企业人力资源管理师四级

企业人力资源管理师（四级）

第一章：人力资源规划

第一节：企业组织信息的采集与处理

1.人力资源的内涵：企业所有人力资源计划的总称（达到企业人力资源供给和需求的平衡）。

2.人力资源规划的内容：战略、组织、企业人力资源管理制度、人员、人力资源费用。

3.企业信息采集和处理的基本原则：准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性。

4.企业组织信息采集的方法：档案记录法、调查研究法。

5.企业信息的分析：可靠性（标准：过去提供的信息质量、提供信息的动因、是否拥有所提供信息的所有权以及信息的可信度。）、数理统计、经济学分析。

6.撰写调研报告应当注意的几点：①必须明确说明调研资料的来源，以示资料的可靠性；②必须说明对资料进行统计分析的方法，以示资料的科学性；③必须说明被调查对象的基本情况（如：姓名、性别、年龄、职业、职务、职称），以示资料的可信性；④必须对企业组织信息进行分类。

7.企业组织信息的应用：企业组织信息的传输、存储、检索。

第二节：组织结构图的绘制

1.现代企业组织结构的类型：直线制（军队式结构）、职能制（多线

制）、直线职能制、事业部制、超事业部制（执行部制）、矩阵制。

2.结构图的绘制：组织机构图、组织职务图、组织职能图、组织功

能图。

第三节：工作岗位调查

1.工作岗位研究：是岗位调查、分析、设计、评价和分级等项活动

的总称。

2.工作岗位研究的特点：对象性、系统性、综合性、应用性、科学

性。

3.工作岗位研究的相关概念:

①任务：为达到一定的工作目标而进行的一项劳动活动；②职责：是岗位的职务、任务与责任的简称。是根据岗位的性质和特点，对岗位员工全部的工作任务和工作责任，从时间、空间上作出的界定；

③职权：指职务范围以内所应具有的权力；

④岗位：指在特定的组织中，在一定时间、空间范围内，由员工所要完成的工作任务，以及与之对应的责任、权限和职务组成的统一体；

⑤工作：是由一组相近相似的任务组成的劳动活动，是构成岗位的前提和基础。

4.工作岗位研究的原则：系统、能级、标准化、最优化原则。

5.工作岗位调查的目的：①收集各种相关的数据、资料，以便系统、

全面、深入地对岗位进行描述；②为改进工作岗位的设计提供信息；③为制定各种人事文件（如：工作说明书等）、进行岗位分析提供资料；④为工作岗位评价与工作岗位分类提供必要的依据。

6.工作岗位调查的方式：

⑴面谈：在面谈中应当注意的几点：①尊重被调查人；②根据调查目的布置面谈环境；③面谈中，应允许被调查人长篇大论，直到他自己认为无话可说时为止；④调查人对重大原则问题，应避免发表个人的观点和看法；⑤面谈中，应避免命令式提问，而应采取启发式提问。

⑵现场观测：应注意的几点：①对调查的工作事项要多提几个为什么（如：做什么？如何做？为什么这样做？什么时候做等）；②调查人应在不引起人注意的地方进行观察记录，以防止干扰员工的正常工作；③为了掌握全面的情况，应选择多处场所地对同类岗位（工作）进行观察，可消除员工个体特征对调查结果的影响。

⑶书面调查

7.工作岗位写实：按时间消耗的顺序，对某一岗位的员工在整个工

作日内的工作活动情况，进行观察记录和分析的一种方法。

8.岗位写实的功能：六点（理解）25页

9.岗位写实的种类：个人岗位、工组岗位、多机台看管、特殊岗位、

自我岗位写实。

10.岗位写实的原则：①写实人员不能向被观察者任意发号施令，强加于人；②写实人员应以真诚有好的态度和行为；③写实人员在观察写实过程中，排除各种干扰，保证写实的顺利进行。

