公司管理团队及职能简介
公司管理团队及职能简介-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
XX公司管理团队构成
1.总经办：公司执行董事和公司总经理
公司执行董事：XX，公司主要创办人，董事会主席、执行董事兼首席执行官，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。XX先生XX 学位，主修；拥有XX职称。
总经理：XX，公司主要创办人之一，由董事会任命为公司总经理，XX女士负责公司的日常经营事务；决定聘任和解雇各副总经理和各部门主管及其报酬事项；对内协调各部门之间的关系，对外向公众展示良好的公司形象，收集客户建议，与客户形成长期稳定的合作关系。
2.市场中心：国内销售部和国际贸易部
国内销售部和国际贸易部。XX公司国内销售部目前拥有销售经理2名，销售经理负责各个小组的日常销售管理工作。国内销售部负责调研和分析国内废旧橡塑炼油设备市场情况并制订营销策略，向客户介绍本公司设备的特色，争取客户的订单，扩大新能源机械设备的国内市场份额。
XX公司国际贸易部目前拥有外贸销售经理3名，负责国际贸易的日常管理工作及国际客户的维护工作。国际贸易部根据国外市场行情制订不同于国内的营销政策，了解竞争对手的优势并制订XX公司的特色销售方案、占领并扩大国际废旧橡塑炼油设备的市场份额。
3.工程研发中心：工程部和生产部
工程部负责公司的机械设备设计、设备安装制造问题解决、客户端设备安装及后续维修保养；公司目前拥有工程师12名，由总工负责部门日常管理。
XX公司生产部由生产厂长进行日常生产管理，公司目前有2名生产厂长，负责与相关技术部门联系，联系客户、监督设备生产、设备发货、生产车间安全生产管理。
4.行政与人事中心：行政办公室和人力资源管理部
XX公司现有办公司主任1名负责行政日常管理。行政办公室负责公司文件管理工作、后勤工作、企业文化建设工作，接受客户的投诉并整理定期向总经理汇报。
XX公司现有人力资源主管1名管理日常人资事宜，人资管理部负责公司人力资源规划、员工招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬福利管理。
5.财务中心：财务部和采购部
财务部由财务总监管辖。XX公司现有财务总监1名，财务专员6名，其中财务部负责公司资金的筹集、使用和分配，在执行董事制订的公司年度财务预算方案和结算方案的指导下，做好财务计划、资金结构的确定、股利分配、日常的会计工作、出纳管理和税收管理。
采购部负责公司设备加工过程中的原材料的采购、联系供应商进行对比较价、材料使用状况反馈、供应链的长期维护。
腾讯主要管理团队介绍
腾讯主要管理团队介绍 马化腾: 主要创办人，首席执行官 马化腾，腾讯公司主要创办人之一，董事会主席、执行董事兼首席执行官，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。1998 年创立本集团前，马先生曾在中国电信服务和产品供应商深圳润迅通讯发展有限公司主管互联网传呼系统的研究开发 工作。马先生于1993 年取得深圳大学理学士学位，主修计算机及应用。刘炽平: 总裁 刘炽平，腾讯公司总裁。2005 年加盟腾讯，出任本公司首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系;于2006年升任总裁，协助董事会主席兼首 席执行官监督公司日常管理和运营。2007 年，被任命为执行董事。加入腾讯之前，刘先生为高盛亚洲投资银行部的执行董事及电信、媒体与科技行业组的首席运营官，并曾在麦肯锡公司从事管理咨询工作。刘炽平先生拥有美国密歇根大学电子工程学士学位，斯坦福大学电子工程硕士学位以及西北大学凯洛格管理学院工商管理硕士学位。 张志东: 主要创办人，首席技术官 张志东，腾讯公司主要创办人之一，身兼执行董事和首席技术官，全面负责本集团专有技术的开发工作，包括基本即时通信平台和大型网上应用系统的开发。 1998年创立本集团前，张先生在深圳黎明网络有限公司任职，主要负责软件和网 络应用系统的研究开发工作。张先生于1993 年取得深圳大学理学士学位，主修计算机及应用，并于1996 年取得华南理工大学计算机应用及系统架构硕士学位。 许晨晔: 主要创办人，首席信息官 许晨晔，腾讯公司主要创办人之一，首席信息官，全面负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。1998 年创立本集团之前，许先生在 深圳数据通信局任职，累积丰富软件系统设计、网络管理和市场推广及销售管理经验。许先生于1993年取得深圳大学理学士学位，主修计算机及应用，并于1996 年取得南京大学计算机应用硕士学位。 陈一丹: 主要创办人，首席行政官 陈一丹，腾讯公司主要创办人之一，首席行政官，全面负责集团行政、法律、人力资源和公益慈善基金事宜。陈先生亦负责集团的管理机制、知识产权、政府关系。
企业团队管理
企业团队管理举办时间：2011年05月19 - 20日上海 课程费用：3200元/人 咨询电话：闫老师 参会对象：总经理、各部门经理、各级中层管理人员 会务组织：百乔罗管理咨询公司 温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程目标Course Objectives ?通过自测了解自己目前的领导力水平和差距 ?了解领导力提升的三个维度 ?掌握提升领导力的六个具体步骤 ?通过丰富的练习和转化工具促进行动改善 ?掌握团队建设和冲突处理的原理和方法体系 课程大纲 一领导力与团队管理基础 * 从管理到领导的变化 - 头脑风暴 - 管理与领导行为的自测与分析 * 领导力变化的三个维度 - 自我修炼 - 工作管理 - 人员管理 * 三个维度发展的终极目标 - 自我修炼——格局眼界 - 工作管理——变革管理 - 人员管理——文化建设 * 行动转化工具——管理与领导行为的差距分析与改善计划 * 何为卓越团队 - 小组讨论——你心目中的卓越团队 - 团队的六大标准
