科学管理理论

泰勒的科学管理理论

物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们既看不到，又摸不到。“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。”提出这个观念的人正是被西方管理界誉为“科学管理之父”的泰勒。

费雷德里克·泰勒（Frederick W． Taylor， 1856～1915）是美国古典管理学家，科学管理的创始人。他18岁从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，维修工长，设计室主任和总工程师。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管理。泰勒的主要著作是《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。在两部书中所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。

泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，使较高工资和较低的劳动成本统一起来，从而扩大再生产的发展。要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。为此，泰勒提出了一些基本的管理制度。

1．对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效。

研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要动作，并规定出完成每一个单位操作的标准时间，制定出劳动时间定额。

2．对工人进行科学的选择、培训网晋升。

选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。

3．制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。

4．实行具有激励性的计件工资报酬制度。

对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资，对完不成定额的工人，则按

较低的工资率支付工资。

5．管理和劳动分离。

管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。

上述这些措施虽然在现在已成为管理常识，但当时却是重大的变革。随后，美国企业的生产率有了大幅度的提高，出现了高效率、低成本、高工资、高利润的新局面。

科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理，更重要的是泰勒所倡导的精神革命，这是实施科学管理的核心问题。许多人认为雇主和雇员的根本利益是对立的，而泰勒所提的科学管理却恰恰相反，它相信双方的利益是一致的。对于雇主而言，追求的不仅是利润，更重要的是事业的发展。而正是这事业使雇主和雇员相联系在一起，事业的发展不仅会给雇员带来较丰厚的工资，而且更意味着充分发挥其个人潜质，满足自我实现的需要。只有雇主和雇员双方互相协作，才会达到较高的绩效水平，这种合作观念是非常重要的。正像1912年泰勒在美国众议院特别委员会听证会上所作的证词中强调的，科学管理是一场重大的精神变革，每个人都要对工作、对同事建立起责任观念；每个人都要有很强的敬业心和事业心。这样雇主和雇员都把注意力从利润分配转移到增加利润数量上来。当双方友好合作，互相帮助以代替对抗和斗争时，通过双方共同的努力，就能够生产出比过去更大的利润来，从而使雇员提高工资，获得较高的满意度，使雇主的利润增加起来，使企业规模扩大。

泰勒是科学管理的先锋，其追随者和同行者也对科学管理作出了重要的贡献。亨利·甘特用图表进行计划和控制的做法是当时管理思想的一次革命。从一张事先准备好的图表上，管理部门可以看到计划执行的进展情况，并可以采取一切必要行动使计划能按时或在预期的许可范围内完成。甘特根据这个思想设计的甘特图现在还常用于编制进度计划。亨利·福特在泰勒的单工序动作研究基础之上，进一步对如何提高整个生产过程的效率进行了研究。他充分考虑了大量生产的优点，规定了各个工序的标准时间定额，使整个生产过程在时间上协调起来，创建了第一条流水生产线——福特汽车流水生产线，使成本明显降低。同时，福特进行了多方面的标准化工作，包括在产品系列化，零件规格化，工厂专业化，机器、工具专业化，作业专门化等等。泰勒及其同行者与追随者的理论与实践构成了泰勒制，人们称以泰勒为代表的学派为科学管理学派。

科学管理理论对我们当代企业仍具有重要指导意义。在东南亚金融危机与内需不旺的双重压迫之下，国内企业所感受到的竞争压力日趋增大，如何在这种严峻的环境中生存成为一个迫切需要解决的问题。早在几年前就提出的“两个转变”正是科学管理思想的一种体现。然而经过几年的实际运作，我国的企业经营状况非但没有根本性改观，适得其反，企业整体赢利能力反倒大幅度下滑，原因何在！如何提高我国企业的管理意识水平，如何在企业内部建立起公平高效的管理制度，如何提高我国企业产品的竞争力是我国企业的当务之急，而不应把原因简单归于外部环境的影响。