11.作业测时：以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察记录，研究作业活动的一种方法。

12.岗位写实的对象：①确定写实人员，并明确其工作职责；

②根据岗位写实的目的，确认写实的对象。

第四节：企业员工与工时统计

1.企业员工的分类：按性别、年龄、学历、职业、专业、职业类别

分类。

2.工作时间的构成：日历、制度公休、制度工作、制度内实际工作

时间、全部实际工作时间。

第五节：企业劳动定额管理

1.劳动定额：指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，

对生产单位合格或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。

2.按劳动定额的表现形式分类：时间、产量、看管、服务定额。

3.工时定额和产量定额的换算

4.制定劳动定额的科学依据：技术、经济、心理生理依据。

5.制定劳动定额的要求：快（时间上）、准（质量上）、全（范围上）。

6.制定劳动定额的基本方法：经验估工法、统计分析法、类推比较

法、技术定额法。

7.统计定额的制定：⑴平均先进值的计算：

①先求平均数，再将平均值与完成最好的工时相加，求出二次平

均数；

②先求平均数，再将平均的实值与所有比平均值先进耗工时相

加，除以项数，求出二次平均数；

③先求平均数，再将平均值与两个最先进和一个最落后的耗工时

相加，除以项数，求出二次平均数；

④先剔除已知数据中的最大的一个和最小的一个耗工时，然后再

按第二种方法求出二次平均值。

⑵先进平均值的计算：

第六节：人力资源费用预算与核算

1.人力资源费用的构成：⑴人工成本：工资项目、保险福利项目、其他项目；⑵人力资源管理费用

2.人力资源费用预算的原则：合法合理、客观准确、整体兼顾、严肃认真原则。

3.费用预算与执行的原则：分头预算、总体控制、个案执行。

4.人力资源微观管理不当所导致的成本：直接、间接成本。

第二章：招聘与配置

第一节：人员招聘的程序与信息发布

1.人员招聘：企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管

理活动的总称。（招募、筛选、录用、评估）

2.人员招聘的基本程序：准备、实施（招募、筛选、录用）、评估阶

段。

3.内部招募来源的选择：内部提拔、工作调换、工作轮换、重新聘

用、公开招募。

4.外部招募来源的选择：学校招聘、竞争对手与其他单位、下岗失

业者、退伍军人、退休人员。

5.在组织内部招聘与选拔时的要求：①避免长官意志的影响；②不

要求全责备；③不要将人才固定化；④全方位地发现人才。

6.招聘需求信息的产生：①组织人力资源自然减员；②组织业务量

的变化使得现有人员无法满足需要；③现有人力资源配置情况不合理。

7.招聘需求信息的整理：分类、记录、保存、打印、报送、审批。

8.招聘广告的设计原则：注意、兴趣、愿望、行动。

9.招聘信息发布渠道的选择：报纸、杂志、广播电视、网上招聘、

其他印刷品。

10.报纸刊登招聘广告的程序和方法：

①选择报纸发布招聘信息的基本程序；

②办理刊登广告的手续；

③跟踪广告刊登结果并存档；

④刊登报纸广告时的招聘周期；

11.招聘广告设计和撰写的注意事项：真实、合法、简洁。

12.招聘申请表的特点：节省时间、准确了解、提供后续选择的参考。

13.自传式调查表的设计原理：将在职的行为表现与过去在各种情况下的态度、行为、偏好和价值观等联系在一起进行考察，以便对应聘者的未来发展做出预测分析。

13.编写公司简介的原则：感召性、真实性、详细性、全面性、可信性、重点性。

第二节：企业应聘人员的选拔

1.应聘人员选拔的意义：①保证组织得到高额的回报；

②降低员工的辞退率与辞职率；

③为员工提供公平竞争的机会。

2.人员选拔：第一阶段的初步挑选（粗选）；

第二阶段的深度筛选（细选）；

第三阶段的最终甄别（精选）。

3.材料筛选法：①招聘申请表；②个人简历分析；③应聘者的推荐

材料。

4.背景调查内容以简明、实用为原则。调查的内容分为两类：①通

用项目；②与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩。

5.背景调查的原则：①只调查与工作有关的情况，并以书面形式记

录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的；②重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容；③慎重选择第三者；④估计调查材料的可靠程度；⑤利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。

