生产现场问题原因分析(时代光华试题及讲义)

生产现场问题原因分析

李根翔

课前自评

1.在影响现场管理的重要因素中，品质指标的内容不包括：

? B .订单达成率

2.企业中规则缺失的最大黑洞是：

? B .潜规则

3.工作现场散乱的表现形式不包括：

? A .员工的自律性差

4.有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的：? C .缺乏全局观

5.提高员工士气最有效的方法是：

? B .打造企业文化

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得1.0学分！单选题

正确

1.在影响现场管理的重要因素中，品质指标的内容不包括：

1. B 订单达成率

正确

2.能够体现员工对完成企业目标参与率与满意度的指标是：

1. C 士气指标

正确

3.在传统经营生产制造流程中，生产环节始于：

1. A 收到市场订单

正确

4.企业中规则缺失的最大黑洞是：

1. B 潜规则

正确

5.工作现场散乱的表现形式不包括：

1. A 员工的自律性差

正确

6.企业在制定现场管理制度时，应当避免的状况是：

1. D 重视经验与关系，依之制定制度

7.5S现场管理的内容不包括：

1. A 速度

正确

8.有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的：

1. C 缺乏全局观

正确

9.提高员工士气最有效的方法是：

1. B 打造企业文化

正确

10.成本指标对生产环节非常重要，其主要表现形式是：

1. D 成本降低率

判断题

正确

11.在企业生产现场，生产环节的难度主要体现在两个方面：一是技术与研发，一是市场经营。此种说法：

1. A 正确

正确

12.库存在精益化生产中被称为“万恶之源”，高库存量往往能够掩盖很多问题。此种说法：

1. A 正确

13.企业的效能指标即订单的达成率。此种说法：

1. B 错误

正确

14.在精益化控制系统中，企业要以满足订单的点为始，进行正推。此种说法：1. B 错误

错误

15.在精益化控制系统中，管理者要形成“以始为终”的思想。此种说法：

1. A 正确

2. B 错误

企业能够存在的最根本的原因是因为围绕 D 市场的客户需求

开源的途径有两个： D 第一个是提高销量，第二个是提高价格

在生产现场，要和不要的一个最重要的标准就是： D 使用频度

如何有效控制六大要素，最基础的方法就是： D 6S

划线的方法有利于提高大家正确摆放位置的意识，它也是一种： C 防错方式

企业要发展，必须进行： D 现场管理

企业的动作是通过：D 关键业务流程来实现增值的

企业是赚取利润是： A 通过资金流动

销量是通过： B 销售来解决的

企业的基础是： A 质量

企业的核心是： C 成本

影响质量成本、效率安全的有六大因素，包括： A 人、机、料、法、环、测

我们称之为“三大管理技术”的是： D 工业工程技术、价值工程技术、统计技术“6S”是以什么为中心而推行的一项基础管理活动？ D 现场

检查评比的过程是： C 一个推动的过程

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

●了解精益化控制系统中“制造”的位置；

●解决企业生产现场经营中的问题；

●有效分析现场问题背后的深层原因；

●熟知影响现场管理的六大因素。

生产现场问题原因分析

一、生产现场在企业经营中的地位与困惑

1.传统的“制造”环节在生产经营中的位置

随着买方在市场中主体地位的增强，企业运营在生产环节的难度越来越大。

在传统经营中，生产环节始于企业收到市场订单，随之与产能进行对接，经过产销协调后，进入生产制造环节，接着进行采购、配置设备与人员等方面的准备工作，然后按部就班地生产产品，最后配送到消费者手中，如此完成一个生产流程。如图1所示。

图1 传统经营生产制造流程

然而，随着消费者对产品品种、批量等方面需求的不断变化，企业内部对于外部变化的应对会更加复杂，生产环节的难度将大大提升，主要体现在两个方面：一是技术与研发；一

是市场经营，需要解决用什么样的产品满足消费者的问题。它们犹如哑铃的两端，而哑铃的中间部分便是生产、制造的环节。

要点提示

传统营销生产环节难度提升的主要表现：

①技术与研发；

②市场经营。

2.精益化控制系统中“制造”的位置

面对外部环境的变化，现场管理者首先应当进行思想上的转变。在精益化控制系统中，管理者要形成“以终为始”的思想。现在很多人将制造业称为服务业，因为其目的是服务消费者，满足市场需求。既然消费者的需求变化万端，不断有新的内容出现，就要通过技术研发，不断跟进、满足消费者。