- 团队的三个境界 * 团队管理与领导力发展的关系 二领导力塑造六步法 * 自我修炼 - 信誉是基石 - 格局眼界决定一切 从封闭到开放 系统思维训练 格局图 - 回到“我”——倾听自己的声音 找到自己的信念 明确自己的价值观 行动转化工具——给自己的赞礼 关于自省力 与“真我”对话 练习——积极思维训练 - 意志力锻炼 独立性 果断性 坚定性 自制力 * 以身作则 - 以身作“则”还是以身作“责”？ - 情境案例模拟及分析 形成共同的理念 给团队树立榜样 行动转化工具——留给团队的一封信- 多样性实现以身作“则” - 以身作则与团队文化建设 破——消除团队文化的毒药 案例分析 立——建立团队行为准则 案例分析 建立“两面墙”的制度规范行为 案例分析 * 共启愿景 - 与高层积极沟通并理解公司愿景 - 与下属一起描绘团队未来 凝神倾听
核心管理团队与企业成本控制
核心管理团队与企业成本控制 在董事会已作出企业重要战略的前题下，作为企业核心管理团队，执行董事会的各项战略决策是其核心工作，主要是对企业生产经营进行有效的组织，以实现董事会所制定的企业目标，其中是主要的就是完成企业利润目标，要完成企业利润目标主要有两个手段，一是增加企业营业额，一是压缩经营成本。 企业价值示意图 实现董事会制定的企业目标，其中最主要的部分是实现企业利润目标，我们从企业价值示意图中，可以看出，企业利润主要取决于销售收入（价值）和成本之间的差额，企业要实现利润目标，只有两个手段，一是“扩”，将企业销售收入尽可能“向外”扩大，一是“压”，将企业成本尽可能“向内”压缩，两个手段不谊偏废，应“两手抓两手都要硬”。就这两个手段而言，“扩”时作力方向向外，虽然有方法可循，但它受外在的政策、消费者、竞争对手、经销商等方方面面因素影响，不确定性较多，虽说企业可以通过自己的努力引导它们，适应它们，但要完全控制这些外部因素并不现实，再强大的企业都不能完全保证能提升自己的收入，“压”时作力方向向内，成本费用都掌握在自己的手中，其受外来因素影响较小，确定性和可控性要远大于作力方向向外时，本文作重探讨向内压缩成本，重点讨论作为核心管理团队的成本控制。 要进行成本控制，首先应了解成本组成，进行成本分解。从上图我们可以看出，企业成本主要由三块组成：组成产品实体的材料成本，制造费用和三项费用。 一、材料成本及其控制 组成本产品实体的材料成本是企业成本的核心部分，“巧妇难为无米之炊”，没有这一升米，企业就出不了合格的产品，也就无所谓其他了。该部分一般占企业产品成本的50%—70%，一些纯装配性加工企业，甚至占到90%多。每种产品材料成本所占成本比重，取决于产品性质、企业加工程度、技术装备水平、材料质量、材料价格、企业设计开发能力等。 企业竟争是同种或同类产品之间的竟争，成本领先也是就相同或同类产品而言，就同类产品来说，成本高低主要取决于产品设计、企业技术装备水平、材料情况，人们常说：“产品成本是设计和采购出来的”一点也不为过，该部分成本取决于用料品质、数量和材料价格三个因素，因为材料的品质往往与价格密不可分，我们将其合二为一，因此该部份成本主要取决两个因素，则材料用量和价格。决定每个产品材料用量的因素主要有：产品的技术水平、采用材料品质、产品功能、材料利用率等，其中前几项主要由产品设计决定；材料价格由材料供需状况、企业采购材料的谈判能力和付款条件决定。如何通过产品设计、提高材料利用率和降低材料采购价格来控制产品成本，是企业成本控制中不得不做的一项重要工作。 ·企业管理团队可能不具体参与产品设计，但有关产品设计过程的成本控制理念、产品功能定位、设计过程中采用的成本控制手段等，都由其进行决策，这些决策影响到设计人员采用材料、技术、模组整合等多个环节，在很大程度上影响到今后的产品成本。 产品设计是企业生产产品的开始，人们常说“良好的开始是成功的一半”，产品设计一旦定型，产品所用材料的质量和数量就基本决定，在一定材料价格下，产品的材料成本也就基本固定，通过提高材料利用率可以降低产品材料成本，但在不变产品设计的情况下，这种降低是有限度的。企业在产品设计过程中，应建立以市场为导向的成本控制理念，所设计的产品不仅应在质量上、还应在成本上能被用户所接受。因此，在产品设计过程中，就应建立成本成本控制体系，既要强调开发速度，还要控制所开发产品的未来成本水平，用速度和成
公司团队成员介绍模板
公司团队介绍模板 团队名称：广州一七二旅行社 团队LOGO：解释LOGO含义 团队成员：A、B、C、D····· 团队简介：我们来自五湖四海，怀着共同的一个梦想，组成了一支钢铁团队。其中有思维严密的策划者，也有经验丰富的营销者，更有实力雄厚的领导者，大家各尽所长，优势互补。在一年多的相处中，我们共同挑战相互协作，建立了深厚的友谊和良好的默契。 团队编年史：X年X月X日公司成立；X年X月X日简游熊上线；等等 团队风采： 黄梓滨 广州一七二旅行社有限公司总经理 资深品牌管理专家，对中小企业经营管理有独到见解 曾服务于多家世界500强跨国企业，具有丰富的国际品牌推广运作及管理经验 观点：态度决定命运、气度决定格局、底蕴的厚度决定事业的高度 ●名字与个人照片 ●头衔与职称与岗位职责 ●学习背景与工作经验 专业擅长，能力与技术，优势资源 运营或管理方面的经验 成功经历 ●观点或座右铭 梁辉 首席管理顾问 10年企业管理工作经验 曾任多家企业的生产总监、营销总监、财务总监、总经理等高级管理职务 擅长企业战略规划、商业模式设计。 观点：用经济学家的眼光来看待企业的经济效益和利润最大化，用管理学家的眼光看待企业的制度建设和团队管理，用战略学家的眼光高瞻远瞩，用心理学家的眼光走进员工的心理世界。 丰高阳 创作总监 广告策划专家及资深广告培训专家 曾任职于著名国内4A公司 品牌推广、品牌策略及广告策略上颇有建树。 观点：品牌强国，创意立世。
