xx集团计划运营管理工作制度

XX集团计划运营管理工作制度

第一章总则

第一条目的

为加强集团计划运营管理，建立科学规的计划编制、调整、审核、审批、执行与考核的管理机制，提高整体运营效率，确保集团工作目标的实现，特制定本制度。

第二条本制度适用于集团总部、房地产和休闲农业事业部及运维平台各公司。新能源事业部可参照本制度，制订适合本单位的计划运营管理制度，报集团审批后执行。

第三条名词解释

（一）集团各单位：包含本条所列的集团管理部门、事业部及其他类公司。

（二）集团管理部门：指集团运营平台各职能部门。

（三）事业部各单位：包含事业部所属各部门（中心）、各公司。

（四）生产经营类公司：指新能源事业部和休闲农业事业部所属各公司。

（五）地产类公司：指房地产事业部所属各公司。

（六）其他类公司：指IT公司、商业公司、物业公司。

第二章计划运营管理的职责

第四条集团董事长

（一）审定集团发展战略与发展规划。

（二）审批地产类公司总体开发计划和生产经营类、其他类公司中长期发展计划。

（三）审批集团各单位的年度目标及其调整。

（四）审批集团年度资金计划。

（五）对集团计划运营管理工作进行监督和指导。

第五条集团计划运营领导小组

集团计划运营领导小组由集团执行总裁、副总裁、集团各管理部门相关负责人和各事业部总经理组成，负责集团计划运营的综合协调与管理。日常事务协调处理的部门为总裁办公室。主要职责为：

（一）拟制、完善《XX集团计划运营管理工作制度》。

（二）拟制计划运营管理的考核标准、奖惩办法。

（三）以集团发展战略与发展规划为依据，审核地产项目公司总体开发计划及生产经营类、其他类公司的中长期发展计划。

（四）审核集团各单位年度目标及其调整。

（五）审批集团各单位的季度目标及其调整。

（六）跟踪督导集团各单位的年度、季度目标的执行，对可能滞后的工作及时预警。

（七）对集团各单位的年度、季度工作目标完成情况进行考核。

（八）研究解决集团计划运营工作中出现的问题，确保计划运营管理工作的顺利实施。

第六条事业部计划运营领导小组职责

事业部计划运营领导小组一般由事业部总经理、副总经理、事业部所属各部门（中心）负责人组成。主要职责为：

（一）审核本事业部各单位的年度、季度工作目标及其调整。

（二）审批本事业部各单位的月度工作计划及其调整，并对计划完成情况进行考核。

（三）审核本事业部各单位的资金计划。

（四）研究解决事业部计划运营工作中出现的问题，确保目标（计划）的顺利实施。

第七条公司计划运营领导小组职责

公司计划运营领导小组一般由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成。日常事务协调处理的部门为公司综合部。主要职责为：（一）拟制本公司总体开发计划或公司中长期发展计划，拟制公司年度、季度工作目标和月度工作计划，报上级审批后组织实施。

