人力资源管理六大模块操作流程汇总
人力资源管理六大模块操作流程汇总
1面试与录用工作文案
1．1面试分工计划
面试分工计划
一、目的
为了明确面试过程中各项工作的责任，提高面试质量，保证人才选拔顺利完成，特制订本计划。
二、面试人员组成
面试工作由人力资源部负责组织实施，其面试小组的人员构成如表5-1所示。
三、面试分工安排
根据不同的评估范围，面试人员具有不同的分工责任，本次面试的分工安排如表5-2所示。
四、面试问题提纲设计
面试工作实施前设计一系列相关的面试问题，有助于增强面试的效果，表5-3给出了部分面试试题。
1．2面试工作总结
面试工作总结
为了满足企业发展的用人需要，根据事先制订的招聘计划，人力资源部于××月××日到××月××日开展了招聘面试工作。本次面试共接待应聘者120名，其中初试合格者70名，复试合格者48名，超出计划招聘人数（45名）3人。
一、工作实施说明
（一）相关资料的准备
1．应聘者资料的准备。人力资源部准备面试需要的各种资料，如应聘者简历、自荐信、应聘者登记表等。
2．试题的准备。人力资源部与用人部门共同设计面试试题，并讨论确定面试试题的评价标准。
（二）面试职责划分
本次面试分工明确，职责清晰。面试分工如下。
1．人力资源部负责初试，对应聘者进行基本素质考核。
2．用人部门负责复试，考核应聘者的专业知识水平和工作能力等。
（三）实施成果
本次面试工作与实施状况如表5-4所示。
二、面试结果评价
（一）面试成功之处
1．面试成功方案设计合理，节约了面试时间，提高了面试效率。
2．采用了科学的面试考评方法，为应聘者创造了良好的面试氛围，超额完成了招聘任务。
（二）面试待改进之处
1．面试前做好面试考官的培训工作，由于面试之前没有对应聘者进行结构化面试培训，导致面试过程在出现一次短暂的冷场局面。
2．此次面试费用支出超过预算，在下次的人员选拔过程中，事先要进行科学合理的预算并严格控制各项费用的支出。
5面试与录用工作流程
6面试与录用方案设计
6．1结构化面试实施方案
结构化面试实施方案
一、招聘职位
财务经理。
二、面试准备
（一）确定招聘标准
1．组建招聘小组
为了客观、准确地确定财务经理的岗位任职资格条件，企业聘请了一位外部专家，与人力资源部工作人员共同组成了一个招聘小组。
2．收集、分析信息
（1）招聘小组通过职位说明书，了解财务经理的岗位任职资格。
（2）招聘小组与企业财务部及企业高层进行沟通，一方面确认相关信息的真实性、准确性，另一方面明确企业高层对财务经理的期望
和要求。
3．确定岗位资格条件
招聘小组通过信息收集和分析工作，确定财务经理的任职资格要求，并通过岗位任职资格表描述出来。财务经理的任职资格如表5-8所示。
（二）设计考核方案
1．根据财务经理的岗位任职资格的特点，招聘小组制定的考核方案如表5-9所示。
2．招聘小组根据考核方案的要求，设计《结构化面试试题一览表》，如表5-10所示。
三、面试实施
（一）导入阶段
应聘者到来后，面试考官应态度友好地安排应聘者面试。面试的开始阶段，面试考官可以将如下问题作为开场白，以缓解应聘者的紧张情绪。1．您今天过来交通还方便吧，我们公司的地址容易找吗？
2．您来自哪里？（可以简单地与应聘者聊聊其家乡的特点）
3．您是如何获知我们企业的招聘信息的？
（二）正式面试阶段
正式面试阶段主要是按事先设计的面试程序及面试试题进行，是面试的关键阶段。
（三）结束阶段
面试考官估计应聘问题都提问完毕，则可以自然地结束应聘。面试结束要顺畅、自然，不能让应聘者觉得太突然。一般安排应聘者对自己的情况进行补充或让他们提出自己感兴趣的问题。
四、应聘者评估