6.背景调查的方法：①学校学籍管理部门；②曾经就职过的公司；

③档案管理部门。

7.假文凭的识别：观察法、提问法、核实法、网上查询。

第三节：校园招聘的准备与实施

1.校园招、聘的方式：企业到校园招聘、学生提前到企业实习、企

业和学校联手培养。

2.招聘小组人员的组成：企业人力资源部人员、需求人才部门的主

管人员、了解学校情况的人。

第四节：员工录用管理

1.人员录用原则：因事择人、任人唯贤、用人不疑、严爱相济原则。

2.员工信息管理系统从结构上分为：①基础数据层（员工个人数据、

单位数据）；②业务处理层（将在日常管理工作中不断产生与积累新数据）、决策支持层（经过统计分析之后得到的报告）。

3.员工信息管理的作用：①是单位全方位考察员工的必要手段；②

为单位处理员工有关问题提供了数据和凭证；③为单位制定人力

资源管理等政策，以及人才学、心理学等学科的研究提供了原始资料。

4.员工信息的内容：反映员工历史状况、现状、个性与潜能的信息。

5.新招聘员工信息的收集：新员工的历史、招聘、进入单位后、个

人材料。

6.员工信息管理的一般步骤和方法：收集、整理、保管。

第三章：培训与开发

第一节：培训体系的构建与运行

1.员工培训：是指为了实现其战略发展目标，满足培养人才、提升

员工职业素质的需要，采用各种方法对员工进行有计划的教育、培养和训练的活动过程。

2.员工培训的原则：战略性、长期性、按需培训、实践培训、多样

性培训、企业与员工共同发展、全员培训与重点培训结合、反馈与强化培训效果、注重投入提高效益原则。

3.流程：由一系列的活动或者事情组成。（流程的实质是工作的步骤

和结构）

4.企业流程：①营运流程（营运活动）：指企业运作过程中非管理人员从事的各种活动，即除管理活动外

的活动；

②管理流程（管理活动）

5.企业培训流程：指企业员工培训组织实施活动有序的排列，它是

企业的人力资源管理流程的一部分。

6.企业提供员工培训的最终目的是改善自身的竞争优势。

7.培训系统设计、开发必须回答的三个问题：①培训目标是什么？

②开展哪些活动才能实现目标？

③怎样检验目标是否达到？

【8】培训系统的四子系统：培训需求分析、培训规划（计划）、培训组织实施、培训效果评估（反馈）。

9.培训需求分析功能的细化：①需求意向和申报；

②培训需求的分析；

③培训需求的确认。

10.培训教师的组成：企业内部人员、企业外部特约、特聘人员。【11】企业员工培训系统的五流程：需求确认、制定培训计划、教学设计、实施培训计划、培训反馈。

第二节：员工培训的分类与设计

1.员工培训（与工作关系划分）：岗前培训、在岗培训、脱产培训。

2.岗前培训的特点：基础性、适应性、非个性化培训。

3.岗前培训的作用：①新员工进入群体过程的需要；

②打消新员工对新的工作环境不切实际的期望；

③满足新员工需要的专门信息；

④降低文化冲击的影响；

⑤避免企业管理人员过多地行使权威。

4.岗前培训内容的影响因素：①企业的生产经营特点；

②企业文化；

③新员工的素质。

5.岗前培训的常规内容：规章制度、企业概况、产品知识、行为规

范和共同价值观（企业文化）。

6.岗前培训的专业内容：业务知识、技能、管理实务。

7.员工手册的构成：①概括介绍本公司；②企业文化；③组织结构；

④部门职责；⑤政策规定；⑥行为规范。

8.在岗培训的类别：（目的划分）转岗（原因：组织、个人）、晋升、改善绩效为目的、岗位资格培训。

9.在岗培训的内容：①管理技能培训；②专业性技能培训；③培训迁移的有效促进。