具体而言，企业要以满足订单的点为始，进行倒推。例如，企业须在某月某日满足消费者的订单，这是交期要求；然后倒推一段时间，需要在某月某日将产成品入库，而入库前要完成产品质量的检验，再往后推，是组装分装环节，直至最初环节，需要零配件商提供的原物料能够满足生产环节的需求，这样的倒推手法给企业带来了挑战。此时，原物料、半成品等中间环节的积淀会很少，在整个生产环节中，它们都在流动，企业必须在必要的时间拿到必要的原料，生产出必要的产品，满足下一道环节的需求，此即“以终为始”。

由此可见，精益化控制每道工序都向前一道工序提出需求，发出指令，所有物流、市场需求信息决定产品的生产。企业要以销定产，与信息同步，形成精益化、拉动式的控制系统，未来的制造业要采用这样的运作方式。

3.影响现场管理的六大因素

管理生产要素是现场管理者的责任，具体来说，影响现场管理的要素主要包括品质指标、成本指标、交期指标、效能指标、安全指标、士气指标。

品质指标

品质指标包括产品的正品率、不良率、一次入库合格率等。

成本指标

成本指标对生产环节非常重要，涉及生产环节的方方面面，如用工成本，煤、水、电气成本，原物料消耗成本等，主要通过成本降低率体现。

交期指标

交期指标即订单的达成率、计划准期率。

效能指标

过去，制造部门注重追求效率，求快求多，有库存原料就尽快生产为产品。然而，做得快不一定好，只有满足消费者需求的产品才有价值。因此，企业应当更注重效能，也就是生产效率加上达成目标的能力，既非单纯的效率，也非生产个别产品的效率，而是整体的效能。

安全指标

设定安全指标源于人们的自身保障意识，通过安全事故频次体现。在生产现场，管理者不能等事故发生后才考虑解决，而要在之前下更多工夫，消灭不安全隐患，使现场处于本质化的安全状态。

具体而言，安全指标就是在环境、设备、方法、人等方面都不能出现不安全的状况。

士气指标

士气指标体现为员工对完成企业目标的参与率与满意度。

有的企业通过命令、高压的手法提高员工士气，而优秀的现场管理者善于营造平和、轻松的工作氛围，使员工在发自内心愿意、追求企业目标的情况下，把工作做好。压力并非由领导向员工强调完不成目标的后果，而应该促使员工感受到自身所肩负的目标给予的压力。因此，现场主管要运用目标化的管理方式，通过打造企业文化提高员工的士气。

4.生产现场问题的困扰

现场管理者通过对现场管理六大指标的控制，解决生产现场问题的困扰。在生产现场，现场主管如同救火队长，面临诸多变数，需要理顺思路。

总体来说，生产现场问题的困扰主要包括：

第一，由于现场问题不稳定，为了不产生客户投诉，现场主管只能尽力把好产品品质的最后一关，但这远远不够，如何减少生产制作过程中的不良依然是困扰；

第二，控制生产成本说起来容易，但落实到车间、班组时，如何把它控制为一个实数实非易事；

第三，面对客户严苛的交货期要求，生产现场经常遭遇插单、急单或订单变更，要想办法之理顺；

第四，面对市场竞争的压力，企业必须进行产品、设备、工艺流程、标准作业流程等诸多方面的更新换代，以提高工作效率，但是企业应该如何迅速掌握这些信息是一个难题；

第五，在订单爆满的情况下，要想办法确保员工的人身及设备的安全；

第六，面对专业人员和生产骨干流失、人手不齐等问题，要有效管理员工、重振他们的士气。

以上这些问题都是生产现场要面临的问题，也是现场主管亟待解决的困惑。

二、生产现场问题深入分析

生产现场问题的深入分析主要包括工作现场、员工心态、员工绩效未达标和企业潜规则四个方面。

1.工作现场的散乱分析

工作现场的问题与乱象主要体现在六个方面：

因不必要的库存而产生的库存费用

库存在精益化生产中被称为“万恶之源”，高库存量往往掩盖很多问题，例如：生产节奏不平衡、采购周期过长、不能一次达标等。如果企业的产品、半成品库存量过大，就会在原物料与生产工序之间产生阻碍，掩盖工作上的低效率。