招聘小组根据应聘者的表现，填写《应聘者评估表》，如表5-11所示。
6．2无领导小组讨论方案
无领导小组讨论方案
一、目的
通过无领导小组讨论的方式，应聘人员创造自由发挥的氛围，从而
更全面、更深入地对应聘者进行评估，确定合适的人选。
二、无领导小组讨论程序
1．主考官主持会场并宣讲具体事宜。
2．分发案例资料。
3．应聘者阅读并思考相关的问题（约15分钟）。
4．自由讨论。
5．制作出统一的方案并交给主考官。
6．方案陈述。
三、讨论规则
1．总时间为60分钟。
2．讨论过程中，每人一次发言的时间不得超过3分钟。
3．讨论过程中若有意见不同者，不得发生过激的言语及行为冲
突。
四、考评要素
1．处理突发事件的能力。
2．组织和领导能力。
3．协调沟通能力。
4．分析解决问题的能力。
5．个人气质。
五、案例：海上自救
你们正乘一艘科学考察般航行在某个海域，考察船突然触礁并迅速
下沉，队长命令全队立即登上橡胶救生筏。据估计，离你们出事地点最近的陆地在正东南方向100海里处。救生筏上备有15件物品。
问题：现在队长要求你们每个人将救生筏上备用的15件物品按其在求生过程中的重要性进行排列。最重要的物品放在第一位，次要的依次向后排，直至第15件物品。
15件物品分别为：
1．指南针；
2．一台小收音机；
3．剃须镜；
4．一套航海图；
5．饮用水；
6．巧克力两千克；
7．蚊帐；
8．饮料一瓶；
9．机油；
10．一套钓鱼工具；
11．救生圈若干；
12．一箱驱鲨剂；
13．一箱压缩饼干；
14．一根五米的细缆绳；
15．一块雨布。
六、讨论要求
1．每个人自由思考15分钟，并做出自己的方案。
2．用45分钟的时间展开自由讨论，各抒已见，最后形成一个
统一的意见书并交给主考官。
3．派一个代表对主考官及其他考评者陈述理由，其他人最后可
以补充。
七、评分标准
1．善于消除紧张气氛，活跃讨论氛围。（10分）
2．有自己独到的见解并得到小组成员的一致赞同。（15分）
3．尊重、关爱他人。（15分）
4．善于协调争端，并有较强的领导能力。（30分）
5．谈吐、行为举止是否有风度。（10分）
6．用现有资源解决问题的能力。（20分）
八、讨论评估
主考官和考评人员对参与讨论的成员进行评估，评估的方式是填写
《无领导小组讨论观察记录表》，如表5-12所示。
九、讨论结束
主考官向无领导讨论小组成员致谢，宣布讨论结束并告知下一阶段人员招聘工作的安排。
1培训管理工作文案
1．1培训工作计划
××企业2008年年度培训计划
一、培训目的
1．提高员工的工作积极性和工作效率，提升员工个人素质。
2．规范员工服务标准，统一各部门的工作流程。
3．建立完善的企业文化。
4．作为选拔企业中高层管理干部的考核依据。
二、年度培训计划
依据人力资源部培训工作制度，经人力资源部对本企业的培训需求进行调查和分析后，特制订本企业2008年度培训计划，具体如表6-1
所示。
表6-1 ××企业2008年年度培训计划一览表
三、培训计划的实施
（一）准备阶段
培训工作的准备计划如表6-2所示。
（二）实施阶段
企业的培训工作主要由人力资源部牵头组织开展，并根据不同的需求负责实施，其他相关职能部门协助配合。部门内部培训须先报人力资源部备案，由人力资源部组织，部门自己负责实施。
人力资源部对各项培训的实施过程进行跟踪，要求各部门参训人员签到，作为考核依据。
（三）培训考核阶段
1.每项培训完成后，由人力资源部通过对参训人员的出勤统计、课堂表现、反馈意见表等进行初级考核。初级考核设“优”、“良”、“可”、“差”四个级别，被评“差”者须重新学习相同或参加类似的培训课程。