王思 首席资深文案策划师 河南大学市场营销专业博士学位，省内外报刊杂志刊登多篇学术篇章现负责参与智库营销及四家外围公司创意营销方案撰写制定及实施观点：策略在情理之中，创意在意料之外 卢艳超 项目总监 多年项目管理经验，擅长市场推广、整合资源 在中小企业、快消品行业等领域成功案例众多 具有广泛社会人脉，与主流媒体保持多年良好合作关系 观点：客户的利益等于自己的利益 陈萌 设计总监 多年知名广告设计公司工作经验 擅长VIS设计、标识设计、平面设计等 对品牌形象创建、品牌包装设计有独特的见解 作品受客户广泛赞誉，被誉为最有销售力的平面艺术。 观点：我们相信平凡庸俗，是设计上的大敌 朱金鹤 执行总监 资深策划人，对品牌的本土化适应及产品运作有丰富实战经验 多次应邀为省内诸多高校、企业讲授前沿实战营销课程。 国内诸多专业媒体特约撰稿人。 观点：想干事、敢干事、会干事、干成事 张亮 首席摄影师 中国摄影家协会会员，获得诸多全国摄影奖项 曾任职于多家著名广告摄影公司，对产品商业摄影有颇深功力。 观点：摄影在思考，摄影在原创。
如何管理一个团队
团队管理经验分享 1、熟悉的过程 了解团队成员的组成，第一次见面的时候，需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相认识的过程，你作为分管领导或部门经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。 人员确定并且熟悉之后，作为部门负责人你要告诉各位从今以后都在这个团队里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。 2、对部门工作进行讨论 大家互相熟悉之后，就需要把部门工作的内容拿出来讨论，包括当前工作的目标、难度、目前可用的资源等等，要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对实际进行分析，要让每个人对这个部门的工作有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作分配，一般的部门负责人容易犯的错误就在这里，根据自己对部门情况的了解给大家安排工作，而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的，但是这是不现实的，因为大家和你之间对醒目信息的了解是不对称的，所以只有团队成员对当前工作了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作对于上游和下游的影响，才能更好的处理自己的工作任务。 3、工作和责任分配的问题 在对部门的基本情况和意义明确以后，需要进行工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这些将会在以后的文章中进行详细的描述。 这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家最好不要有异议，如果有的话也要提前说出来。 4、沟通方式和冲突处理方式的确定 沟通的方式和冲突处理的方式很重要，把这些定下来后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。 对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，因为你虽然很生气，但是别人不知道为什么，你只能自己生闷气，这种工作状态是非常不好的，作为部门负责人你要及时把握这些心态。 对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理，我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满，想吵架的时候就写邮件，把所有的不满都发泄出来，然后发给自己，第二天再看，如果觉得不需要修改的话就继续发给对方，结果真正第二天发给对方的并不多，所以说愤怒之的决定一般都是错误的，要避免在生气的时候做出不正确的决定。 5、工作检查和考核激励的问题 作为部门负责人，你应该具有一定人事建议权和绩效分配的权利，如果没有的话你就不要做，只有具有这两项权利，你能够理直气壮的对大家进行考核和激励。 首先看一下工作检查，工作任务分配之后，你作为部门负责人要对部门的工作负责，你要对每个人的工作进行检查和考核，结果要及时通知到每个人，可能每个人做工作的时候的方式不同，但是进度情况汇报，问题汇总汇报，会议记录、工作记录、痕迹管理等还是必须的，这些文档需要及时整理和检查，检查点要细致，不要太粗，如果你这样去问班组长：‘工作做的怎么样了’，你就不是一个合格的部门负责人，因为他们可以回答‘还可以吧’，这样空对空有什么意义？所以检查一定要细致，并且检查完毕后，对于出现的问题要及时处理，处理意见反馈给相关各方。 再看一下激励，激励的方式有很多，绩效考核是一方面，另外及时的结果通知到个人也是一
优秀团队 介绍
