像素的数字相机。 1991年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。2002年柯达宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。 2003年柯达沉浮史柯达宣布将停止在美国、加拿大和西欧生产传统胶片相机。 2004年1月柯达将停止制造使用Advanced Photo System和35mm胶片的相机。胶片的生产还将继续。 2004年底柯达任命了新的CTO：William Lloyd，这位在惠普工作了31年的技术专家，被外界冠为“数字CTO”的称号。 2005年1月拥有131年历史的柯达公司可能提交破产保护申请，受此消息影响，美国股市盘中柯达股票一度暴跌68%，创下该公司自1974年以来最大的单日跌幅。2011年10月1日美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护，以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。 2012年1月19日柯达的辉煌过去 1877年，照相机已被发明出来，但当时的照相设备是个庞然大物。柯达创始人乔治??伊斯曼坚持不懈的追求给感光业带来了一场划时代的革命。1886年，小型、轻便