收费运营管理制度(试行)

收费运营管理制度(试行)
收费运营管理制度(试行)

湖北交投江南高速公路有限公司

收费运营管理制度

1、收费管理办法

第一章总则

第二章工作职责

第一节收费管理机构设置和职责

第二节收费工作岗位职责

第三章收费服务管理

第四章收费现场管理

第五章收费业务管理

第六章收费稽查管理

第七章机电系统设备管理与维护

第八章安全应急处置管理

第九章收费业务考核管理

第十章违章处罚

第十一章附则

2、收费管理综合考核办法

3、综合考核标准

4、收费稽查奖励办法

5、电子投包机操作流程及管理办法

6、通行卡管理规范

7、机电系统维护管理制度

第一章总则

第二章供配电及防雷

第三章通信系统

第四章收费系统

第五章监控及报警系统

第六章备件及仓库管理

湖北交投江南高速公路有限公司

收费管理办法

第一章总则

第一条为规范江南公司所辖高速公路的通行费管理,落实收费政策,规范收费行为,提高公司的经济和社会效益,维护公司的合法权益,根据《中华人民共和国公路法》、《收费公路管理条例》、《湖北省高速公路管理条例》和《湖北省高速公路联网收费管理办法(试行)》等法律法规结合公司工作实际,制定本办法。

第二条本规定适用湖北省交投江南高速公路有限公司(以下简称江南公司)所属单位。

第三条江南公司收费运营工作必须明确:高速公路是国民经济的重要基础设施,是投资巨大的固定资产;高速公路通行服务的本质是公共服务;高速公路收费运营管理肩负着为公众提供安全、畅通、便捷的通行服务,为投资者守护好资产,以及为投资者取得合理回报的三重使命。

第四条江南公司所属高速公路,在建成完工前半年以启动收费运营对接工作,依法依规按照相关程序办理收费许可申请手续及特许经营权申请。开通人员、收费站配置标准统一报送交投公司审批,按批复执行。

第五条江南公司所辖高速公路各项目保持收费性质不变,按里程适当、区域位置就近原则,实行统一化、集约化管理。实行“全员抓收费、系统抓收费、协同抓收费”的收费工作机制,各级管理人员应经常深入收费管理一线,做好调查研究,监督指导,及时发现和解决收费工作存在

的困难和问题。依法依规使用税务票据,依法纳税,各项目独立核算,收支计划报江南(交投)公司审批。

第六条各管理所应当在收费广场的显著位置设置公告牌,公示收费站名称、审批机关、收费单位、收费标准、收费起止年限和监督电话等内容,接受社会监督。

第七条收费管理应做到依法收费、规范管理、文明服务、安全畅通。各单位应严格执行收费政策,不得擅自出台减免规定和扩大减免范围,确保应收不漏,应免不收。各管理所应开足道口,确保畅通,做好文明服务,加强政策宣传,提高通行效率和服务水平。

第八条从事收费岗位的人员应加强收费业务知识学习,熟练掌握操作技能,各管理所应每季度组织至少一次业务测试,成绩合格者方能上岗。

第二章工作职责

第一节收费管理机构设置和职责

第九条公司收费业务管理机构主要为运营管理部(一级)、收费监控管理中心(中心站)(二级)、中型收费站(三级)、小型收费站(四级)。运营管理部负责收费工作

的部署和督办;收费监控管理中心(中心站)负责监控管理和机电设备维护工作,为运营管理部隶属机构;中型收费站负责收费工作的具体实施,就近管理小型收费站收费运营工作。

第十条运营管理部是负责公司收费管理的职能部门,其职责为:

(一)负责宣传、贯彻、执行国家和省有关高速公路收费的法律、规章、制度,结合公司实际制定具体的管理制度和规定,并做好组织实施和检查考核。

(二)负责制定公司年度通行费收入计划,并分解下达给各管理所,采取有力措施确保计划完成。

(三)负责公司收费服务工作,配合其他部门积极开展精神文明创建活动,提升公司窗口服务形象。

(四)负责公司及各收费站收费许可证的办理、审核和更换等工作。

(五)负责公司所辖路段收费标准实施或调整方案的制定、申报工作。

(六)负责车辆通行费票据的印制、发放、核销及规范管理的检查。

(七)加强与省联网收费管理部门的联系,保障公司通行费收入的及时、准确清分到账,对涉及公司权益的清分问题做好协商工作。

(八)负责收费报表的编制、分析、存档,按要求准确提供各项收费数据。

(九)负责做好收费稽查工作的组织实施和检查。

(十)有计划的组织收费人员进行培训,加强职业教育和法制教育,提升收费队伍素质和能力。

(十一)负责收费信息综合分析系统的管理、升级和协调维护工作。

(十二)负责堵漏增收返还奖励的管理和发放工作。

(十三)协助有关部门做好收费工作必需物品的计划、采办、保管、下发。

(十四)完成公司交办的其他工作任务。

第十一条收费监控管理中心是负责公司收费监控和机电管理的二级单位,其职责为:

(一)按公司要求做好本路段收费政策、法规的宣传、执行和落实,做好收费工作相关信息的上传下达,确保信息渠道的畅通。

(二)负责本路段联网收费机电设备的管理,做好维护和改造,及时排除故障,保障收费系统正常运行。

(三)负责对路段内各站所的日常收费业务进行指导和监督,对收费流程进行规范,及时通报有关问题。

(四)负责本路段IC卡的领用、调配、清洗、盘点,对各所的管理情况进行监督,确保IC卡的正常供应和规范

使用。

(五)负责本路段通行费票据的登记、录入工作,随时掌握票据使用情况。

(六)负责本路段各类收费报表的统计分析、装订归档等工作,按要求做好相关收费数据和信息的上报工作。

(七)负责本路段高速公路路况信息的收集、整理、发布和上报工作。

(八)负责本路段办公网络的管理和维护,保障办公网络的安全和稳定。

(九)指定专人值班,做好服务热线的受理、反馈和记录工作,并对各站所客户投诉的处置情况进行管理。

(十)负责本路段电子支付业务的管理,做好宣传和推广工作,加强对电子支付客服点的规范管理。

(十一)负责本路段堵漏增收的审核和统计上报。

(十二)协助公司收费主管部门开展收费稽查、考核工作。

(十三)配合公司做好机电系统管理培训及收费人员业务技能培训等工作。

(十四)按公司要求加强机电设备的固定资产管理。

(十五)完成公司交办的其它工作任务。

第十二条收费站主要职责为:

(一)严格执行收费政策,落实公司各项规章制度,保

障收费工作的正常开展。

(二)严格执行公司的现金、票据、IC卡等管理规定,确保通行费的及时、足额、安全解缴。

(三)加强收费现场管理,开足道口,做好文明服务和安全保畅工作。

(四)加强安全管理,及时发现和排除安全隐患,确保人身和财产安全。

(五)做好收费站的收费内外稽查工作,规范员工岗上行为,堵塞管理漏洞,对逃费车辆进行严格查处,杜绝内部经济违纪。

(六)加强与路政、养护等有关部门的协调配合,有力维护公司路产路权。

(七)做好收费站内务管理,根据公司统一规定,健全各项规章制度,加强绩效考核,每月召开一次工作会,提升规范化管理水平。

(八)加强收费站队伍建设,开展岗位练兵活动,每月组织一次业务技能测试,培养高素质的收费员工。

(九)加强收费站内环境和各类设施的管理,确保办公区、庭院、收费亭、收费广场及周边的环境整洁卫生,各类工作、生活设施齐全完好。

(十)完善职工之家、食堂、宿舍的建设和管理,做好后勤保障。

(十一)组织开展党、工、团和精神文明创建活动,弘扬企业文化,提升收费窗口服务形象。

(十二)负责地方协调工作,积极争取地方政府和公安、交警、消防等有关部门的支持。

(十三)完成公司交办的其他工作任务。

第二节收费工作岗位职责

第十三条收费监控管理中心经理职责:

(一)熟悉收费政策和联网收费各项规章制度及工作流程,有较强的政策理论水平和业务素质。熟悉高速公路联网收费系统及其各分系统的结构原理、技术性能、操作要领和维修、测试方法。

(二)负责对各收费站收费现场进行日常检查,对存在的问题及时进行反馈和通报。收集收费工作中的热点、难点问题,积极提出合理化建议。

(三)负责本路段解封管理,对各收费站的解封申请进行审核,与联网管理部门联系做好解封事宜。及时对本路段收费数据进行分析,掌握流量、收入的变化情况。

(四)做好收费稽查工作,分析稽查数据,收集稽查信息,掌握稽查规律,加强与路网其他单位、公安、地方部门的联系,为本路段稽查活动做好业务指导和组织协调。

(五)负责中心服务热线、短信平台和路况信息等收费信息服务的管理,对各收费站客户投诉处理情况进行调查和监督。

(六)负责本路段电子支付业务的宣传和推广,加强电子支付客服点的管理。

(七)负责本路段联网收费特情操作的稽核管理,做好各类特情车辆信息收集、整理和上报工作。

(八)负责组织机电设备维护巡检,加强日常考核管理,确保收费系统、监控系统、供配电系统、通信系统设备完好。

(九)抓好收费主题竞赛活动和收费员、监控员、维护员的业务技能培训、考核工作。

(十)完成上级交办的其他工作。

第十四条收费监控管理中心收费管理员职责:

(一)熟悉收费政策和联网收费规章制度,熟练掌握联网收费系统分中心级系统的各类操作,严格执行公司收费管理规章制度。

(二)负责对本路段各单位收费业务进行具体指导。

(三)负责本路段通行费收入的校核、分析工作。

(四)负责本路段各类收费报表的统计、分析、校核、装订归档等工作,做好收费数据、信息的查询和传递,将有关数据及时、准确录入到收费信息综合分析系统中。

计划管理工作制度.doc

计划管理工作制度1 计划管理工作制度 一、目的 为贯彻和落实公司总目标,确保公司经营管理的计划性和严肃性,规范公司经营计划管理工作,特制订本制度。 公司经营计划管理应遵循“统筹规划、分级管理、权责结合”的原则,对总量和进度进行调控和管理。 二、计划编制原则 1、计划上下一致 1)公司各类计划应与公司的战略规划上下一致,要符合公司总体的经营方针。 2)公司各类计划要结合公司决策层提出的计划编制目标、进度、关键节点和费用等进行编制。 2、计划可实现、可执行 1)公司各类计划要设定明确的指标。 2)各类指标的目标值设定,需参照上年同期数据、历史最好数据和同行先进水平。 3)公司各类计划编制要结合企业实际情况,通过深入分析宏观环境、经济政策、行业趋势等的基础上进行编制。

3、计划全面、责任清晰、交付成果和节点清晰 1)公司各类计划必须全面、完整、具体,任务层层分解落实。 2)公司各类计划需明确责任人、交付成果、交付标准和起始、完成时间。 3)公司各类计划需详细列出计划所需要的内、外部资源,包括:人、财、物。 4、为了保证计划的严肃性,各类计划一经发布,不得随意更改,每个部门都应严格按照审批的计划执行。 三、适用范围 适用于公司计划的制订和执行。 四、职责 (一)总经理室 1、总经理室提出公司各类计划目标和要求,以及每年的经营思路和目标,以及每月的工作重点。 2、总经理室负责编制公司项目投资计划。 3、总经理室成员审核公司项目关键节点计划、年度经营计划、月度工作计划和相关的专项计划。 4、总经理批准公司项目关键节点计划、年度经营计划、月度工作计划和相关的专项计划。

公司运营管理制度汇编

公司制度 公司架构及职能范围 各部门岗位职责 公司管理制度和绩效考核 人员管理和招聘 公司保密条款

第一章公司部门职能范围公司架构 财务部会计出纳 营销部 国内业务 国际业务 行政部 人力资源 采购 总经理 董事会

电子商务售后服务物流仓库 市场部行政管理

第二章各部门岗位职责 一、行政部 行政部作为公司的一个职能部门,主要负责公司的行政管理、人力资源管理及营销中心办公事务管理;目前兼负责物流,仓储。 行政管理:负责公司的行政管理工作,包括制度管理、文档管理、考勤纪律、办公支持和公关接待等事宜。 人力资源管理:负责公司的人力资源管理工作,包括绩效考评、薪酬计核、职位管理、人事调整、员工档案管理、员工招聘、培训和员工关怀等事宜。 公司办公事务管理:负责公司的办公事务管理,如办公用品的管理和各种工作会议的组织工作等。具体职责如下: 1、拟定或协助拟定公司的各项经营管理制度; 2、起草或协助起草公司经营管理活动中需要的各种文件; 3、负责行政公文的签收、登记、流转、归档及业务文件的整理、归档; 4、协调解决各部门在经营管理活动中遇到的问题; 5、组织安排行政及其他会务,协调接待工作;