10.转岗培训的方式：①与新员工一起参加拟转换岗位的岗前培训；

②接受现场的一对一指导；

③外出参加培训；

④接受企业的定向培训。

11.管理人员教程培训设计：

⑴四级培训：管理理论教程

培训对象：具有管理潜能的员工

⑵三级培训：基础管理教程

培训对象：具有较高潜力的初级管理人员

⑶二级培训：高级管理教程

培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员

⑷一级培训：总体管理教程

培训对象：管理业务或项目并对其业绩全权负责者；至少负责两个职能部门者。

12.脱产培训的类型：（时间上划分）短期脱产培训（三个月内）、长期脱产培训。

（受训阶层分）分阶层脱产培训、分专业脱产培训。

▲分阶层脱产培训的特点：①强调培训对象的职务地位、等级和阶层；

②强调教育培训的综合性；

③强调标准化、规范化教育培训。

▲分专业脱产培训的特点：①强调培训的专业性；

②强调培训内容的单一性；

③强调专业知识和技能的的参次。

13.培训效果的评估：①根据受训者是否获得证书进行评估；

②通过调查表或报告书进行评估。

第三节：员工培训的形式与选择

1.影响课堂培训效果的因素：教师的教学水平、培训内容是否充实和符合学员的需要、教学方法、学员的学习态度。

2.讲授法：指教师按照准备好的讲稿，系统地向受训者传授知识的培训方法。

优点：易于操作、经济高效、有利于教师作用的发挥。

缺点：单向式教学、缺乏实际的直观体验、培训的针对性不强。方式：灌输式、启发式、画龙点睛式讲授。

3.研讨法：在教师的引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，

相互启发的培训方法。

优点：①多项式信息交流；②有利于培养学员的综合能力；

③加深学员队知识的理解；④形式多样，适应性强。

形式：集体、分组、对立式讨论。

方法：演讲讨论法、管理原理贯彻法、强调理解讨论法。

4.案例分析法：指针对特定案例进行讨论，寻求解决问题方案的方

法（可以看作是一种特殊的研讨法）。

案例分析法（分析型案例）、案例讲解（说明型案例）

案例分析法的特点：①提高学生分析问题和解决问题的能力；

②主体是学生；

③学习方式是学生通过对案例的分析，从中总结某些规律（本质是一种归纳式学习方法）。

实施要点（培训者）：①案例资料展示完毕后，进行必要的解释说明；

②小组讨论中偏离主题时，应及时纠正；

③发现小组提出的对策缺乏新意，应给予提示引导；

④集体讨论时，培训者应控制时间，适当引导深入；

⑤总结时，既要对案例内容及解决方案进行分析，又要对各组提出的方案作出评价；

⑥每次案例讨论结束后，对案例研究工作和结果进行记录、整理。5．专题讲座法：

优点：①培训不占用大量的时间，形式比较灵活；

②可随时满足员工某一方面的培训需求；

③讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解；缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。

6.企业的培训教师：聘请的高等院校教师、企业业务骨干、企业内部培训机构的教师。

7.现场培训：指让员工在工作现场边工作边学习、锻炼的培训方式，它不需要专门的培训场所和设备，受训者可以兼顾工作和学习。

内容：从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务适合现场培训。对象：①从学校毕业的新员工；②有相关工作经验的新聘人员；