科学管理的许多思想和做法至今仍被许多国家参照采用，泰勒最强有力的主张之一就是制造业的成本会计和控制，使成本成为计划和控制的一个不可缺少的组成部分。而现在我国企业仍存在低质量，高成本，低效率，高能耗现象。曾经有人提出向管理要效益，的确，好的管理可以出效益，但在实践层次上，我国企业还很有差距，这也是强调科学管理的原因所在。

泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。前者是有效管理的必要（技术）条件，后者是有效管理的必要（意识）心理。古希腊哲学家柏拉图曾构筑一段故事：航行在海上的一艘船上，在部分水手的拥戴下，某年轻力壮的水手杀了有点年老且耳聋的船长……。结果船失去了方向，结局只可能是Titanic！在当今，精神革命的实质就是通过合作将蛋糕做大，否则只能在沉默中死亡。当然，科学管理存在过于重视技术、强调个别作业效率、且对人的看法有偏、忽视了企业的整体功能等历史局限因素，所以，科学管理不是万能的，但没有科学管理却是万万不能的。

波特的竞争战略研究

迈克尔·波特（Michael E．Porter）是哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。他还是世界各地很多企业领导和政府官员的顾问。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。

波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想（参见SWOT分析）；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。

波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。

1、总成本领先战略

成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。

赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。

总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

2、差异化战略

差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。

如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

3、专一化（集中一点）战略

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认

为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。

波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。

波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。

百家争鸣——战略管理的演进

---- 战略管理的实践和研究兴起于20世纪60年代。40年来，名家辈出，学派纷纭，但通常分为三大阶段，十大学派。

第一阶段：以理性主义为特征，主要致力于战略的制定

---- 这个阶段主要有设计学派、计划学派以及定位学派。

---- 1．设计学派

---- 设计学派认为，战略是对公司实力和机会的匹配，是领导者有意识的但非正式的构想过程。该学派建立了著名的SWOT（Strength, Weakness, Opportunity and Threat）模型。该模型考察了企业面临的威胁和机会（外部评价）以及企业本身的优势和劣势（内部评价），充分体现了组织内外部关系

对制定战略的重要性。但设计学派将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的动态联系。

---- 2．计划学派

---- 同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应该只停留在经验和概念的水平上。比如，企业应采用什么方法去评价自己和外部环境，以保证对SWOT的分析是客观的；哪些优势、劣势、机会和威胁对企业最具有战略意义等等。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。

---- 3．定位学派

---- 定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。他提出，企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。

---- 定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向了行业，强调了企业外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进入者）、行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。

---- 小结：虽然这三大战略管理流派的形成和发展做出了奠基性的贡献，但是也存在相应的缺陷。设计学派注重机会分析，认为在同行业中竞争的大多数企业一般控制着基本相同的资源和实施基本相同的战略，一般管理技术是一种可以任意转移的能力，但却忽略了对内部条件，包括组织结构、管理机制和企业文化等的分析。计划学派过分强调理性思维、数量方法和精密模型的运用，忽略了战略思维的非理性方面以及环境变化对企业的影响。定位学派更是将企业的成败归结为企业外部的行业因素，过分依赖对行业的选择，相对忽略了企业内部因素，尤其是企业内部资源、核心竞争力对企业战略选择的影响。

---- 在这些思潮的直接影响下，美国在60至80年代出现了以购并为主的多元化发展浪潮，但结果并不理想，有人认为对此应负有责任的正是这些学派。

第二阶段：强调非理性因素，注重对战略制定过程中行为因素的研究

---- 企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派等六大学派，都属于这个阶段。

---- 1．企业家学派

---- 企业家学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。能使一个企业在某个环境中获得成功的领导，并不一定在另一个企业和另一个环境中也能取得同样的成功。如果一个企业遇到了经营困难，最好的办法就是换一个新的具有直觉力的领导。

---- 企业家学派比较适用于新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情况下，格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者，来决定企业的方向和活动范围。

