建筑企业战略管理

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建筑企业战略管理

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建筑工程学院

摘要:本文介绍了企业战略制定与实施的基本理论,在此基础上分析与归纳了我国建筑企业在战略制定与实施中存在的主要问题;将分析归纳的结果与战略管理相关理论相结合,提出了建筑企业战略制定与实施的基本框架,并对框架进行了补充说明。

关键词:建筑企业;战略制定;实施框架;战略钻石

1 引言

1.1 建筑企业的现状

我国城市化程度的不断提高、全球化进程的加快以及居民收入水平与消费结构的变化为我国建筑企业带来了巨大的机遇;而建筑业的低准入门槛长久以来造成的行业产能过剩、竞争激烈、利润微薄等状况,为建筑企业的生存带来了严重的挑战。在机遇与挑战并存的形势下,只有通过成功、有效的战略管理,才能为企业谋求竞争优势、开拓生存空间[1]。企业战略管理从本质上说就是对战略制定与战略实施的管理过程，对于任何一个企业来说,成功的战略管理一方面要求企业制定的战略本身是合理的,另一方面要求战略

得到有效的贯彻与实施,二者缺一不可。

1.2 战略形势分析

相关研究显示[2],尽管我国有越来越多的企业意识到了战略管理的重要性并有所加强,但多数企业的战略管理并未获得满意成效,建筑企业也包括在内。究其原因,可以归纳为战略制定与战略实施两方面的问题.战略制定与战略实施的关系战略制定决定了企业“做什么”,而战略实施则是对战略规划所列活动的执行过程,发展企业[3]。战略制定显然是战略实施的前提,而战略实施又为企业战略的阶段性调整提供反馈信息。因此,战略制定与战略实施是不断互动并且互相依赖的。

2 企业战略制定与实施的基本理论

2.1 战略制定与战略实施的关系

战略制定决定了企业“做什么”,而战略实施则是对战略规划所列活动的执行过程。战略制定显然是战略实施的前提,而战略实施又为企业战略的阶段性调整提供反馈信息。

因此,战略制定与战略实施是不断互动并且互相依赖的。

2.2 战略制定的五要素

根据西方对企业战略的相关研究,企业制定的战略应该包括一套完整的行动选择方案,这些选择可以被划分为五类要素[4]],这五类要素即构成了战略钻石模型。

领域:指企业将积极涉足的业务领域,包括企业的产品、服务、营销渠道、细分市场、

地域、技术以及价值创造过程的阶段等。

工具:指企业进入目标领域的手段,如并购、联盟、内部投资与成长等等。

特色:指企业的产品或服务中可以击败竞争对手的特征和属性,这包括企业的形象、定制化、技术优越性、价格、质量与可靠性等等。

进程:指战略行动的时机和步骤。由于企业面临的内外部资源与环境是动态的,因此

战略必须包含实施的时机以及实施步骤。

经济逻辑:指企业应该如何获得利润,即如何获得超过成本的经济收益,这是企业战略

制定的核心要素。

企业制定的战略只有全面综合地考虑到这五方面的因素,并在每一个方面都给出相应计划时,才可以认为是完整的战略。因此,上述战略钻石模型也被用来检验一套战略的

完整性与合理性。

2.3 战略实施工具与战略领导

实践证明,战略要想在企业成功实施,需要多方面的条件,如与战略配套的组织结构、人才结构、公司治理、薪酬激励手段、企业文化、战略目标量化考评等等,如果这些条件得不到很好地满足或应用,战略的实施就会受阻。而部分西方学者更直接地将上述因素统一归纳为战略实施的工具[5],企业决策者或最高管理者通过选择适合的工具来促进战略的实施和战略目标的达成,这种视点更具有直接性和目的性[6]。

战略领导是管理整个企业并影响其关键产出的任务,包括公司业绩、竞争优势、创新、战略变革和生存等等[7]。战略领导在战略管理中的具体任务一是对于选择何种战略实施工具以及资源配置方式做出决策;二是与战略的关键利益相关者进行沟通并获得其支持。

3 我国建筑企业战略制定与实施存在的主要问题

3.1 战略制定方面

3.1.1 对战略的内涵与作用认识不足

尽管企业战略至今尚未有一个被广泛接受的定义,但一般认为,企业战略是企业制定并实现其长远目标的方式或路径[8]。目前,我国部分建筑企业对战略的内涵及作用存在一些片面的认识,如:不承认企业战略的作用及其必要性,不愿意去研究与制定企业战略;以短期的效益为导向,错误地将运营活动认定为企业战略,致使企业战略核心的定位被忽

视等等[9]。

3.1.2 战略制定方式不合理

我国建筑企业战略制定的机制机构还不健全,制定的方式不够合理。目前,很多建筑企业由企管部、企业规划部或企业战略部等部门独自制定企业战略,再交企业高层领导拍板决定,也存在由营销、财务等职能部门代替决策部门制定战略的情况,这违背了企业战略的整体性与思想性原则[10],使战略的有效性受到严重影响。

3.1.3 对企业内外部环境分析不到位

很多建筑企业在战略制定时对企业内外部环境分析不到位,不能很好地把握企业拥有的战略资源与核心能力。主要表现为忽视宏观政治环境与企业生产经营的关系、企业高管因缺乏产业组织理论及产业经济系统的基础知识而对企业所处环境的分析无从下手、对企业所处外部环境的复杂性认识不足、对企业内部条件分析的正确性不能准确判

断等等[11]。

3.1.4 战略本身存在缺陷

我国建筑企业应用战略管理的时间并不长,在战略管理的实践活动中常常缺乏成熟的经验和正确的指导。排除企业对战略的重视程度和对战略内涵理解的问题,建筑企业制定出的发展战略本身也常常存在缺陷,包括战略必备要素的缺失、战略目标不具体、范围与深度不合适、战略文本混乱以及战略的可操作性欠佳等等[12]。