优秀团队介绍（第二天、后期制作） 第二天： 第二天上午我们登门拜访了中国著名紫砂大师项俊先生的工作室。项俊先生的工作室坐落于宜兴的城郊，先生爱清静，我们这些俗人也花了不少时间去寻觅他的住处。好在先生也有宣传紫砂之心，所以也颇为合作。一块不起眼的紫砂土，在项先生的一双的巧手翻转和搓揉下，变成优美光滑的形状，最后变成了精美的紫砂壶。惊叹于先生巧夺天工的手艺的同时，我们也记录下了美的诞生。在项俊工作室的拍摄过程中，轻松而又愉悦。我们在宜兴红茶的飘香中结束了第二天上午的拍摄和录音工作。 第二天下午，我们前往了宜兴竹海景区附近的云贵山庄。在匆匆用完午饭之后，我们继续进行了拍摄和录音工作。下午一点，我们分成三组。一组，整理当天上午及前一天的视频及音频材料；二组，进行风景的拍摄，作为纪录片的空镜头；三组，进行环境音的录制。夏日炎炎，一点恰好又是处于一天最热的一个时间段。除了一组的同学，二三组的同学都在烈日之下抓紧时间工作。摄像的同学几乎可以用“飞檐走壁”来形容，爬到了山庄的房顶上进行俯拍和远景拍摄，用最写实的照片和最柔和的光去记录下了这一刻最美的竹海。录音的同学穿梭于竹林之间，去采集最“自然”的声音。夏天躁动的知了，竹叶在风中的摇曳，山中淙淙的流水，那些有关于夏天的声音，和着炎热的空气和流淌下的汗水，全部收录在了一支小小的录音笔之中。在这一刻，我们明白了传媒人的辛苦，也明白了作为一个传媒人的乐趣。 后期制作： 拍摄的日程中，我们行走于自然和艺术之间。相比于这样的日子，也许后期制作的时候会稍许枯燥一些。在后期制作的过程中，我们也碰到了不少难题。例如，相隔数十里的两个人要怎样像面对面一样的去研究视频的剪辑和重制。我们请教了很多专业人士，在学习和讨论中对片子进行进一步的制作和修改，终于呈现出了一个精美的片子。俗话说，好马配好鞍。片子精美，配音也应该达到与之相配的水准。虽然最后还是差了一点，但组员们看着辛苦制作的片子终于以一种艺术品的方式呈现在我们大家面前，心中还是油然而生了自豪的心情。
关于组建公司管理团队提高执行力和完善管理制度的基本认识(已转交)
关于组建公司管理团队 提高执行力和完善管理制度的基本认识 （文中宋体部分属重点强调的内容） 山东科力华电磁设备有限公司从老板一个人艰苦创业开始，在亲情和友情的协助下发展到现在的规模，取得了骄人的业绩。 随着企业规模的扩大，推动企业发展的已不再是老板一个人，而是一个具有执行能力--能驾驭企业、带领企业有序经营、规模发展的管理团队和切实可行、较为完善的管理制度。 一、关于组建公司管理团队。 公司是靠一群具有团队精神、目标一致、各有所长、能积极主动工作的人组成一个团队来做大的。企业团队是公司赖以生存和发展的基础。没有它的匹配，公司的目标、组织架构、各项流程、规章制度和管理上的措施都将无法实现。 如何组建企业管理团队？ 1、要使团队成员树立和坚定公司必定成功的信心—他们不仅要明确公司发展的规划，还要参与公司目标的制定与实施。要让团队成员在思想上认同公司发展的方向和理念，把自己与公司融为一体，在行动上与公司发展方向保持一致。这样，大家才能同心同德，形成合力（培育团队成员的使命感和事业心）。 2、管理团队可能有不同层次的人员构成，但基本上应具备如下要素，否则，即使进入，也会因缺乏基本的层次素质，被“规避”而最终退出或降低团队的执行能力（成员应具备的素质）。 2-1.基本的职位技能和品行。具有本职位决策的技能、水平，能为不同的成员提供不可或缺的决策建议；明白时局、事局，知道该说什么，该做什么，不会让成员为难或抵触。 2-2.较强的沟通和协作能力。能够接纳成员并让对方接纳，不是单纯提问题、找问题，更多的是提供解决方案；懂分工，善于配合，知道借力、聚力，调动团队的积极性，注重协调配合，不搞各自为政。
组织架构团队介绍
专家团队介绍 刘庆华 湖南中医药大学糖尿病产学研基地主任、湖南省中西医结合学会慢病专业委员会常委、湖南康尔佳糖尿病中医药研究院院长、福报中医馆慢病管理首席顾问。刘庆华院长是著名中医，从事慢性病中医馆临床工作30余年。是全国最早运用传统中医古典理论同时结合现代医疗技术进行慢性病治疗的专家。刘庆华院长通过30余年的不断研究，大量运用现代医学的高端技术，融合中医古典理论精髓，首创慢性病“综合干预疗法”。带领专业医疗团队，三年时间治愈康复糖尿病高血压患者1600多例。该疗法问世以来已经使数以千例的慢性病患者摆脱终生服药的痛苦，回归到健康的生活中。
肖平田 中南大学湘雅医院内科学和高压氧医学教授、主任医师、研究生导师，中华医学会高压氧分会副主任委员、湖南省高压氧疗质控中心主任、湖南省医学会高压氧专业委员会主任委员、全国高压氧医学培训中心秘书、美国科学协会会员、科普作家、远古大气学创始人。肖平田教授从事高压氧治疗研究多年，对高压氧治疗的操作进行了全程革新，并提出了相应理论依据，发表论文50多篇，高压氧治疗操舱及其理论的系列研究获省厅科技进步二等奖。 先后任职：医师、主治医师、主任医师、教授等职务。 王芳气
北京世华中医院资深专家、门诊部主任、副主任医师。擅长中老年久治不愈慢性病、心脑血管病、三高症、老年痴呆症、老慢支、长期咳嗽气喘、哮喘病、糖尿病。各种顽固性头痛、脑鸣、耳鸣、耳聋、眩晕症、失眠多梦症，久治不愈风湿关节痛、肩周炎、腰椎病。结石、肾炎、儿科病、鼻炎等疑难杂症。 妇科病：月经不调、闭经、痛经、乳腺增生、婚后多年不孕症、更年期综合症、干燥症。 男科病：慢性前列腺炎、肥大、尿频、尿急、阳遗精痿、婚后多年不孕症。 王小龙 出生中医世家，自幼随父习文学医深得家父真传，后又在湖南中医学院进修深造，治学勤奋、勤求古训、业医三十余载，精业内科。
企业管理团队成员的个人简历WORD
企业管理团队成员的个人简历 (必须包含企业的实际控制人和技术拥有人) 企业管理团队是一支朝气蓬勃，团结向上的高素质专业人才组成： 总经理： *** 女大专文化高级经营师长期从事企业管理工作。2006年任职*****有限责任公司总经理，全面负责企业的管理工作。熟悉公司的高新技术产品，重视技术创新。 技术负责人： **** 男大学文化教授获专利三项、发明专利一项。2006年5月将专利入股成立*****有限责任公司，任副董事长、总工程师。主要从事润滑材料的研发，和市场开发，全面负责公司的科技工作，把脉高新技术的发展方向，是研发中心的倡导者和领衔人。 **** 男大学文化高级工程师武汉技术经济咨询专家。武汉市人民政府专项津贴专家，获专利一项、发明金奖二项，科技进步奖三项。2006年任公司副总工程师，负责科技研发，项目编制实施，是研发中心的主要人之一。 ****男大专文化工程师全面负责公司机械产品设计、制造。是研发中心的骨干。