6、负责公司对外宣传及联系工作,管理公司网站; 7、负责公司文件、信函的发送、接收工作; 8、负责公司行政公章的保管、使用及各类文件的缮印; 10、负责公司日常办公用品、宣传品、名片的定制、保管、发放。 11、拟定公司人事、劳资等方面的规章制度; 12、拟定公司机构设置或调整方案; 13、负责公司员工的定岗定编工作; 14、负责公司员工的招聘工作; 15、拟定员工薪酬、福利等分配激励制度体系,并组织具体实施; 16、负责人力资源培训工作的组织与协调; 17、管理员工休假和考勤。 二、营销部: 1、营销部负责制定并推进实施全面的销售战略、销售方案,公司产品推广,业务渠道拓展,客 户开发,并对相关行业、市场进行前景分析及研究,制定市场营销方案,有效地管理客户。 具体职责如下: 1、协助总经理建立全面的销售战略; 2、制定并组织实施完整的销售方案; 3、与客户、同行业间建立良好的合作关系; 4、引导和控制市场销售工作的方向和进度; 5、组织部门开发多种销售手段,完成销售计划及回款任务; 6、管理销售人员,帮助建立、补充、发展、培养销售队伍;

项目部管理制度及办法新版

项目部管理制度 编制: 审核: 批准: 日期: 目录 第一篇、办公室管理制度 1、考勤制度……………………………………… 2、车辆管理制度………………………………… 3、办公用品管理制度……………………………. 4、印章管理制度………………………………… 5、人事档案管理制度…………………………… 6、招待费管理制度……………………………… 7、宿舍管理制度…………………………………第二篇、项目部管理制度 1、管理人员岗位职责………………………………… 2、生产管理制度……………………………………… 3、例会制度…………………………………………… 4、技术管理制度……………………………………… 5、质量管理制度……………………………………… 6、安全管理制度………………………………………

7、物资设备管理制度………………………………… 物资采购管理制度……………………………… 机械设备管理制度………………………………. 测量仪器管理制度……………………………… 库房管理制度…………………………………… 8、加班制度……………………………………… 第三篇、招标管理制度…………………………… 第四篇、分包队伍管理制度………………………………… 第五篇、财务、票据管理制度……………………………… 第一篇办公室管理制度 一、考勤制度 为提高直属工程项目部的工作效率,严格工作纪律,保证各项工作正常运行,根据各项目部的实际情况,编制本考勤制度。 1、项目部管理人员统一每月带薪休假2天(包含事、病、假)。请假超过两天,每超一天扣除相应的天数工资;不请假无故旷工者及请假超过5天者双倍扣除相应的天数工资。项目部全 体人员必须严格遵守工作时间,做到不迟到,不早退,有事事先请假。 2、项目部办公室负责项目部管理人员的考勤,项目生产工长及项目经理负责生产工人、机械司机人员的考勤。考勤人员务必做到实事求是考勤、当天考勤,严禁月底统一考勤。项目部办公室在每月3日前将由项目经理及主管领导签署后的上月出勤报表 报送财务部门。 3、员工上班期间外出办事须征求上级主管及项目经理同意,未经批准不得擅自离岗。

项目文档管理制度

营销中心 项目文档管理制度版本信息:

一、目的 建立营销中心的文档管理制度,对项目中所有文档进行清晰有效的分类管理与控制,实现项目文档的有序保管与规范流动,为项目文档提供规范化的管理,提高项目的成功率,有效控制项目成本、进度、时间。 二、范围 本文适用于营销中心各单元、公司内配合部门及与之有关的客户、合资公司、渠道的文档。 三、原则 (一)定义 文档包括接收、发放和内部文档,含传真、电邮、备忘录或是会议纪要、邮递、商务运作阶段文档及其他内部文档。 (二)规范 1.明确内部文档的编制和命名 (1)文件名应是文件的标题。 (2)标题应能直观简明体现文件的内容。 (3)每个文档必须有一个统一的编号。 (4)在电子文档的命名后面加上编号。 (5)文件编制应使用对应的统一文档模板。 2.接收文档控制编号 所有接收文档需有统一文档控制编号,统一由文档中心管理。文档控制编号形式由项目管理者根据实际情况确定,建议体现接收日期的信息。 3.明确项目文档的使用制度

(1)在项目前,应建立一套文档的管理程序 明确文档的拟制、审核人员, 文档控制员。 明确所有文档的编号、收发登记操作,及受控等级。 (2)建议接收文档的管理程序 由文档控制员统一接收。 加盖或记录接收日期(时间)。 赋予文档控制编号。 记录输入文档中心数据库,保存原件。 (3)明确发送文档的管理程序 加盖或记录发送日期(时间)。 记录输入文档中心受控库,保存原件。 发送后由文档控制员统一记录归档。 (4)明确合同各方之间的文档传递等相关规定 (5)文档借阅登记和保密规定 原则上严禁文档原稿进行借阅。 借阅副本应进行登记,加盖副本章。 副本销毁的规定。 限期返还原件的规定。 (6)电子文档的共享规定 4.明确文档的归档存放 (1)建立纸面存储和电子件存储两套相对应的文档管理系统,目录结构见附表一《项目文档归档结构》。