2.根据课时内容的不同，设计笔试、现场实操等考核方式，由人力资源部及相关部对参训人员进行考核，考核通过后方为培训完成，并将每次考核结果进行记录；考核未通过者需进行补考，三次考核仍未通过都予以降薪、降职直至待岗处理。
3.培训完成后填写《员工培训记录卡》，记录员工的培训成绩和表现，作为加薪、提升的考核标准。
4.对企业内部培训讲师的考核主要通过授课教案的准备、授课技巧、参训人员的反馈意见及参训人员整体的考核成绩来进行。根据考核结果评定兼职培训讲师的等级，给予一定的培训奖金，并以此作为今后晋升、加薪的优先条件。
四、培训效果评估
1.培训结束后，组织参训员工填写《培训效果调查表》，由人力资源部开展培训课程评估工作，并针对培训讲师的授课技巧、方式进行反馈意见收集，作为建立企业内部兼职培训讲师的考核依据。
2.培训结束后，人力资源部要按照调查意见填写《培训效果评估表》，制定评估报告，并由人力资源部及其他相关部门对培训效果进行三个月的跟踪反馈。
3.通过课程评估及效果跟踪，将参训人员的反馈意见及效果评估转告培训讲师，指导培训讲师对培训的内容、方式进行及时调整，以便提高上次培训的效果。
五、建立培训档案
为每位员工建立培训档案，将培训后的总结和结束后填写完毕的《培训成绩考核表》、《培训效果调查表》等归入员工的个人档案中，完善员工个人档案。
6.1.2培训需求报告
某企业中层管理人员培训需求报告
一、培训需求分析背景
2007年12月，人力资源部对企业中层管理人员年度培训需求进行了调查，了解到企业现任的中层管理人员大部分在任时间较短。通过需求调查分析，提升管理技能成为了他们培训需求的重点内容之一。
二、调查对象
企业各职能部门主要负责人、主管级以上的中层管理职务人员（共计36人）。
三、调查方式及主要内容
1.调查方式
（1）访谈
由人力资源部经理作为培训需求分析的主要负责人，同中层管理人员分别组织座谈，并与企业部分高层人员分别就中层管理人员的工作表现进行了沟通。
（2）问卷调查
人力资源部共发出培训需求调查问卷36份，回收有效问卷36份，所有中层管理人员都根据实际情况认真填写了问卷。
2.调查内容分析
（1）岗位任职时间
表6-3 岗位任职时间调查表
从表6-3可以看出，69.44%的中层管理人员到现任职位的任职时间都不足2年，更有50%的中层管理人员到现任职位时间都不足1年，足以说明其管理经验尚待提高。（2）管理幅度
表6-4 管理幅度调查表
从表6-4中可以看出，有88.89%的中层管理人员有直接下属，其中16.67%的中层管理人员的直接下属为10人及以上，63.89的中层管理人员的直接下属有4~10人，仅有4个中层管理人员没有直接下属，但也只是暂时的。因此，管理者角色认知是其必备的管理知识之一。
（3）如何制订工作计划
大多数中层管理人员以月度或季度作为制订计划的单位，很少有制订长期规划的。在具体制订计划的过程中，如何围绕总目标制订其具体的可行性计划、如何确保计划的实现等问题上，却存在着诸多不足之处。
（4）有效授权与激励
授权和激励是管理者的重要管理技能之一，根据培训需求调查的结果来看，有31人都表示自己会授予下属一定的权限并激励员工，但83.33%的中层管理人员表示希望得到工作中如何进行具体的有效授权与激励的培训。
（5）高效团队的建设
团队作用发挥得好，就能产生1+1>2的效果，至于如何带领及组建一支高效的团队，77.78%的中层管理人员表示尚缺乏这方面的技巧。
（6）员工培训
所有作为此次培训对象的中层管理人员都选择了对员工进行培训，但只有16.67%的中层管理人员制订了员工培训计划并认真执行，33.33%的中层管理人员制订了员工培训计划但没有落到实处，33.33%的中层管理人员对员工培训的随意性较大，16.67%的中层管理人员认为没有时间对员工进行培训。