（二）根据实际情况变化，提出公司工作目标（计划）调整的意见，报上级审批。

（三）拟制本单位的资金计划。

（四）对本公司各单位工作目标（计划）完成情况进行考核。

（五）研究解决本公司计划运营工作中出现的问题，确保目标（计划）

的顺利实施。

第三章目标（计划）的编制、调整及审批

第八条项目总体开发计划和公司中长期发展计划的编制与审批

（一）项目总体开发计划（见附件1）：是指地产类公司从拿地到项目结束全过程的工作计划，容包括《项目开发计划节点》（见附件2）中所列明的一级节点。

（二）公司中长期发展计划（见附件1）：是指生产经营和其他类公司三年、五年或更长期限的生产、科研、经营等规划。

（三）项目总体开发计划和公司中长期发展计划由公司总经理牵头拟制，事业部和集团两级计划运营领导小组审核，报董事长审批。

第九条年度工作目标的编制与审批

年度工作目标（见附件3）编制的时间跨度从公历年的1月1日开始至12月31日结束。

（一）集团的年度工作目标：依据集团发展规划，结合当前政府有关政策、社会经营环境和集团各单位的实际情况，由执行总裁组织拟定，报董事长审批。

（二）集团管理部门、事业部、其他类公司的年度工作目标：由单位负责人依据集团年度工作目标组织拟制，集团计划运营领导小组审核，报集团董事长审批。

（三）事业部各单位的年度目标：由事业部各单位负责人依据集团年

度工作目标组织拟制，事业部和集团两级计划运营领导小组审核，报集团董事长审批。

第十条季度工作目标的编制与审批

（一）集团管理部门、事业部、其他类公司的季度目标，由各单位负责人依据本单位年度目标组织编制，集团分管领导审核，集团计划运营领导小组审批。

（二）事业部各单位的季度工作目标，由各单位负责人依据本单位的年度目标组织编制，事业部计划运营领导小组审核，集团计划运营领导小组审批。

（三）公司各部门的季度工作目标，由各部门经理依据本部门的年度目标组织拟制，公司总经理审核，事业部计划运营领导小组审批。

第十一条月度工作计划的编制与审批

（一）集团管理部门、事业部、其他类公司的月度工作计划，由各单位负责人组织编制，集团分管领导审核，集团计划运营领导小组审批。

（二）事业部各单位的月度工作计划，由各单位负责人组织编制，事业部计划运营领导小组审批，报集团计划运营领导小组备案。

（三）公司各部门的月度工作计划，由各部门经理组织拟制，公司总经理审批。

第十二条目标（计划）编制的要求

（一）目标（计划）编制要重点突出、简明扼要、语言准确、逻辑密，具有明确的量化指标或可考核的标志。

（二）目标（计划）编制要有明确的主责人、执行人和完成时间。各公司的年度、季度目标主责人为公司总经理，执行人为公司分管副总经理（无分管副总经理的，执行人为相关部门的负责人）；集团管理平台的年度、季度目标主责人为分管副总裁、执行人为部门负责人；事业部各部门的年度、季度目标主责人为事业部总经理，执行人为部门负责人。

（三）新能源事业部和休闲农业事业部有关工程建设类的规划设计、工程建设、招标采购、成本核算等工作由房地产事业部对口业务部门监督审核，相关工作列入地产事业部对口业务部门相应的年度、季度、月度工作计划。工作计划所涉单位要提前沟通，相互配合，确保工作衔接一致。其他单位与单位之间有需要配合的工作也要提前沟通，避免脱节。

（四）计划权重分值设置原则：

1、核心指标（包括签约、回款、费用支出经济指标和生产经营类、其他类公司的核心工作等）分值设置为30分，资金净流入目标分值设置为20分，其他收入和净利润目标分值设置为10分。

2、年度工作目标及集团领导交办的重点工作分值设置为10分。

3、季度工作目标分值设置为8分。

4、月度工作计划中所列的除上述1、2、3项所包含的工作事项以外的工作计划容分值设置为5分。

5、配合性工作分值设置为2分。

6、不纳入考核的工作分值设置为0分。

第十三条目标（计划）的调整与审批

（一）格控制目标（计划）的调整。目标（计划）确定后，应成为指导单位工作的纲领性文件，一般不再进行调整。如确因政策变化、集团经营策略调整或客观条件发生重大变化等必须调整的，可申请。

（二）目标（计划）调整的审批权限与目标（计划）编制的审批权限相同。

（三）调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标或涉及其他单位时，申请单位应协调涉及到的单位同时对相关计划指标进行调整，以保证计划的协调一致。

（四）目标（计划）调整的时间需按以下要求执行：

1、年度工作目标调整应至少在原目标完成时间的20天前提出调整申请。

2、季度工作目标调整应至少在原目标完成时间的15天前提出调整申请。

3、月度工作计划调整应至少在原计划完成时间的10天前提出调整申请。

4、因不可抗力、行业政策调整等客观因素发生重大变化造成目标（计划）必须调整的，可不受以上时间限制，随时申请调整。

（五）目标（计划）调整以OA审批为准，在未完成OA审批以前，仍按原目标（计划）考核。

（六）因计划不科学、预见性不强、考虑不密或工作推进不力等自身原因造成目标（计划）调整的，要纳入调整率统计，并在目标（计划）完

成情况考核中予以扣分，扣分标准如下：

说明：

1、因不可抗力、行业政策调整等客观因素发生重大变化，造成工作目标（计划）必须调整，以及集团经营策略调整，经集团董事长、执行总裁办公会、集团月度例会研究决定或集团董事长明确要求调整的，以及前提条件不具备或因工作需要临时增加的，均不纳入调整率统计。

2、目标（计划）调整率计算公式：调整率=调整工作事项数/计划工作事项数。其中：经济指标、部管理目标及不考核工作项均不纳入上述计算公式中的分子分母统计。

第五章计划运营考核

第十四条各层级计划运营管理考核工作分别由集团、各事业部和各公司计划运营领导小组负责。每月召开一次计划运营工作会议（可与月度例会合并），对目标（计划）完成情况进行考核评分。

第十五条考核对象