3.2 战略实施方面

3.2.1 战略实施与战略制定脱节

我国部分建筑企业在战略制定后忽视战略的实施,战略制定部门对战略实施部门也没有必需的指导与协作,战略制定与实施严重脱节,使企业战略不能发挥实质性作用,甚至

流于形式。

3.2.2 缺乏长期有效的战略沟通

建筑业属于劳动密集型行业,市场准入条件相对宽松,行业壁垒较低。建筑企业员工整体的文化层次不够高,对企业战略的理解程度偏低,导致战略无法有效地逐级转化为各级员工的具体目标[13]。由于缺乏有效的战略沟通,企业的战略意图不能清晰地传达给员工,企业各部门缺乏共同的方向和目标,无法形成统一的战略共识,最终导致战略实施过程

中缺乏核心与重点,效果受到严重影响[14]。

3.2.3 企业员工对战略的准备不充分

由于当前很多建筑企业战略的制定存在“跟风”的心态,急于求成而不重实效,战略很可能脱离企业未来的实际情况,使得企业员工特别是基层员工对战略难以充分理解,严重影响了战略的执行力。另一方面,我国建筑企业的传统观念更多地认为人员仅仅是以劳动力形式存在的生产工具,这使得企业在人才的培养、使用、绩效考核和企业文化建设等方面均存在很多问题,使得企业战略的实施受到严重的阻力。

3.2.4 薪酬与激励机制不完善

薪酬体系与激励机制是重要的战略实施工具,它可以使企业员工的精力行动与企业的战略目标相一致[15]。而目前我国建筑企业在战略实施上缺乏完善的薪酬与激励体系,传统的绩效评估与激励机制不能很好地促进和服务于战略的实施,从而使战略实施在很大层面成为战略制定者的任务而非整个企业共同的目标。

4 建筑企业发展战略管理

4.1 构建优质服务、专业化的战略方案

建筑企业的工程业务大部分是从大型建筑企业分包过来的，可见与大型建筑企业建立稳定的协作关系是极其重要的。建筑企业应该极极接受大型建筑企业的分包业务，并做好所有相关的配套工作，努力构建专业化经营模式，以“小而精、小而专”的基本发展宗旨，不断提高企业本身的装备水平，可以将一些工程做精、做强，这也是促进建筑企业在激烈竞争市场环境中立于不败之地的重要举措[16]

4.2 加强联营战略的实施

一般情况下，建筑企业的实力相对较强，技术水平也不是很高，规模优势更无从谈起，但是建筑企业之间可以基于平等互利的原则联合起来，实施联营的战略方案。建筑企业之间可以通过取长补短，共同求得生存与发展。通常情况下，联营方式主要有三种：法人型联营战略：该联营战略方式是最紧密，最稳定的形式，主要让联营的建筑企业方以财产、技术以及劳务等形式进行出资，并由法人企业独立承担相关的民事责任。而合伙型联营战略则是根据出资比例以及协议合同的约定承担相就的民事责任[18]。另外一种是合同型联营战略，该战略是指联营的建筑企业方都不出资，也不组成新的经济组织，只是根据合同约定进行协作，民事责任也是由各方承担。

4.3 加强风险控制与管理

风险管理主要实现对风险的识别、评价以及控制，力求使用最小的成本让风险损失达到最低。加强风险控制与管理主要研究风险发生的规律以及风险控制技术，采用多种管理方法以及技术手段，对风险进行有效控制[19].对我国建筑企业来说，要树立科学的发展观，立足于企业自身的比较竞争优势，不断提高企业的核心竞争力。只有这样，建筑企业才会做大做强，我国建筑业才会得到可持续的发展。

企业战略管理是企业管理中必不可少的重要部分，在经济全球化，经济日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革的超竞争环境下，越来越多的企业逐渐认识到战略管理的重要性。然而，还有很多中小型企业没把战略管理看的很重要，希望通过本文，能够提高企业对战略管理的意识。

事实说明，建筑企业迫在眉睫的任务就是必须尽快的制定与实施切实有效的发展战略，仅仅组建集团还不能从根本上解决企业的发展问题，这是第二次大变革，也是企业增强市场竞争能力、与国际市场接轨的一次大改革[20]。

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5 总结

我国建筑业实施战略管理可以改变当前建筑业管理体制上的职能交叉、多头管理的局面并建立统一的建筑业管理模式，可以解决大建筑企业同处于一个竞争平台上而造成的建筑市场过度竞争的矛盾．可以调整建筑业的产业结构。确保建筑市场的正常秩序。提高大中型建筑企业的竞争力，促进建筑业的整体优化发展。从而使我国建筑业能更好、有效地在国际建筑市场的竞争中真正抓住机遇，迎接挑战。总之，发展是企业永恒的追求,为了生存和发展，建筑企业要以企业的现行现状和行业未来发展为切入点，正确分析和把握企业的环境和资源，明确企业发展的机会和威胁。制定切实可行的战略目标，充分发挥好自身的比较竞争优势、避免自身劣势，选择合适的战略对策，并且在实施的过程中加强控制和调整。这样对于解决大部分地方的建筑企业存在的战略管理问题具有广

泛的实际意义。

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[4]于森.供应商管理[M].北京:清华大学出版社，2006:78-89

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[19] 杨曦坏，冷克平，王江，《企业战略管理案例与分析》，高等教育出版社 [20].（美）

大卫 B.尤费，玛丽.夸克《柔道战略小公司战胜大公司的秘密》，机械工业出版社