公司经营计划管理制度

公司经营计划管理制度 第一条目的 1、确保公司经营目标和项目销售任务的顺利完成 2、保障公司中期发展规划与项目销售计划完成 第二条适用范围 适用于公司本部与各项目部 第三条职责 1.公司总经理指定专人负责各业务部门月工作计划的核查、汇编、督查及协调工作,保证经营计划和项目计划,年度计划和月度计划、公司计划和部门计划的有效性 2.总经理负责审批和签发公司各业务部门月度工作计划,对公司各计划完成情况全面负责; 3.分管副总负责组织编制公司年度经营计划和目标责任书; 4.计划评审会由公司总理经主持,由中层以上管理层及项目部相关部门负责人参与,总经理办公会是公司计划督办部门; 5.总经理办公会确定年度经营目标,审批年度经营计划 6.总经理办公会负责对年度经营计划的重大调整 第四条工作流程概况 1. 年度经营计划编制与审批 1.1每年11月15日前总经理办公会根据董事长会议要求,拟定总的经营指标、总的额度,分解到公司各部门与各项目部。 1.2汇总各部门上报,形成公司年度经营计划并于每年12月10日前报送公司,并招开计划评审会专项审议; 1.3综合管理部依据计划评审会审评意见,编制公司年度经营目标责任书,并报经董事长审批后签发。 2. 年度经营计划执行 2.1各部门实行月计划、月检查制度,当月计划同上月检查情况每月第一个月会报送公司总经理办公会备案; 2.2月度计划符合年度计划,并随年度计划的调整而相应作出调整。

3 .月计划、周计划编制与执行 3.1各部门根据下达的年度计划编制部门月度计划,每月月会时,各部门负责人做出上月工作总结和本月工作计划,综合管理部负责例会纪要,向总经理汇报; 3.2每月2日各部门填写上一月的月度计划中“完成情况”和“偏差原因分析”,向总经理汇报; 3.3每周周六周会时,各部门负责人做出本周工作总结和下周工作计划,向总经理汇报; 3.4文字填写部分的内容要言简意赅、突出本质或重点. 4.年度计划的调整与总结 4.1在年度经营计划执行期间因内、部环境的变更,计划执行部门可以向总经理办公会提出计划修改申请,各部门根据评审意见对自己部门的年度计划作相应的调整,并汇报总经理。 4.2每年1月,各部门进行年度工作总结,编制年度工作总结,编制年度工作总结,经综合管理部进行汇总后,上报总经理。 第五条附则 本制度附表《公司年(月)度计划》、《部门年(月)度计划》 本制度由综合管理部负责修订、解释,并监督检查执行情况 本制度由总经理批准后生效,自颁布之日起执行

计划经营部管理制度

计划经营部管理制度 一、工作职责 根据公司经营要求,计划经营部主要负责工程投标、投标预算编制、标书制作、施工预算编制、计划成本(施工预算)与实际施工成本分析对比、合同管理、工程材料投入计划、工程承包管理、公司部相关制度管理、综合绩效管理,具体工作职责如下: (一)负责公司综合绩效管理 (二)参与工程招、投标工作,编制投标预算与投标书。 (三)根据施工图编制施工预算,包括施工主要机具、设备、材料数量,并提出产值计划,根据工程形象进度分期控制计划成本(施工预算)。 (四)依据《公司承包管理制度》参与公司工程承包管理,审查承包单位综合施工能力,提交的《施工组织设计》,依据市场行情为工程承包提供真实可靠的承包价格分析,对进度款、结算款把关控制。(五)参与各项工程总包、承包、劳务、材料类的合同管理,并在合同批准生效后动态掌握其执行情况,配合其他部门增补洽商合同事宜。 (六)针对项目部每月提出的资金费用收支计划,计划管理部与财务部直接对接工作。 (七)对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 (八)竣工后,负责与建设单位、审计单位、项目部的决算核算工作。

(八)在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的管理理念。 二、工程招、投标管理 (一)接到招标文件后应认真阅读招标文件,熟悉掌握竞标评分标准、技术标和商务标部分的资料要求。不受竟标环境影响能得到的评分避免丢失,受竟标环境影响能尽量争取的评分,尽量争取。在对招标单位招标管理方式(包括历史招标项目)、可能参与投标单位、招标项目的社会经济因素等综合情况进行了解的基础上,对比分析并良好控制权重得分项目。 (二)依据招标文件的要求,认真审阅设计文件。依据《建设工程工程量计算规则》准确掌握核对清单工程量。切实加强对投标工作的管理,根据预算人员提供的基础数据,认真讨论、分析、提出报价方案,由公司领导组织进一步研究报价决策,使之最后定案。 (三)误差率(定额套项、缺项、材料价和设备价,招标文件未注明外)不得高于招标文件所列项目数2%,投标报价不得高于招标控制价。 (四)按招标文件要求的时间,将投标书准时送报招标单位。 (五)投标书字迹要工整,填写容齐全,加盖公章;投标文件要有目录,封袋要规,要盖齐缝章,并派专人送达,在招标文件规定时间之前办理完毕。

项目部工作管理制度

项目部工作管理制度 一、项目部作业纪律 1、项目部全体工作人员(包括劳务中心职工)要热爱工地,树立以工地为家的主人翁思想,关心项目部的发展,团结协作、齐心协力、遵章守纪、规管理、工程优质、维护形象。 2、项目部全体人员要服从领导,听从指挥,认真做好各项工作。 3、项目部全体管理人员要监守工作岗位,不得擅离职守,更不得利用工作时间外出办理私事,一经发现,按旷工处理。 4、中午吃饭,不得饮酒(工作招待例外)一经发现,按违反劳动纪律处理,分别给予停工,罚款和纪律处分,饮酒发生的事故后果自负。 5、工作时间不允许在任何地方睡觉(夜间加班人员除外),发现一次罚款50—100元。 6、工作时间不得串岗或影响他人工作,严禁在工作时间打扑克、下棋、玩游戏。发现一次,每人罚款10—50元。 7、按时参加项目部举行的各项活动,及召开的各种会议,不得无故迟到早退或缺席。未参加的人员每人扣款20元,迟到的扣款5元,并写出书面检查。 8、在参加会议时,所有手机不得开启响铃,不准交头接耳,随意走动,并做好详细记录。 9、项目部全体工作人员,要衣着整洁,讲究卫生,在工地必须戴安全帽,举止文明礼貌,维护良好地企业形象。 二、考勤制度 1、所有项目部人员的考勤一律采取上下班签到制、签退制,任何人不得代签,或补签,如有发现每人次罚款10元。 2、考勤管理人员,必须严格按制度管理考勤,不得讲人情,纵容他人弄虚作假,如有发现每人次罚考勤人员50元。 3、项目经理部全体人员必须按项目部规定工作日出勤,每工作日按项目部规定上下班时间为准。(根据工程进展及季节而定) 4、因公外出办事或去公司办事,经有关领导批准后,方可有效,如未请假,一律按旷工处理。 三、请销假制度