财务责任人： **** 女大专文化会计师负责公司的财务工作。具有丰富的财务管理经验。按现代企业模式对公司财务核算和数据处理系统化，制定了核算规章制度、投资计划、成本计划。 **** 女大专文化会计师负责公司的财务工作，任出纳，完善了内部核算量本利分析，为公司迅速扩张，稳健经营作出了贡献。 生产科长： *****男大专文化生产科长助理经济师负责公司产供活动。是公司生产计划编制组织实施的主要实践者。 经营科长： ****女大专文化会计师全面负责公司销售活动，承接产品业务，市场公关，产品宣传等。 库工： **** 女初中文化库工负责材料、产品、半成品等物质登记及收发工作。
团队介绍
团队介绍 （一）团队概况 师大水站现有正式职工6人，兼职送水工数名，公司员工平均年龄20岁。公司拥有一流的致力于水务行业的管理团队，把人力资源放在优先的位置，核心是建立一个适应校园市场竞争的优秀服务管理团队。 水站经营管理团队成员有：陈曦、万清晨、王洪光、张宇东、朱静、方晴等。公司的管理层熟悉水务行业，具有共同的事业远景和创业精神，拥有一定·的商业资源、人脉资源和社会资源，具有较强的社会实践能力，拥有部分项目经营、资本运作的理念和经验。团队成员拥有了良好的分工合作及团队协作精神，公司内部凝聚力强，职员责任心强，确保了公司各项业务实现了高效运转和高速发展。（二）成员简介 陈曦：公司董事长兼总经理，男，本科学历，软件工程专业。在校学生会自律治保委员会工作两年，与保卫处联系紧密，社会实践经验丰富，曾多次在上市公司实习，在掌握了一定软件操作技术的同时有一定管理能力，辅修创业管理及产业经济学等经管类课程，专业知识充足。领导魅力强，人脉资源广，为公司打下了坚实的基础。 万清晨：营销总监，男，本科学历，市场营销专业。曾在学生会工作，获“三好学生”等多项荣誉，多次参加社会实践及创业实践活
动，擅长制作营销策划，对市场定位及市场分析独有见解。 王洪光：财务总监，女，本科学历，工商管理专业。共产党员，做事踏实积极，号召力强，信用度高。有一定财务分析及会计学、统计学知识，曾在校党站工作，有一定组织能力及自我管理能力。 张宇东：人事总监兼宣传部长，男，本科学历，创业管理专业。曾多次参加企业实习，有一定社会实践经验。任学生会宣传部部长及腾讯职场精英发展协会副理事长，拥有一定的人脉资源及团队管理能力，善于与他人沟通协作，组织能力较强。具有丰富的活动策划经验、深厚的宣传功底、较广的宣传渠道以及熟练地计算机操作能力。主修创业管理专业，具备一定的创业管理知识技能。 朱静：质检反馈部长、联络员，女，本科学历，经济学专业。有相当丰富的经济学知识，多次参加社会实践活动，善于分析经济动向，通过对顾客信息的整合能高效的确定公司发展方向，责任心强，亲和度高。 方晴：公关部长，女，本科学历，教育管理学专业。英语功底深厚，并又多次翻译经验，善于与人沟通交流，写作能力强，曾参加报社与政府机构实习，有一定公关礼仪知识，敢于尝试，喜欢挑战，拥有丰富的演讲经验和活动组织经验，口才一流，辅修BEC专业。（三）公司理念 （1）管理者对员工进行监督管理，员工服从管理者的工作指导，高效有序地完成上级指定的任务。
企业团队的管理
企业团队的管理 一、团队的组成及特点 （一）团队及团队的组成 著名歌手付笛生有一首人们耳熟能详的歌曲《众人划桨开大船》,唱出了团队管理在人们工作和劳动中的地位和作用。在现代企业管理中, 团队管理同样具有十分重要的地位和作用。团队精神是企业真正的核心竞争力所在, 是企业的灵魂,缺乏“团队精神”的群体不过是乌合之众,如同一盘散沙一般没有任何凝聚力。 所谓团队，是由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员组成的，通常人数不多，他们分别来自组织中的不同部门，为了某一特殊的任务而工作。团队中通常有一人为领导人，在团队存在期间，长期作为团队的领导人，但所谓领导是按工作的逻辑而领导，并无主管与部属之分。任何机构有不常见的临时任务时，均曾采用过组成团队的方式。这种团队虽然是一种临时组织，但团队组织本身，却可能是长期的。团队的成员也许因任务的不同而有所不同，但团队组织的基础却可以保持不变。随着任务变了，团队的成员可能变动，甚至同一成员可以归属于两个以上的团体。例如企业为了通过ISO国际标准质量体系认证而成立的由质量部牵头的跨部门工作小组，为了达到欧洲的环保ROHS要求而成立的由不同部门成员组成的绿色环保小组等。随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化。在很多情况下，单靠个人能力已很难处理各种错综复杂的关系，所有这些都要求企业人员组成团队加强沟通共同合作完成。但是，团队的规模和结构的设计往往是困扰企业的大问题：团队成员过多，容易产生交流障碍，削弱团队凝聚力，降低团队决策效率，团队成员过少，则容易形成“一言堂”，决策失去客观公正性；团队成员背景经历趋同，容易出现以偏概全的现象，但是如果团队成员的背景差异过大，容易造成不易沟通的现象。《战略与经营》杂志与南加利福尼亚大学下属的组织效率研究中心共同组织了一个大型调查，重点考察全球66家领袖企业的团队组成。研究结果表明：团队的人数不宜过多，7－9人为最佳，并且组成人员应具多样性，即团队成员最好具备不同的资历背景。这样可以使团队成员在知识结构上具有互补性。 （二）团队的特点 “管理人员的职责是需要全力实现企业目标,因此管理组织的宗旨就是要确保管理人员尽到上述职责”(注释1)。团队管理具有强大的威力,能使各个本来分散的个体和具有不同能力,不同个性的人组织成一个有共同目标的相互协调的整体。这一团队管理的能力并不是他的所属成员能力的简单算术和,而是不论从数量上还是从质量上都远远超过原有成员能力的新的力量。就如同一根由无数细线组成的绳索,单根细线的承载量是有限的,但是一旦它们被拧成绳索,其承载力却不可小视。