销售绩效管理的三个平衡点

销售绩效管理的三个平衡点

企业各项工作中，营销工作是实现利润的直接环节，销售团队也是企业内部最具有战斗性的团队，在当前竞争激烈的市场条件下，没有人会否认组织和维持高效率的销售绩效管理运作体系对于企业的重要性。经过了十余年市场经济的锤炼，越来越多的企业已经充分理解了现代企业营销团队行为的多目的性、策略性和计划性，从理念上逐步摒弃了单一追求销售业绩的销售管理方式。随着企业不断发展和成长，销售管理总体上从简单化和纯销售导向，向体系化、科学化转变，从多个维度实现企业营销目的。

在企业营销实践中，销售指标管理是销售绩效考评体系的核心，销售指标管理体系的设计是大多数企业实践探索的重点之一，本文着重于从企业自身营销导向元素平衡的视角，探讨如何设计科学有效的销售指标管理体系，实现对销售活动的有效激励和约束。

在销售指标体系的设计实践中，决策者需要关注以下几个平衡：

1、三类指标的平衡：

销售指标管理体系中所涉及的指标基本可以分为效益指标、营销指标和工作管理指标。

效益指标（或称业绩指标）直接体现公司的销售目标，落实销售计划，保证销售收入的数量和质量，如销售额、毛利率、应收帐款限额等，效益指标是绩效考评的核心指标，有很强的结果导向性和评定的客观性。营销指标（或称市场推广指标）用来落实企业为达到一定的经营目标而制定的市场营销策略和市场开拓计划，营销指标不一定表现为直接的

销售收入和销售量，但是对实现企业的销售目标起着支持性的作用。

三类指标从不同角度出发，对销售人员的工作给予约束和指导，实现企业营销目标。一个健全有效的销售指标管理体系，上述三者缺一不可。销售指标体系的**度特点的直接出发点是企业的销售目标是多元的。在实际操作中，绩效考评指标应根据企业所处的行业运营特点、市场特点、销售方式特点来具体设定，形成一个能够充分体现企业经营意图的指标体系。显然产品价值量较高的直销模式下，绩效考评体系会与快速流通消费品行业的销售绩效考评体系存在显著差异。在企业不同发展阶段也有不同侧重，中小企业，成长期的企业重在现金流和市场增长，稳定发展期的大型企业可能侧重市场份额，市场覆盖率，知名度等，处于寡头竞争状态下的企业重在保持均势，因此强调市场占有率、市场份额，产品出样率。

在指标体系设计思路上，一方面应统筹考虑影响经营绩效的各个环节，另一方面应根据企业实际情况确定核心指标，在分清主次的基础上，各类指标设计相应的权重，通过符合实际的权重组合来决定各项指标对销售人员业绩的敏感度，进而规范和指导销售活动。

2、收益导向和实施导向的平衡

销售指标体系设计是基于企业营销规划和企业运营的量本利分析，许多管理者在进行设计时，自觉或者不自觉地将注意力集中于如何将经营的关键因素纳入到体系中，通过指标选择和量化设计来确保对销售人员的激励和约束从各个角度与公司利益严格拟合，保证在市场变化的条件下公司利益损害程度最小，而忽视了市场状况的变化及其带来的影响。

看似严谨全面的效益指标体系在实践中可能束缚住了销售人员的手脚，影响优势特长的发挥，或者令其疲于奔命，结果很可能为了满足绩效要求而失去了市场时机，例如：企业成长期投入了大量的推广费用，自然要求销售人员配合实现较快的市场拓展效果，因此销售指标中，市场推广性指标产品出样率和市场覆盖率指标所占的考评权重被提升，但是，这些指标可能迫使销售人员增加渠道搜寻的工作量，尽快增加铺货量，牵扯了大量精力，销售费用率上升，销售机会被竞争对手挤占。此时，以所谓“管理的严肃性”为理由，片面强调考评制度权威，容易导致激励和约束不到位，必然引起销售团队的抱怨和不满，对销售行为控制效力弱化，甚至导致对管理约束的反弹，产生各种各样的违规行为。销售指标体系必须从多个角度来充分地体现和落实企业经营目标和财务目标，保证严谨性和系统性，称之为收益导向，这是销售绩效考评体系的基本出发点。而指标体系还必须具备可实施性，符合市场消费特征和行业市场运作特征，符合销售人员实际工作特点，在实际运作中能够发挥正确的激励和约束作用，称之为实施导向，决定了考评体系能否在实际实施中受到决策者的预期效果。有效的销售管理需要正确把握二者的平衡。