《项目开发计划管理制度》(1)

目录 1. 总则 .......................................................................... 3... 1.1 目的.................................................................. 3... 1.2 适用范围.............................................................. 3... 1.3 术语与定义............................................................ 3.. 1.4 管理原则.............................................................. 5... 1.5 职责与分工............................................................ 5.. 1.6 项目开发计划具体管理办法.............................................. 6.. 1.6.1. 项目里程碑开发计划的编制.............................................. 6.. 1.6. 2. 项目二级开发计划的编制................................................ 6.. 1.6.3. 项目三级计划的编制.................................................... 7.. 1.6.4. 项目里程碑计划的报送规定.............................................. 7.. 1.6.5. 项目二级计划的报送规定................................................ 7.. 1.6.6. 项目三级计划的报送规定................................................ 7.. 1.7 开发计划的调整........................................................ 7.. 1.7.1. 项目里程碑开发计划的调整分为主动性调整和被动性调整 (7) 1.7. 2. 项目里程碑计划调整的规定............................................... 8.. 1.8 开发计划的执行、跟踪、预警处理........................................ 8.. 2. 操作指引、工具模板 ............................................................ 9...

经营计划管理制度经营计划管理组织体系

经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团经营计划管理,促进集团快速健康发展,特制定本制度。 第二条集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划等层次。 第三条集团建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系,按照PDCA (计划、执行、监督检查、调整)循环实施管理。 第四条本制度适用于**集团。 第二章经营计划管理组织体系 第五条集团战略投资部是计划的归口管理部门,负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划,对集团计划进行综合平衡,监督检查计划执行情况,负责计划的调整,并组织考核。 第六条战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会;年度、季度经营计划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经理组成;月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理组成。

第七条集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划,并组织实施与考核。二级子公司下属单位根据二级子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经营计划完成情况,考核结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况,各级管理人员必须重视,禁止弄虚作假。 第三章经营计划编制 第十一条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况,战略投资部组织编制公司年度经营计划。 第十二条集团每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划,具体流程见附件一: 第一步:集团总裁组织年度经营计划启动会,审视集团战略,通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测,确定下一年度的主要经营目标; 第二步:集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议; 第三步:战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案;

项目部内部管理制度

项目部内部管理制度 一、项目部例会制度: 1、参加人员及时间:项目经理、总工、施工员、质检员、技术员、安全员、材料员、资料员、仓库保管员每周一在项目部办公室09:30准时开会,迟到每次罚款20元,无故缺席罚50元(现金处罚)。 2、目的:上下级相互沟通、相互交流、学习经验、取长补短,解决是工作中存在的问题。各分项管理人员汇报上周所分管工作情况和下周工作计划。 3、内容:项目经理传达分公司的指示精神及工作总结和下一旬的工作计划,总工针对项目经理的讲话,对当前工作做出相应的安排,要求内容详细完整(特别是需要及时解决的问题)。 二、人事管理制度 1、项目部所有管理人员由项目经理统一调配。 2、项目部所有管理人员有时必须请假、端正态度、加强责任心、必须服从各主管部门管理。 三、工时及材料管理制度 1、材料员每日中午9:00书面汇报工地昨日所进出的所有材料明细及材料价格,施工员每日中午1:00前汇报工作地昨日用工明细(包活零工数量)。以上所报应有项目经理、材料员、仓库保管员及相关人员签字认可,如弄虚作假追究当

事人责任。材料员要对所有进出场材料汇总并上墙公布,每十天的原始记录要有临时材料员签字后报项目经理。施工员每十天公布一次班组本十天完成的工作量,并由总工、施工员签字报项目经理。当日材料明细与班组十日工程量均以表格形式上墙公布。 2、工地所有物料机具,任何人不可私自转让出卖,确 定需要处理的由项目经理与工地负责人共同商定方可进行处理,否则按偷盗论处,轻者按其价格的5倍罚款,重者交有关部门处理。 3、材料员、施工员不可虚报价格与数量,如发现问题 按情节轻重给以处罚直至开除并扣发全年的绩效工资。 4、所有进场材料必须入库,材料账务相符,进出相平, 所有进出场物料数量必须有仓库保管员和看管员双人点数签字认可,手续齐全,方可出入工地。易耗材料需以旧换新; 如因发放不当出现的物资短缺,工地将按双倍价格处罚当事人;水泥、砖等材料发放使用不可超出预算用量,超出部分工地按双倍价格处罚班组。班组、个人到仓库领料或机具,需进行签字、记账,流动用具当日领当日交,如不及时交回的,工地将处以该物品双倍罚款。 5、所有材料要做到合理利用,不可大材小用,违者处以损坏物原值的二倍罚款。 6、所有租赁设备,在保证正常施工情况下可以预订,

公司运营方案

公司运营方案 一、公司初期筹备 一是解决公司的注册、股东出资、选址、费用预算等基础工作; 二是解决主要业务中涉及的各项软件,包括就业培训课件、专业培训课件的制作和修改讨论; 三是课程的整体流程规划的制定。这三件事情必须在公司产生实际的运营成本前解决落实,可以大大的解决公司运营的时间浪费 二、初期市场运营(一)市场调研评估 1、时间周期市场初期运营的调研整体时间是在公司成立前完成,时间控制在一月以内,时间起点以公司前期筹备为准具体分为:一阶段:讨论确定调研的高校,并和相关学校取得联系,确定能达成调研可行性的高校,时间控制在一周内二阶段:和目标学校相关联系人商定具体的调研流程,确定调研具体时间,时间控制在一周内三阶段:实施调研工作,并完成对调研的评估,根据评估结果制定或者调整公司的市场策略 2、调研目标完成 2 个以上的高校调研,通过各种方式获得准确的市场容量、可行性、可操作性等信息,对照公司构想和实际调研评估结果制定公司战略规划并形成文件,公司负责人达成一致。 3、调研方式(1)调查问卷内容:经过公司讨论形成具体的调查问卷表,内容包括但不限于目标群体接受程度、学习费用的接受程度、学习周期、通过学习想达到的目的目标、核心关注的问题等实施方式:利用目标高校的学生组织,协会、学生会等,在班级会议或者是集体会议活动中填写,统一时间回收,必要可进行小额的费用考虑(2)报告会内容:通过就业形势、人才定位为主题,吸引在校学生听课实施方势:通过就业办公司或者院系