但如果这一团队管理发挥得不好,反而会使成员力量发生内耗。团队管理就是要具有不断改善,不断革新的精神,使每个人的才能不能停留在原有水平上,而是不断的发展和增强,从而起到1+1>2的效果。同时, 在团队里每个人都能知道整个团队的工作，因此也都能对整体负责。而且团队易于接受新观点和新的工作方式，因此团队具有极大的适应性。 前不久中国载人航天飞船神州六号的成功发射和返回，除了党中央的英明领导和全国人民的大力支持外，更是神州飞船工作组成员团结协作集体智慧的结晶，更充分说明了团队精神在复杂的系统工程中的作用，象载人航天的这样庞大的系统工程，无论从火箭系统，飞船系统，发射场系统，通讯和数字传输系统，监测系统，宇航员系统, 返回场系统等任何一个环节，都是在整个团队精神的充分合作基础上完成的，不难想象，如果其中任何一个环节出了问题，都会影响到整个任务的顺利完成。 团队管理也有许多缺点，倘使团队领导人/小组组长不能确立明确的任务，就会降低团队的工作效率。团队工作有赖持续性地注意其管理，注意其成员之间的关系，注意其个人职务的分配，注意于解释，筹划，沟通等，因此所有成员均须耗费大部分精力，以维持业务的正常进行. 此外团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定了解其基本的特定任务，而且团队经常由
聚成管理团队简介
聚成管理团队 刘松琳聚成股份董事长 中共党员，国际注册管理咨询师、国际注册企业规划师、创新型国家研究 中心研究员。现任中共聚成股份公司党支部书记、董事长。作为一名国内 培训行业知名的青年企业家，刘松琳与他的伙伴领导创立了享誉业界的 “聚成模式”，并一举奠定了聚成股份在业界的地位。他的成功事迹，相 继被CCTV-2、CETV-1、SZTV-1、《商界》、《经理人》、《民营经济报》、 《世界华人企业家》、《创业家》等广大权威媒体报道，引起强烈的社会 反响。刘松琳从领导创立聚成，成功推出“学习卡模式”，立即引发了培 训行业的重新洗牌。他先后荣获“影响深圳咨询培训界二十位风云人之 一”、“中国管理咨询行业品牌建设十大杰出人物”、中国“2006年度培 训领袖”、“2009中国十大新锐创业领袖”等荣誉称号。 陈永亮聚成股份副董事长、总裁、华商书院院长 中共党员，现任聚成股份副董事长、总裁；深圳市华商世纪企业管理顾 问有限公司董事长、院长；深圳管理咨询行业协会副会长及重庆商会深 圳分会副会长等职务。主讲课程：《领袖之道》。 罗峻云聚成股份副董事长 中共党员，现任聚成股份副董事长，主讲课程《打造你的巅峰团队》。 他一直致力于打造巅峰团队训练的研究，课程中整合了众多国内外顶 尖企业的有效成功的团队理念、方法及系统等，同时还不断学习世界 级顶尖成功人士的成功理念与实践精华。2004年获首届中国智慧产业 大会组委会授予的“中国十大培训师”称号。 魏桂东聚成股份董事、常务副总裁 中共党员，国家企业培训师，WCU工商管理硕士。现任聚成股份董事、 常务副总裁。多年的管理和运营经验，使其对个人品性塑造和企业成 本分析有深刻的感悟。厉行节约，聚沙成塔是其成功的一大保障。曾被 评为“2007年度中国杰出职业经理人”，并着有《节约的都是利润》、 《许三多精神》等书。 陈浩聚成股份董事、联想投资总经理 1992年加入联想，2001年与朱立南先生等一同创建了联想投资。作为投 资总监对整体投资业务进行监控和协调，投资决策委员会成员。他是联 想集成系统（上海）公司的创始人，短短几年将联想在上海的系统集成 业务发展到上亿元的规模。2010年4月加盟聚成，成为聚成董事会成员。 余紫秋聚成股份董事、和君咨询集团合伙人 历任君安证券有限公司副总裁、上海联创投资管理公司副总裁、香港第 一上海金融集团公司副总裁、深圳晓扬投资管理公司总裁、和光股权投 资管理合伙企业合伙人。余紫秋先生是我国最早投身资本市场创建的人 士之一。1993年在君安证券工作期间，主持设计并募集了“君安国库券 再投资受益券”基金，创造性地将当时低迷的国库券与投资产品连接，
公司管理团队及职能简介
公司管理团队及职能简介-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
XX公司管理团队构成 1.总经办：公司执行董事和公司总经理 公司执行董事：XX，公司主要创办人，董事会主席、执行董事兼首席执行官，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。XX先生XX 学位，主修；拥有XX职称。 总经理：XX，公司主要创办人之一，由董事会任命为公司总经理，XX女士负责公司的日常经营事务；决定聘任和解雇各副总经理和各部门主管及其报酬事项；对内协调各部门之间的关系，对外向公众展示良好的公司形象，收集客户建议，与客户形成长期稳定的合作关系。 2.市场中心：国内销售部和国际贸易部 国内销售部和国际贸易部。XX公司国内销售部目前拥有销售经理2名，销售经理负责各个小组的日常销售管理工作。国内销售部负责调研和分析国内废旧橡塑炼油设备市场情况并制订营销策略，向客户介绍本公司设备的特色，争取客户的订单，扩大新能源机械设备的国内市场份额。 XX公司国际贸易部目前拥有外贸销售经理3名，负责国际贸易的日常管理工作及国际客户的维护工作。国际贸易部根据国外市场行情制订不同于国内的营销政策，了解竞争对手的优势并制订XX公司的特色销售方案、占领并扩大国际废旧橡塑炼油设备的市场份额。 3.工程研发中心：工程部和生产部