由此可以看出，他们都意识到对员工进行培训的重要性。但真正落实的比较少，且对于培训技巧的掌握还需要进一步学习。
四、培训计划及建议
中层管理人员管理技能培训。
（二）培训机构
××管理咨询公司。
（三）时间地点安排
1.时间安排
第一阶段：×月×日~×月×日，共计×天。
第二阶段：×月×日~×月×日，共计×天。
第三阶段；×月×日~×月×日，共计×天。
2.地点安排
培训地点：企业报告厅、企业主会议室。
（四）课程设置安排
本次中层管理岗位培训的课程设置如表6-5所示。
6.1.3培训成本预算
某企业培训成本预算方案
一、培训的总预算及其使用
根据企业培训制度制定本企业培训预算，金额为去年销售额的1%~15%.包括企业内部人员的成本费用在内,总预算分配比例为:内部有关人员的工资、福利及其他费用占30%，企业内部培训占30%，派遣员工参加外部培训占30%，10%作为机动。
二、培训方式
根据培训需求的不同，人力资源部按照不同的方式组织培训。依据组织方式和培训地点的不同，主要分为外部培训和企业内部培训。
（一）派遣员工参加外部培训
参加外部培训的费用。国内培训公司目前的费用在每人每天200元至2000元之间，国际培训公司目前的费用在每人每天100美元至1000美元之间，另外企业要根据实际情况报销一定的注册费、差旅费、住宿费和用餐费，并且按照培训协议和劳动合同发放工资薪金。
（二）企业内部培训
企业内部培训（简称内训），其费用由于形式不同而差异很大，可以分为企业自己培训、聘请培训讲师内训、聘请培训公司内训。
1.企业自己培训。即由企业内部培训讲师培训，这类培训费用最低，只要支付员工的工资和培训资料费用，再加上一些设备、材料的损耗费。但是企业内部优秀的培训讲师十分有限，培养、储存优秀培训讲师的费用也较大，还有不少课程无法自己培训。
2.聘请培训讲师内训。目前国内培训讲师的市场价大约在每天500元至5000元之间，国际培训讲师的市场价每天在500美元至20000美元之间。
3.聘请培训公司内训。这种形式最好，但费用也最高，但与派遣相同人数的员工参加外部培训费用相比，较为便宜。目前培训公司内训的费用大约在每天5000元至50000元之间，一些国际培训公司还要高一些。由于操作规范、服务精良、培训讲师一流，因而是许多企业常采用的培训方式。
三、成本预算
本企业主要采用成本预算表（如表6-6所示）来计算某项拟订培训项目的总成本，部分成本根据实际情况可以不填。
表6-6 成本预算表
6.1.4培训评估报告
××电子企业车间操作人员培训评估报告
通过今年年初的培训需求调查和分析，人力资源部针对车间操作人员的工作绩效和行为表现，发现在实际工作中不少员工常常出现工作方向模糊、岗位环境混乱、技术参
差不齐、工序流程不畅等问题。
针对这些问题，为了进一步提高员工技术水平和工作效率，人力资源部与培训专家一起进行了有效分析，并结合年度培训计划提出了此次培训方案，并于×月×目在企业报告厅举行了车间技术能力培训，各车间操作人员共×人参加了此次培训。
此次培训的实施在员工中引起了较强烈的反响。以下为此次培训的反馈资料。
一、反应层评估
反应层评估主要采用的是问卷调查的方法。人力资源部在培训期间共下发培训效果调查问卷×份，培训结束之后，回收×份有效评估问卷，以下是问卷结果统计分析情况。（一）问卷统计分析结果
1.对于课程是否符合工作需要的评价（如表6-7所示）
从表6-7可以看出，受训人员中有96%的人认为课程较符合工作需要。
2.针对此次课程内容是否清晰，是否易于理解的评价（如表6-8所示）