领导、学生组织来实现对报告会的召集工作。主要通过现场交流,明确报告会意图,宣传公司宗旨和构想,现场设定意向报名点,只是意向报名,实为市场调研 4、调研评估通过调研的数据以及客观反映,总结出市场情况,形成文件,确定公司运营方针(二)市场定位及开发 1、市场定位公司初期首先解决的是公司宣传和生存问题,就可行性和可操作性而言,就业培训为先导为公司初期主要业务,附带部分股票专业技术培训,股票专业技术培训和就业培训配套宣传:(1)客户群体:在校毕业生或准毕业生,以经济相关专业为突破口,挖掘毕业生中有意向从事金融行业的人,或者对金融业有兴趣的人群(2)主线:公司前期发展不确定因素较多,选择的群体应当是就业情况不是很理想的院校,这是顺应需求容量的做法,因此目标的客户群体应当是 2、3线的高等院校,包括普通本科院校以及高职高专院校,尽量避免一流院校,重点可以是在二本、三本院校,学生群体有一定的知识水平和对工作竞争的意识,这是我们首要考虑的群体 2、市场开发战略 2.1 就业培训主要以会议营销和网络书刊等宣传载体进行,具体构想如下: 2.1.1 会议营销:这是公司市场战略重点,流程如下:确定目标院校→制定开发策略→目标院校的联系洽谈→营销报告会的准备→会议营销的实施→完成营销目标确定目标院校:经过公司讨论和资源载体整体确定目标学校,主要考虑包括学校人数、学生整体素质、公司人脉资源、可操作性等因素制定开发策略:确定开发突破口、确定联系对象、洽谈方式等策略,联系对象的首要标准为有能力完成报告会的组织召集工作,如院系领导、就业办、就业老师、学生会协会主席等目标院校的联系洽谈:由公司负责人进行联系和洽谈工作,确定报告会的时间、地点、预计人数、对象、形势等具体事项,营销报告会准备:主要是确定主讲人和内容,制作修改课件并通过公司讨论会议营销的实施:同时进行就业培训和股票专业培训的引导,公司做好相关准备,现场报名、意向报名、联系方式的收集等,会议营销要达到预期效果并进行评估 2.1.2 网络书刊等宣传载体主要包括学校的报刊、校园网站等进行宣传。同时可在校园招聘招生代表,设置招生点,制定具体的招生代表薪酬结构,可采取固定支出和提成等方式,

计划运营管理制度1通用.doc

计划运营管理制度1 计划运营管理制度 一、总则 (一)目的 为了项目各级计划的体系化、标准化、规范化;明确计划运营管理相关考核指标,加强过程监控和资源协调;最终达到提高项目运营效率,特制定本制度。(二)适用范围 本制度适用于湖南金盘子实业控股集团有限公司所有项目的计划运营管理。 二、调整与修改 1.计划运营部根据项目开发策略的调整,每年组织相关部门和各项目对本制度的适应性、有效性和保障作用做出评价,并根据运行评估结论适时进行调整与修订。本制度内容确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。 2.当公司战略、管控模式、相关部门职责设置或业务流程发生变化时,应及时修订本制度。 三、计划体系 (一)计划体系综述(见表) 1.建立标准化的计划分级管控体系和作业流程,实现项目计划层层分解、分级管理,并最终落实到责任部门和责任人;实现

项目的计划编制及变更审批,强调项目计划严肃性。 2.建立项目运营会议决策体系,以“项目运营月度会”为核心,通过公司与项目部共同检查审议月度计划执行情况来提高项目运营效率。 3.建立项目计划阶段性成果体系,阶段性成果标准化、模板化,实现项目开发过程中的阶段性成果备案,沉淀知识成果。 4.建立部门月度计划考评体系,将各级计划按月分解落实到责任部门,每周汇报进度,每月对各部门计划完成情况进行复核及考评(作为季度考核的依据),保证各级计划的有效执行。 5.实现公司高管对项目计划执行过程的实时透明、可知、可控,为高层决策提供重要信息参考。 (二)计划体系的组织支撑 1.公司层面:关键里程碑节点和一级节点(里程碑计划) 1.1 以计划运行部牵头各子公司负责人/各职能部门负责人,负责监控各项目计划的有效执行; 1.2 计划运营部负责监控、检查、指导各职能部门对各级计划的执行汇报,定期组织召开项目运营会议。 2.项目层面:主控二、三级节点 2.1 项目总经理/项目经理(斌辉公司)负责监控、检查各职能部门对各级计划的完成情况,以“两会”机制定期推进项目计划的有效达成;

项目部各项管理制度

永兴河现代电力段护岸抢险工程 项 目 部 各 项 规 章 制 度 江苏禹利水利工程有限公司

项目部会议制度 为了建立良好的工作秩序,提高工作效率,促进生产发展,制定本会议制度: 一、经理部会议: 1、会议由项目部经理主持,集体讨论经理部的决定; 2、召开时间及参加人员:会议的召开由项目经理决定;由经理 部领导班子成员或经理根据会议的内容增加有关部门负责 人参加。 3、会议内容: (1)决定生产经营活动中的重大问题; (2)讨论决定、颁布重要规章制度、规定、办法等; (3)讨论和听取有关部门对经理部在生产经营等方面的意见和建议并形成决议; (4)研究处理生产经营活动,行政及业务的重大问题; (5)项目经理认为有必要研究讨论的其他问题。 二、办公会议 1、办公会议是经理为实现项目工程目标,履行职责行使权利的主要方式; 2、办公会议由项目经理或总工主持; 3、一般情况下,每周召开一次会议,如有必要时可随时召开; 4、参加会议的人员是项目部各部门的负责人,项目部所属工程队的主要负责人,项目部的主要领导。 5、会议内容:

(1)传达上级有关文件或会议精神; (2)汇报、检查各单位、各部门的生产、工作情况; (3)研究生产、工作中存在的问题; (4)布置、安排下周的生产工作; (5)项目经理认为需要通过会议解决的其他问题。 三、专题、技术会议 项目部的专题、技术会议是专业性的会议,其召开时间、研究内容、参加会议人员由有关部门提出方案后,由项目经理、副经理或总工决定。

材料采购制度 1、项目所需各类材料一律有材料部门进行采购,未经材料部门授权,任何单位和个人不得自行采购材料。材料供应商必须以招标形式确定。 2、由工程部计算工程所需的各种材料数量,提出采购计划,交材料招标领导小组审批后交材料部,材料部根据采购计划对所需的材料拟定招标计划书。 3、招标书的准备工作及招标方式由项目经理组织材料部门及有关部门编制,材料部门负责实施。 4、由材料部门会同技术人员先查看产地、料场,掌握资源、材质、价格、运输条件,按规定程序和技术要求取样送检,经检验合格的材料供应商可参与投标。 5、主要材料采购应签订供货合同。包括材料的名称、品种、规格、型号、质量、数量、交货日期、运输方式、检验方法、交货地点、货款结算支付方法都要在合同中填写清楚,同时对不执行合同应负的经济责任也要明确规定。 6、属业主或建设单位供应的材料,因供应不及时或数量不足时,经业主或建设单位同意,需要施工单位采购时,首先要落实资金来源,其材料价差要在订购前征得业主或建设单位认可。采购完成后,及时向业主或建设单位结算材料价差。 7、材料采购要严格执行国家有关政策、法令和法规,遵循市场经济规律。熟悉有关经济法规,避免产生违法或上当受骗。 8、采购计划按审批程序经主管领导审批后方可执行,无采购计划或计划未经审批,材料名称、规格、质量不清,采购员有权拒绝执行采购。

项目进度管理制度

项目进度管理制度2020年3月

一、目的 为有效控制项目施工进度,确保项目工期目标的按时实现,特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司承建的所有项目。 三、内容 (一)进度计划 1.项目开工之前,项目部应根据合同约定,确定项目工期目标。 2.根据项目进度目标,项目现场情况,人、材、机等资源供应情况,编制总进度计划,总进度计划应包括:编制说明、施工进度总计划表、各单位工程进度计划表。 3.项目总进度计划由执行经理或施工主管负责编制,经项目经理审核后分发至各单位工程施工员,各单位工程施工员根据总进度计划编制单位工程进度计划。编制完成的施工进度计划经项目经理审核后签字报项目分管领导、部门分管领导进行审核并签字报监理、甲方审签后后通知相关部门执行。 4.施工主管或执行经理根据审定后的总进度计划,编制项目总体资金计划、材料供应计划,报项目经理审核后提交项目分管领导、部门分管领导审批。 5.项目总进度计划、总资金计划、总材料供应计划应在项目开工前编制、审批完成。 (二)进度计划的实施 1.各分包单位、施工班组应根据审定的项目总进度计划,编制分部分项工程进度计划,并按月、旬、周编制详细作业计划。分部分项工程进度计划、月度施工计划由施工主管或执行经理审核,项目经理审批。旬、周作业计划由施工员

审核,施工主管或执行经理审批。 2.各分包单位、施工班组应根据审定的月度施工计划,编制月度资金、材料计划,报分管施工员审核,施工主管或执行经理汇总后报项目经理审核,报项目分管领导、工程部审批。 3.分部分项工程进度、资金、材料计划应在该分部分项工程开工前至少7天编制、审批完成。每月月度进度、资金、材料计划应在上个月15日前编制、审批完成。 4.各单位工程施工员负责所跟踪工程月、旬、周各级计划的实施,记录实际完成进度,并将整个过程以日报、周报、月报的形式反馈,方便公司各相关部门实时了解现场情况。 5.日报、周报、月报由项目部资料员整理,内容应包括每个时间段的项目部管理人员配置、当前施工的各分包单位人员机械配置、设备材料进出、是否完成原定进度计划、存在问题等内容。 6.在实际施工过程中出现突发情况,与计划发生偏差时,项目部应明确原因,采取相应措施,在确保施工安全、工程质量、工期的前提下对计划进行调整,如遇到项目部层面无法解决的问题,应及时反馈工程部,由公司层面解决。 7.调整后的计划须按原审批流程进行审批。 (三)完工后的总结 在项目完工后,项目部应及时进行施工进度控制总结,总结应根据原施工进度计划、实际施工进度以及施工过程中的各项调整编制,分析存在的问题,分享得到的经验。

公司运营管理体系建设建议

集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大,项目数量逐渐增多,并逐步实现集团化改造,公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革,在制定公司发展战略的基础上,对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理,建立新的组织管理与运行模式,理顺关系,整合资源,提升公司整体管理的运行效率,从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革,逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面: 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划,为公司经营与项目建设制定发展方向,真正发挥公司发展与战略规划的协同效应,确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作,以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构,理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系,实现上中下三级的层级协同发展,防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构,明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责,理顺体制,整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源,实现专业管理和集中管控,搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式,形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制,并编写岗位说明书,采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理,并赋予广阔的发展空间和职业生涯,建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体,引导员工主动、积极、创造性的开展工作,形成金岸公司事事有人做、人人有事做、人人想做事的工作作风。 5、整章建制、梳理流程,编写具有金岸特色的《金岸集团工作制度与业务流程汇编》,使公司各项工作和业务的开展有章可循、有据可查、有序进行。(具体制度与流程见附件) 三、工作循序推进计划表

集团计划运营管理工作制度

XX集团计划运营管理工作制度 第一章总则 第一条目的 为加强集团计划运营管理,建立科学规范的计划编制、调整、审核、审批、执行与考核的管理机制,提高整体运营效率,确保集团工作目标的实现,特制定本制度。 第二条本制度适用于集团总部、房地产和休闲农业北京事业部及运维平台各公司。新能源事业部可参照本制度,制订适合本单位的计划运营管理制度,报集团审批后执行。 第三条名词解释 (一)集团各单位:包含本条所列的集团管理部门、事业部及其他类公司。 (二)集团管理部门:指集团运营平台各职能部门。 (三)事业部各单位:包含事业部所属各部门(中心)、各公司。 (四)生产经营类公司:指新能源事业部和休闲农业事业部所属各公司。 (五)地产类公司:指房地产事业部所属各公司。 (六)其他类公司:指IT公司、商业公司、物业公司。