工程部负责公司的机械设备设计、设备安装制造问题解决、客户端设备安装及后续维修保养；公司目前拥有工程师12名，由总工负责部门日常管理。 XX公司生产部由生产厂长进行日常生产管理，公司目前有2名生产厂长，负责与相关技术部门联系，联系客户、监督设备生产、设备发货、生产车间安全生产管理。 4.行政与人事中心：行政办公室和人力资源管理部 XX公司现有办公司主任1名负责行政日常管理。行政办公室负责公司文件管理工作、后勤工作、企业文化建设工作，接受客户的投诉并整理定期向总经理汇报。 XX公司现有人力资源主管1名管理日常人资事宜，人资管理部负责公司人力资源规划、员工招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬福利管理。 5.财务中心：财务部和采购部 财务部由财务总监管辖。XX公司现有财务总监1名，财务专员6名，其中财务部负责公司资金的筹集、使用和分配，在执行董事制订的公司年度财务预算方案和结算方案的指导下，做好财务计划、资金结构的确定、股利分配、日常的会计工作、出纳管理和税收管理。 采购部负责公司设备加工过程中的原材料的采购、联系供应商进行对比较价、材料使用状况反馈、供应链的长期维护。
企业管理中的团队战略
企业管理中的团队战略 琼·R穧卡扎巴赫、道格拉斯·K穧史密斯是麦肯锡公司纽约办公室的合伙人，他们也是国际知名的《团队的智慧》的共同作者，卡扎巴赫在麦肯锡公司充当企业改革工作领导人有20多年，史密斯是关于组织业绩和变革的一位重要评论员，也是麦肯锡公司的一位咨询人员。在《团队的智慧》一书中，作者力图发现决定团队表现差异的因素，在什么地方，通过什么方式，团队才能工作得最为出色，而高级管理层又应该怎样提高团队的效率。诚如书中所述：我们发现在团队工作的背后存在一个基本规律，同时发现团队和良好的业绩表现是不可分割的，二者不能孤立地只取其 一。 团队工作的本质特征 对于企业而言，为了更合理地决定是否何时以及如何鼓励并使用团队，首先应该精确地区分团队与其它集团的区别。 大多数企业高层都提倡团队工作，而且也应该如此。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。这些价值观念能帮助团队发挥功效，同时提高个人以及组织整体的业务表现。团队并不是指任何在一起工作的集团，如委员会、理事会以及行动小组。其区别在于工作成果。因此，可以这样定义团队，团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。 团队的核心是共同奉献。没有这一点，团队只是松散的个人集合。这种共同奉献需要一个成员们能够为之信服的目标。不论是“将供应商的功能转变为对于消费者的优质服务，”“让我们能够为公司感到骄傲”还是“证明所有孩子都一样聪明，”可信目标是与成功及保持领先密不可分的。 成功的团队也将他们的共同目标映射为具体的工作要求，比如将销售商的退货率减少50%，或是将毕业班的数学成绩由60分提高到95分。事实上，如果一个团队不能确定明确的具体工作目标，或是具体工作目标与整体目标毫无联系，那么团队成员会因此变得困惑、涣散、表现平庸。其原因有以下三点： 一是具体的团队业绩目标能够以一种不同于企业整体任务和个人工作目标的方式来定义工作产出。简单地每次例行公事般的集会决策不可能长久维持团队的优秀业绩。 二是具体的团队业绩目标能够增进团队内部明晰的沟通和建设性的碰撞。 三是具体目标的可行性能帮助团队集中精力于如何获得结果。 当一小群人决定将某项产品的成本下降10%或是将某项产品销售率提高到100%时，他们相对的头衔、工资以及其它个人特性已经不再重要。在那些成功的团队中，每个成员如何为集体目标贡献最大力量是人们关注的问题，更为重要的是，人们关注的是业绩目标本身，而不是各人的地位和利益。
管理团队介绍
?管理团队介绍 ?An Introduction of Management Team. ?XXX国际资深管理团队包括： ?The members of XXX international senior management team including ?米娜·马德瓦尼（Meena Madhvani）——首席顾问 ?Meena Madhvani--Principal Consultant ?米娜于2007年作为总经理加入XXX，就职于新创办的XXX人才服务公司。 ?Mina join in xxx as an general manager in 2007 worksing for the new-founded personal service company . ?她拥有英国诉讼律师资质，曾分别在英国伦敦一家市立律师事务所和一家中等规模的商业企业从事过律师工作，同时还曾担任当地政府的诉讼部主任。 ?She has the qualification of British litigators , and ever worked as an lawyer in a City law firm and a medium-sized commerical enterprise respectively , at the same time serving as the director of the local government's lawsuit department. ?2001年米娜移居北京，自此曾先后历任全球最大人力资源和招聘公司公共关系经理、法律和财经界猎头，中国国家外服公司（FESCO）企业客户开发部主管，及一家人力资源和招聘公司的创始合伙人。 ?Mina moved to Beijing in 2001, since then ,she begain to served the world's largest human resources and recruitment company as a public relations manager, legal and financial sector recruiters, China National Foreign Service Company officer (FESCO), head of developing corporate customers , and a founding partner of a human resources and recruitment company ?