从表6-8可以看出，87%的受训人员对课程内容的评价达到“良好”以上。
3.对讲师准备是否充分的评价（如表6-9所示）
从表6-9可以看出，85%的受训人员认为培训讲师准备得较为充分。
4。对此次培训能接触到新观点、新理念和新方法的评价（如表6-10所示）
从表6-10可以看出，88%的受训人员认为此次培训带来了新观点、新理念和新
方法。
5.对此次培训有助于梳理工作思路和工作流程的评价（如表6-11所示）
从表6-11可以看出，85%的受训人员认为本次培训对于梳理工作思路和工作流
程均有一些帮助。
6.本次培训内容在工作中运用的机会（如表6-12所示）
从表6-12可以看出，93%的受训人员认为本次培训内容在工作中有机会加以运用。
（二）小结
本次评估调查的基本满意度达到85%以上，85%以上的受训人员均对此次培训给予了良好的评价。培训内容与受训人员的工作密切结合成为本次培训的亮点。
二、学习层评估
学习层的评估内容主要是受训人员掌握了多少知识和技能，记住了多少课堂讲授内容。因此，人力资源部根据课程内容设计了笔试和实践操作两种考核方式，并对考试进行了认真的评判工作，考核成绩如表6-13所示。
在此次考试中，98%的受训人员都达到了及格水平，其中有63%的受训人员达到良好（80分以上）水平。其中，只2%的受训人员没有达到60分的及格标准，根据培训制度规定，没有及格的受训人员在一周后重新进行了学习和补考，并且全部通过考试。
三、行为层评估
对于生产流程和操作规范的培训效果评估，人力资源部采取观察的方式进行。表6-14是本次培训的观察记录表。
四、效益层评估
效益层评估在培训后两个月进行，主要利用车间操作人员受训后劳动效率和生产质量的提高来间接说明培训所产生的经济效益。以下是本次培训成本和收益的分析对比。
（一）成本分析
本次培训所产生的成本如表6-15所示。
（二）收益分析
该企业生产车间的日产量为1000个。培训前，生产过程中经常出现以下两个问题：一是每天生产的8%的产品因性能不符合要求而报废，二是工人怠工情绪比较严重，经常出现迟到、早退现象。经过培训，车间人员迟到、早退现象有所好转，日产量增加了100个；工作态度明显好转，废品率下降了2%。
表6-16简单分析了此项培训的收益。
（三）投资收益率计算
在不考虑间接收益和培训效益发挥年限的情况下，来计算其投资收益率。
即为（150 000+21 000）-12 100=14.13，可得出此次产出比为1：14.13。
五、培训总结
此次培训是非常有针对性的训练，对提高车间操作人员的工作技能和工作绩效有很大的促进作用。通过分析，有以下几个事项值得注意。
（一）比较好的方面
1.课程内容针对性较强，与工作内容的结合度较高，难度适中。多数知识点需要受训人员结合实际工作的具体情况才能更好地理解和运用，所以培训后的回顾和应用对培训的效果有直接的影响。
2.受训人员反响比较好，大部分人员表示此次学习对自己更好地开展工作有较大的帮助，提高了个人的技术水平和工作效率。
3.车间的工作环境和工作面貌得到极大的改善，工作在顺畅有序中进行。
4.培训后的经济效益改善比较明显。不但车间的生产效率得到提高，而且生产质量也有了很大幅度的提升，产生的预期收益将有效保证企业年度计划的完成。
（二）需要改进的地方
1.有一部分员工因为各种原因没有参加此次培训，根据企业的相关规定及要求，人力资源部将对这部分员工的受训记录进行调查，并对未达到受训要求的员工进行相应的处罚。同时，要求这些员工与此次培训不合格的学员一起参加下次的培训。
2.员工参与集体活动的积极性有待进一步提高，许多员工在培训中的表现并不十分积极。
6.4 培训管理工作流程