第二章计划运营管理的职责 第四条集团董事长 (一)审定集团发展战略与发展规划。 (二)审批地产类公司总体开发计划和生产经营类、其他类公司中长期发展计划。 (三)审批集团各单位的年度目标及其调整。 (四)审批集团年度资金计划。 (五)对集团计划运营管理工作进行监督和指导。 第五条集团计划运营领导小组 集团计划运营领导小组由集团执行总裁、副总裁、集团各管理部门相关负责人和各事业部总经理组成,负责集团计划运营的综合协调与管理。日常事务协调处理的部门为总裁办公室。主要职责为: (一)拟制、完善《XX集团计划运营管理工作制度》。 (二)拟制计划运营管理的考核标准、奖惩办法。 (三)以集团发展战略与发展规划为依据,审核地产项目公司总体开发计划及生产经营类、其他类公司的中长期发展计划。 (四)审核集团各单位年度目标及其调整。 (五)审批集团各单位的季度目标及其调整。 (六)跟踪督导集团各单位的年度、季度目标的执行,对可能滞后的工作及时预警。 (七)对集团各单位的年度、季度工作目标完成情况进行考核。

项目开发计划管理制度

项目开发计划管理制度(试行) 第一条目的 为规范计划管理流程,提高整体计划管理质量,提高公司整体运作效率,制订本制度。 第二条适用范围 本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。 第三条定义 项目运营计划——获取新项目后上报总部决策(II)计划中明确的项目经营计划; 项目年度指导性经营计划——年初(5月)根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划; 项目年度经营计划——年末(10月)根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划; 项目开发节点计划(动态计划)——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点(70个节点)计划 A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点; B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务,专业、部门间的主要接口工作;C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点,其变化不影响后续重要节点。 集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。 项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。 上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。 第四条计划管理职责 4.1 产品决策与计划管理委员会:负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划;负责项目开发节点计划的审批与调整;负责项目A类开发节点计划的变更审批。 4.2 事业部/项目部:负责项目开发节点计划的编制与上报;负责项目开发各阶段的计划落实与协调;

4.2 工程管理部:负责项目开发节点计划的审核与备案;负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估,参与重要配合工作的协调; 4.3财务管理部:负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控; 4.4项目发展部:负责新项目获取阶段协调相关部门(工程、设计、营销等)根据公司年度经营指标制定项目运营计划,并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。 4.5 设计部、营销部等各职能部门:提供相关专业资源,支持项目经营计划落实;指导、协调专业性工作。 第五条计划编制 5.1 集团决策计划: 新项目获取阶段(项目立项后)由项目发展部跟据公司年度经营指标要求牵头各相关部门(工程/项目代表、设计、财务等部门参与)确定项目运营计划,通过项目决策会(十六级会议体系第六个会议)审批,作为当年计划考核基准版本。 5.2年度经营计划: 通过经营计划会,公司以项目运营计划为基础确定项目各年度经营计划,作为项目开发计划实施的依据。 5.3项目各分期开发节点计划 按照公司年度经营计划要求,由事业部/项目部组织相关专业编制项目各分期开发节点计划。 5.4 计划编制参照的内容 5.4.1 项目开发计划编制应首先考虑公司整体经营计划明确的节点要求;各事业部/项目部围绕公司经营计划节点对各阶段的工作进行统筹安排; 5.4.2参考工期作为编制项目开发计划的辅助信息,供计划编制人员参照建立起项目开发过程的初步框架,需要另外依据项目所处的不同环境及不同限定因素确定合理的附加工期。第六条计划审批 项目开发节点计划经工程管理部审核后报工程总监或产品决策与计划管理委员会审批,工程管理部备案、发布,事业部/项目部录入项目运营平台及项目计划信息平台。

epc项目管理制度

epc项目管理制度 在项目的发展过程中,管理制度应是具有相应的与项目生命周期对应的稳定周期与动态的时期,这种稳定周期与动态时期是受项目的行业性质、产业特征、团队人员素质、项目环境、项目经理的个人因素等相关因素综合影响的。下面为您收集了ERP项目的管理制度,需要的可以看看! 所谓项目管理制度,即针对项目范畴和项目特点所规范的管理制度就是项目管理制度。项目管理的前提和基础是建立一套项目管理制度,同时项目管理制度还必须行之有效。笔者以自己曾经领导的一个ERP实施项目为实例,探讨建议行之有效的项目管理制度在ERP实施项目中的重要性。 实施ERP项目对企业来说是一项深刻的管理革命,是一场实施周期长、涉及面广且耗费大的系统工程,ERP项目的管理不仅涉及到企业运营的各个环节和部门,同时也涉及到ERP软件供应商、ERP顾问服务提供应商、系统集成供应商及硬件供应商等多个商业组织,怎样在这种复杂的局面下稳步高效地推进ERP实施项目,并保证预想效果呢?建立一套ERP项目管理制度是必不可少的。 行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团队组建的基础,同时也是项目计划制定的依据,是项目各项目干系人合作的基础,是先进项目管理思想在ERP实施项目上的具体体现形式,在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等过程中发挥着重要作用。

ERP有双重核心,即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成,使其协调运作,从而实现整个企业绩效最优化。同时,ERP系统对信息的及时高效处理,减轻了加工负担,对数据进行统计、分析与挖掘,提炼了知识。实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰,提升综合管理能力的最有力的手段。 ERP实施项目是一个庞大的系统工程,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。但要达到这些目的,会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合,因变革可能各方存在职能与观念的错位。同时面临很多不可控因素,不仅涉及到整个企业运营各业务部门,同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商,只有有效协调各项目涉及各方,协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决,是成功实施ERP实施项目成功的必备条件。在项目各干系方的基础上建立行之有效的项目管理制度是促进项目成功的最有效 手段。 项目管理制度就是项目各干系方事前约定、并保证遵照执行的描述各方义务、职任和各类工作流程及各类异常处理流程的项目正式文件。通常在项目启动阶段制定总则部分,并在项目启动会义上明确并确认。项目启动后,在项目计划阶段由各方项目经理牵头协同各项目干系人制定具体的工作流程、异常工作流程等细则部分。

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