在中国，米娜加入MRI开始她在人力资源搜索行业的职业生涯，并为其创办企业和财经行业服务。 ?In China, Mina joined MRI,which began her career in human resources search field and also served for its entrepreneurship and financial business. ?随后她因跨领域的综合工作能力为自己建立了良好声誉，这些行业包括制造业、公共关系、IT和电信、运输与物流。 ?Then she established a good reputation for herselves as a result of her comprehensive ability to work cross-cutting among these industries including manufacturing, public relations, IT and telecommunications, transportation and logistics. ?在外服公司担任企业客户开发部主管时，她的工作是理解主要客户的招聘及相关需求。 ?When working in the outer clothing company as a corporate client development director, her work is to understand the customer's main recruitment and related needs. ?该职能涉及市场营销和为外服公司收集市场情报，以为客户提供最大的价值。 ?This work involves in marketing management , collecting information for FESCO and providing the maximum value to customers ?2004年，作为FoHRum公司的创始合伙人之一，米娜首先担任了业务开发和客户关系部主管，并处理高级人才的搜索工作。 ?In 2004, as a founding partner of FoHRum company, Mina first served as the director of the business development and customer relations department and in charge of senior talent search work. ?随后她专门从事招聘过程外包（RPO），并于2006年2月升任FoHRum公司首席执行官。 ?Then she specialized in recruitment process outsourcing (RPO), and in February 2006 was promoted to be the CEO of FoHRum companies. ?2007年6月，米娜加入XXX人才服务，在中国北京担任总经理。
对公司管理团队的评价
对公司管理团队的评价 每一个公司都有管理团队，但是每个人对管理团队的评价都不相同。下面是小编为大家带来对公司管理团队的评价，相信对你会有帮助的。 对公司管理团队的评价篇一团队建设课程：如何打造高绩效团队 一个公司团队管理的最小单位是员工，一个公司团队管理最大的财产也是员工。事在人为，一个部门士气的高低，直接影响了该部门的绩效。因而，员工的士气也是衡量部门绩效的主要指标之一。而公司团队管理的绩效，主要有两个方面：一是工作的积极性与主动性，二是员工的流动率。公司团队管理没有哪个部门不关心员工流动率这一问题的。那么，员工为什么要走? 员工之所以要走，最大的原因只有一个，那就是不公平感。所谓的不公平可分为以下几种情况。一是收入方面的不公平。如部门内部比，感觉自己做的事与别人一样，可自己的收入比别人低;与别的部门比，感觉同样的岗位，收入比别人低;与别的公司比，感觉待遇不如别人。二是工作职能上的不公平。如在公司团队管理各方面都差不多的人中挑选一个人培养或任用，其他人便会觉得不公平。三是在业绩评价上的不公平，自我感觉良好，却被评了B级或C级，感觉对方明明不如自己，等级反而在自己之上。凡此等等，不一而足。为什
么会出现这样的情况呢? 这是因为每个人都有自己的一套评价体系，即所谓的人人心中都有一杆称。每个人都会用自己的尺度去衡量他所受到的待遇是否公平。而每杆称的准星都不一致，可能在主管看来已经很公平合理的方案，到了不同的当事人看来便一无是处。所以，往往是主管很想做包青天，最终却四面楚歌，很是尴尬。这其实也不难解释 公司团队管理一、主管与下属掌握的信息量不一样。作为主管，接触的范围广，能掌握绝大多数下属的信息，并从中作分析比较。而作为下属，接触面相对较狭隘，仅能作非常有限的比对。 公司团队管理二、主管与下属的出发点不一样。作为主管，要从部门的全局出发，考虑整体的协调。而下属则更多地是从自身的角度考虑问题。 公司团队管理三、比对的基准不固定。在潜意识里，人都有趋利避害的本能，一般都会有意无意地拿自己的强项与别人的弱项去比，从而将自己的优点不断扩大，同时将对方的缺点也不断扩大。 一旦员工感觉到不公平，一般不会马上说出来，而是将这种忿恨压在心里，并在疑邻偷斧的心理作用下不断累积和扩大，最终只有两个后果：一是消极怠工，二是卷铺盖走人。可见，不公平感的累积和蔓延对部门的破坏性非常之大。那么，如何解决这一问题呢? 首先、要让大家都用同一杆称去衡量，即将标准统一化，公开化，透明化，并设法让全体员工掌握和认同。只有采用同样的标准去衡量，才能从源头上保证公平。而要使标准统一化，则要广泛地征求成员的