---- 2．认识学派

---- 了解认识学派研究结果的意义在于，认识学派探讨了认识过程和认识特征对战略形成的作用。它提出，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略者的认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，这种复杂性限制了他们的认识能力；更何况面对大量真假难辨的信息和有限的时间，战略过程也可能被歪曲。由于战略很大程度上依赖于个人的认识，所以不同战略者在战略风格上差异会很大。

---- 3．学习学派

---- 认识学派的研究告诉我们，设计学派、计划学派和定位学派研究的静态战略制定过程不适用于实际战略制定所处的复杂、变化的环境。但是，如果战略者们不依靠静态的程序和方法，除了依靠直觉，他们如何制定战略呢？学习学派的回答是：通过学习过程！战略的形成与发展就是思想和行动、控制和学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。由于战略的过程导向，在此过程中不仅单个的领导需要学习，作为整体的领导系统都必须学习；领导的作用不再是预先决定战略，而是组织战略学习的过程。高层管理人员特别要关注战略学习过程中的有关人员，推动学习的组织结构和体系，准备对可能出现的战略做出承认、修改和引导。

---- 4．权力学派

---- 权力学派认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。对战略制定发生作用的不再是某个人，如设计学派中的企业主管，计划学派中的计划者，定位学派中的分析家和企业学派中的企业家，而是一群人。这一群人利用自己的权势既争权夺势又妥协合作，使得战略制定过程成为谈判和讨价还价的过程，这时组织的活动不再受某一共同利益的驱使，而是受一些局部利益的驱使。在这种情况下，总是存在对战略认识的争议，不存在

共同认可的战略意图，很难形成统一的战略和对战略的执行活动。

---- 5．文化学派

---- 文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。由于日本企业经营的成功，对文化，特别是企业文化的研究在20世纪80年代形成了一个高潮。文化学派认为，战略制定过程是集体行为的过程，建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观之上；战略采取了观念的形式，以组织成员的意愿为基础，表现为有意识的行为方式；由于存在共同的信仰，组织内的协调和控制基本上是规范的；战略的变化不会超出或违背企业的总体战略观点和现存文化。

---- 6．环境学派

---- 与以上五个学派相比，环境学派没有将战略的制定归结为组织内部的某个成分，而是将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。在他们的研究中，组织和领导成为被动成分，战略源于组织受环境影响的被动反应。组织必须适应环境，并在适应环境的过程中寻找自己生存和发展的位置。他们认为，事实上并不存在组织内部的战略者，也不存在任何内部的战略过程和战略领导；环境迫使组织进入特定的生态位置，从而影响战略，拒绝适应环境的企业终将死亡。

---- 小结：以上六个学派从非理性角度完善了对企业战略的认识，真实描绘了种种现实因素对战略制定的影响力量。但各执一端，过于分散，许多战略管理学者们都试图将以上各个流派的观点兼收并蓄，从多方面而不是一个方面反映企业战略的本质特性。于是，进入了下一个阶段，出现了一个新的学派——综合学派。

第三阶段：综合阶段

---- 综合学派认为，企业战略制定过程是一个典型的由一系列因素构成的集合的形成过程。在此过程中，某一特定类型企业在某一特定时期内，采取了某一特定行为，恰好与某一特定类型的环境相吻合。

---- 战略制定过程可以仅仅是一个概念设计的过程（设计学派），也可以是一个正规计划的过程（计划学派），或是系统分析的过程（定位学派），或是知觉认识的过程（认识学派）；战略制定过程可以是组织中某一个人的认识过程（企业家学派），也可以是一个集体的学习过程（学习学派），或是权力作用的过程（权力学派）；战略制定过程可以是由个别领导所推动（设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派等），也可以受企业文化所推动（文化学派），还可以受外部环境所推动（环境学派）。上述种种选择都必须与企业所在的时期和条件相适应。