③有工作经历但原先从事的工作与现在从事的工作完全不同的员工；

④企业后备人才；⑤需要改善绩效的员工。

方法（实践法）：工作指导法、工作轮换法、特别任务法和个别指导法。

现场培训分为：适应新岗位、改善绩效为目的的现场培训。

适应性现场培训的程序：①确定培训项目；②编写现场培训指导书；

③确定现场培训的指导者；

④培训结束后对受训者进行考试或考核；

⑤办发上岗证。

8.自学的优点：费用低、不影响工作、学习者自主性强、可体现学

习的个别差异、培养员工的自学能力。

缺点：学习的内容受到限制、学习效可能存在很大差异、

学习中遇到疑问和难题往往得不到解答、

容易使自学者感到单调乏味。

自学组织方式：指定学习资料、网上学习、电视教育。

人事部门对自学的管理：制定自学计划或帮助员工制定个人自学计

划、自学方面的指导、自学效果进行检查、

评价。

第四节：培训经费的核算与控制

1.培训成本：指企业在员工培训过程中发生的一切费用（包括培训

之前的准本工作）。分为直接成本和间接成本。

2.培训成本的构成：人员定向成本（岗前培训成本）、在职培训成本、

脱产培训成本。

3.数据资料的两大费用：有形资本费用、无形资本费用。

4.培训成本项目的核算：利用会计方法计算培训成本、

利用资源需求模型计算培训成本。

第四章：绩效管理

第一节：绩效管理系统的确立

1.绩效的特点：多因性、多维性、动态性。

2.绩效管理：为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对

员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面检测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。

3.绩效考评是绩效管理活动的一个重要（中心、关键）环节。

4.绩效管理系统设计的基本原则：①公开与开放的原则；

②反馈与修改的原则；

③定期化与制度化；

④可靠性与有效性；

⑤可行性与实用性。

5.绩效管理系统设计的：

㈠四阶段法：

方法一：定义绩效、绩效考评、绩效反馈、绩效改善。

方法二：绩效考评内容、选择绩效考评方法、绩效考

评结果反馈、检讨绩效考评系统

㈡五阶段法:绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断、绩效总结（以上方法答题时二选）

在诊断时发现员工绩效低下的原因：个体、组织或系统原因

6.完备的绩效管理系统对工作内容作出的规定：

①绩效考评目标；②绩效管理组织、人员、职责；

②考评评价标准；④考评方法；⑤时间和期限；

⑤程序和步骤；⑦反馈的步骤和方法；⑧结果与改进。

7.绩效管理的功能：①对企业的贡献：诊断、监测、导向、竞争功能；

②对员工个人的贡献：激励、规范、发展、控制、沟通；

③其他功能：提供规划依据、反映员工优缺点和潜能、为调整劳

动关系提供技术依据、揭示组织功能。

8.起草绩效管理制度的基本要求：

①全面性与完整性；②相关性与有效性；

③明确性与具体性；④可操作性与精确性；

⑤原则一致性与可靠性；⑥公正性与客观性；

⑦民主性与透明性。

9.人力资源部门对绩效管理的重要责任：

①设计、试验、改进和完善绩效管理制度；

②执行绩效管理制度；③宣传绩效管理制度；

④督促、检查和贯彻绩效管理制度；

⑤收集反馈信息；⑥制定人力资源开发计划。

第二节：绩效考评的内容和方法

1.根据绩效考评的内容不同，可将绩效考评分为：

①品质主导型：以考评对象在工作中所表现出来的心理品质；

②行为品质型：考评以员工在工作过程中的行为表现；

③效果品质型：以员工或组织的工作效果为主要内容绩效考评。

2.绩效考评的内容：能力、态度、业绩考评。

3.员工绩效考评的基本步骤：①科学的确定考评的基础；

②评价实施；③绩效面谈；

④制定绩效改进计划；

⑤改进绩效的指导。

4.员工绩效考评的方法：

㈠具体形式区分的考评方法：①量表评定法

②混合标准尺度法

③书面法

㈡行为导向型的考评方法：①关键事件法

②行为观察量表法

③行为定点量表化

④硬性分配法

⑤排队法

㈢员工的工作成果进行考评的方法：①生产能力衡量

②目标管理法

5.所有的考评表格都应该包括考评要素和考评指标体系。

6.考评数据的统计：识别信息检验、考评程序与方法合理性的检验、考评数据的信度检验、考评数据的效度检验。

7.绩效考评的基本特点：

①不是孤立的事件；②具有指向性；③具有层次性和针对性；④具有时限性；⑤是一个过程；⑥在实际管理过程中，考评可以是正式或非正式。