粗放的销售考评模式片面强调实施导向，过于简单的考评指标设计会弱化经营意图，弱化约束，体系不严谨造成利益漏洞，在竞争日益激烈的市场背景下显然会制约企业的成长性。

在企业的经营实践中，最常见的现象是在销售指标设计中过分关注考评指标的全面和系统，片面强调收益导向，忽视实施导向，指标体系虽

然系统全面，考核方式细致精确，但是不能够应对多变的市场动向，也不能够完全切合销售人员实际工作特点，起了迟滞市场拓展的负面作用，和设计者的初衷背道而驰。

强化指标体系设计的实施导向，方法是进行深入的可行性论证。在实践中，可行性论证常常通过企业内部讨论特别是与销售人员的讨论来实现，但是在很多企业里，这种讨论进行的并不充分，原因有二：一是销售组织结构的分散性使得管理人员和销售人员面对面的深入讨论受到限制，很多企业利用年度大会的机会组织讨论新年度的销售政策和销售管理体系，这种讨论经常不能够做到足够深入细致，往往变形成为初稿-----征求意见-----定稿的简单流程，更深入的讨论多限制在决策者和高层管理人员范围内，而最为了解市场的一线销售人员所掌握的信息没有能够被充分利用。销售指标体系可行性论证不够充分的第二个原因是决策者和销售人员之间在政策制定上存在一定的对立关系，在绩效制度的讨论中存在一定程度的相互不信任。

强化实施导向，需要在决策理念上充分提升对可行性论证的重视程度，正确分辨和充分吸收一线销售团队的的经验和意见，反复研判。此外，绩效考评体系的设计也是一个经验积累和总结的过程，通过在实施中发现和研究问题，不断改进，对于完善面向市场，面向竞争对手的销售管理体系，尤为重要。

3、硬指标和软控制的平衡

李东生曾经说过，管理无定式，意思是管理本身是一个动态的应变过程，管理制度不能完全解决所有的问题，领导和控制职能在任何管理活

动中必不可少。对于市场态势多变，操作灵活性很强的销售工作，更是如此。

销售指标管理体系通常以提供硬性激励约束为主，而实际操作中的很多问题难以有效控制，例如销售中最为常见的窜货问题，企业很难期望能够通过营销考评体系来约束销售人员有积极性地控制窜货，实际上销售人员从自身利益出发，对本区域的经销商的窜货行为的控制并不持积极态度，对此类问题的考评，指标定量不易，获取证据不易，考核不易，很难有效解决问题；又如利益交叉导致的销售单位之间的利益冲突：如区域管理体制和区域管理体制并存时的客户争夺和销售收益分配，冲突的形式多样，涉及利益的大小也很难预计，很难通过制度性指标来合理解决和控制，非常容易引起销售人员争议和纠纷，甚至丢失客户，引起重大销售损失。

公司的绩效管理体系要经得住以上问题的考验，须充分重视对销售活动的软性控制，即指标体系之外的过程控制即对销售活动的实时监控、沟通和指导。一方面销售指标体系总体上属于结果导向，通过事后评估和考核，来督促销售人员根据企业的经营意图，自主地完成自身销售活动，其作用有显著滞后性，同时也过分依赖销售人员的自我约束和控制能力；另一方面，企业销售团队管理是典型的松散型管理，销售人员的自主活动余地大，自由度强，工作心态也很难把握，及时的监控和沟通对销售管理有不可替代的实时控制作用。

软控制主要依赖于销售团队管理者的职业素质能力，通过个人管理素质和个人领导力，实现相对固定的指标体系所不能实现的实时监控调

整功能。根据销售工作的特点，我们可以把销售管理者所需的核心能力分为三个方面：

判断能力：对于一些问题的迹象进行准确判断和预测，对于某些不良行为和市场不良动向尽早发现及时纠正，准确评估销售人员能力，给予正确指导和建议。

沟通能力：了解市场状况获取信息，了解销售人员心态，发现问题，解决问题，

影响他人的能力：鼓舞士气，发挥核心作用，纠正员工的不良心态，销售指标管理在销售管理中发挥核心性和基础性作用，硬指标体系某种意义上是销售团队与企业的合作契约。而领导和控制是软性的体系要素，通过管理者的管理行为（领导、控制）来实现，二者共同构成一个有机的激励和约束体系。