---- 总之，在40年来战略管理的实践基础上，战略管理的理论逐步由静态转为动态；由战略制定与

实施相分离转为相结合；由单一转向综合。面对技术创新加剧、竞争日益激烈、顾客需求多样化、网络对社会生活方式以及商业活动的巨大冲击，我们可以预言，战略管理理论必将面临新的挑战。□

【评论】

战略管理起源于20世纪60年代的激烈竞争氛围，随着时间的推移，其重要性日益增加。

战略管理的实质是摆脱自由竞争，实现战略竞争——推进企业的“跃迁”式发展。

战略的制定具有前导性、主观性和独特性等三大特色，其实质是以“与众不同”来换取未来的收益。

如果说传统产业下的战略是以系统化的管理和实施为本意，那么信息时代的战略则在此基础上，熔进了创新的灵魂——战略就是创新。DELL电脑和https://www.360docs.net/doc/5215332596.html,就是靠在销售方面的创新战略将传统的店铺经营抛在了另一个尘世！在创新基础上，谁找到并实施了适应未来的战略，谁将是战略的最大受益者。

西方企业组织变革趋势

在信息革命出现之前，信息的加工和传递过程比较复杂:一方面，企业外部信息的收集和处理成本较高;另一方面，企业内部不同层次和部门之间信息流通效率较差。在这种信息成本十分高昂的情况下，为了维持组织顺利运行，减少雇员数量和组织层次是行不通的。20世纪90年代以来，随着计算机技术和网络技术应用的广泛普及，信息加工和传输的成本降低、损耗减少、扭曲的概率降低，企业组织结构随环境的变化出现新的变化趋势，即金字塔式的层级组织模式被分散化组织方式替代，企业的组织结构趋向扁平化方向发展。这是自泰罗的科学管理理论出现以来最强烈的组织变革。

组织结构创新的趋势

1.无边界组织模式

新技术在组织变革中的影响形成了无边界的趋势。无边界原理实质是企业各部门的职能和界定依然存在，但部门间的边界模糊化，组织作为一个整体的功能得以提高，已经远远超过各个组成部门的功能简单相加总和。无边界的目的在于使各种边界更易于扩散和渗透，打破部门之间的沟通障碍，更有利于信息在各部门的传递并实现对称分布，利于各项工作在组织中顺利开展和完成。

有关专家认为，分散化组织可以通过半自治的、共同制定决策的特定的工作团队来实现。团队指的是员工打破原有的部门边界，绕开中间各管理层，组合起来直接面对顾客和对公司总体目标负责的以整体协作赢得竞争优势的企业组织形式。

目前，已有一些企业进行了初步的尝试。比如，名列最有发展前途的美国戴尔计算机公司利用无边界化创新自己的组织，将戴尔计算机作为核心，把注意力放在供货方式和市场开拓上，从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系，使之成为自己的一部分，与之共享数据库、技术、信息和资源，节约了信息成本，形成了快捷的供应和维修特性。

团队的具体模式包括新事业开拓组、混合小组和生物组织等。新事业开拓组是由不同专业、部门的有志于革新的人员组合成的一个特定项目的设计开发组织，常用于拓展新地区、新领域的新业务;混合小组是由不同思想、不同专业的员工组合起来在沟通、协调、决策和落实成员责任等方面获得优势;生物组织按产品、市场或区域划分为若干具有相对独立性的单位——事业部，各事业部以真正下放的处置权指挥所属单位的生产经营，近似于生物体一样独立存在、发展和生长。

2.类市场的组织模式

低信息成本倾向于选择市场形式，因此，许多企业内部的行动可以采取市场化的形式。一个极端的例子就是将一个企业分割成若干个小的单位，它们之间只有临时的、契约化的关系。假如某单位需要某个产品或服务，组织内就有几个单位能够提供此产品或服务，每个单位基于其技能、交易记录、产品或服务获得的难易、竞争动态提出自己的竞价，供购买单位选择。

组织之间关系的创新趋势

1.动态协作网络

这种组织模式是由若干相互独立的组织构成的一个成员不断变动的组织系统。近年来，企业竞争观念的变化导致了动态协作网络的不断涌现。公司普遍认识到，单个公司的力量不足以应付日益动荡的竞争环境，必须与其它组织联合起来，共同分享稀缺的资源。

网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将原来一些部门完成的工作交给其它协作公司去完成，各组织间以网络的形式相互连接。网络组织由两部分构成:一部分是中心层，由一个小规模的经理人员集团构成，主要工作是协调网络成员的关系;另一部分是外围层，由若干独立的公司构成，这些公司与中心层是协作共生的关系，双方进行物质、能量和信息的交流。

网络组织使大型组织保留了小型组织的一些优势:比如对客户和环境变化的灵活性和全面负责，也可以降低信息成本，同时实现信息交流的极大化。

构成一个网络的若干公司与网络中心之间的关系在紧密程度和优惠待遇上存在较大差异。比如，IBM已经从一个对所有建立关系的下属企业都进行管理的、完全整合的跨国公司，逐渐演变为:只对主导企业之间的共生关系进行管理，把一些企业作为独立业务单元来管理，独立业务单元与主导企业分别受不同的管理制度的制约;它把另外一些只在部分领域与公司相联系的企业作为准依存企业进行管理。

2.种群生态系统

种群生态组织模型的创始人迈克尔·汉南和约翰·弗里曼认为，种群是进行类似活动的一系列组织，种群间组织的基本关系是竞争关系，相互争夺资源和顾客，而不是合作关系。

由于竞争关系的存在，决定组织形式的机制是淘汰机制，而不是适应机制，即组织形式的大多数变化是通过一种组织形式取代另一种组织形式来产生的，变化的环境决定种群中哪种组织形式可以生存，哪种组织形式要归于失败。当环境发生迅速变化时，老的组织容易被淘汰，出现能够更好的

适应环境需要的新组织。因此，可以说能够生存的组织形式是最适合当前环境的组织形式。

美国《财富》杂志最近报道了对美国企业1917年至1987年70年间的研究结果。1917年在100强企业中产值占到78%的几家公司到1987年时已经不存在了。在保留下来的22家公司中，大多数都进行了剧烈的组织变革。可以说，40年代和50年代的环境适于西尔斯、通用汽车和IBM这样的大型公司生存，但到了目前，象沃尔玛特和微软这样的组织形式则成为了主力，逐步取代了既有公司的地位。

组织重组的趋势

在20世纪80年代以前，组织重组的普遍趋势是通过兼并、收购等重组手段实现组织规模的扩张，但是，80年代以后，购并过程中常常伴随着大规模的分拆、分立等组织紧缩手段。美国80年代以来的并购金额中就包括了35%-40%的公司分拆交易数额。因此，出现了大规模并购伴随大规模分拆的组织重组趋势。

分拆是指已上市公司或尚未上市的集团公司将部分业务从母公司独立出来，成立独立运作的公司。美国的热能电子公司在近十几年中不断进行公司分拆，迄今已进行了两轮大规模的分拆，第一轮分拆出7个公司，第二轮分拆出4个公司，分拆后的公司业务更明晰，受到了风险投资商的青睐，在其资金资助下顺利实现了上市目标。

公司分拆最终使社会资源得到充分利用，加快了资源的流动;使管理者的管理能力得到最大的发挥，受到社会公众更直接的监督，克服了内部人控制的问题;使组织的集权程度降低，改变了层级组织的劣势，组织的权力安排趋向于分权。

分拆上市对于多元化经营的公司具有重要的借鉴价值。一般地说，多元化公司相对于单部门公司而言，具有较低的市场价值，相对于专业化公司而言，具有较低的股票收益。这种财务不佳的状况使上市公司无法实现配股的愿望，可以考虑将从事高科技业务的部门分拆出去到二板市场上市，待获得一定发展后再向层次更高的市场过渡。