由于加工工序的错误排放而产生的浪费

很多工业企业由于早期设计不合理或者后期产品线、工艺的变化，产生诸多浪费。

一般情况下，从原物料到生产成品、配送的数道工序，从车间到车间，应该像画圆一样顺畅，而不能够在厂区内前后交叉，以免在车间内产生碰撞。管理者要想合理排放工序，使产品从投入到产出保持顺畅，就要将生产环节中的搬运频次降到最低。

对长期堆放不用的物品习以为常

有的企业由于长期不对库存进行盘点，导致现场堆放大量呆滞品、一些不需要甚至已作废的产品，打破了库存平衡，占用库存空间和流动资金。

将需要和不需要的物品混放

有的企业在现场没有明牌标识，将良品、不良品、再产品混放，导致识别上的困扰。

习惯了不规范，对规范反而拒绝

正规化的企业要培养员工养成遵守规则的习惯，如果员工对随意、散乱习以为常，就很难培养好的习惯与氛围。企业要想保证工作持续、顺畅，首先要营造一种执行的文化，督促员工共同遵守。

制度越做越多，执行起来却大打折扣

有的企业现场管理制度繁多，每个部门都制定了各种各样的制度，但执行时却很少遵守，多凭经验、关系办事。

其实，制定制度的关键在于执行，管理者应当依据制度，明确不同部门、不同岗位工作人员在工作流程中的责任。

2.员工心态的“散漫”分析

一般来说，常见的员工散漫心态主要有以下表现：

自满

在企业中，可能有的员工认为：别的公司还不如我们，我们现在已经很不错了。这是一种自满的心态，无法听取别人的意见，也看不到别人的优点，并且意识不到自己的这种问题。

缺乏危机感

有的员工可能会认为，现场乱不要紧，只要产品好肯定卖得出去，销售收入高就可以。这是缺乏危机感的表现。

对错误不重视

有的员工可能认为，自己已经努力工作了，出现差错也是没办法的事。这种观点的错误在于他们没有认识到：努力了不代表工作做得到位。

只在乎硬指标

有的员工可能认为，只有完成订单才是硬指标，其它都不是分内的事，而5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）更是与任务无关，把现场工作范围看得很窄。

自律性差

有的员工可能认为，整个行业都是如此，管理标准太高，很少有企业能做到。

由此可见，企业的散乱在很大程度上与员工的心态有关，因此产生了诸多问题，解决这些问题需要从改善员工的心态着手。

3.员工绩效未能达标的现状分析

员工绩效之所以未能达标，有40%的原因在于做事的方法不正确；20%的原因在于目标性不强、执行政策不明确，一味盲目工作；还有15%的原因在于执行者的能力不足。这三个原因是解决问题的关键。

此外，对于员工缺乏责任心、信息沟通不流畅等因素的影响，管理者也要予以关注。

4.企业潜规则的八大表现

与国际上的先进企业相比，国内企业的差距不在于硬件，而在于规则。国内企业十分欠缺职业化、规范化、表格化、模板化的管理，重复劳动、重叠管理还十分多，甚至连最基本的职业化都尚未做到，这是企业效率不高的根源，而其中最大的黑洞是潜规则。

具体来说，企业潜规则主要有八种表现形式：

目标是弹簧

有的企业制定的目标可以上下浮动，但其并不是定好目标后让员工争取完成，而是根据他们的能力或表现随意提升或者降低目标，甚至为了“鼓励大家”，将目标一降再降，导致员工缺乏对目标的尊重。

没有刻度的米尺

在工作中，对于产品的生产成本、品质、安全等关键性因素没有量化的标准。

缺乏全局观

这一潜规则更多地体现在职能化管理企业中，各部门之间不是为了满足客户的需求而努力并相互配合，而是为了获得上级的满意产生摩擦、相互隔阂。仅考虑自己所在部门的利益，缺乏全局观，严重影响统合综效。

对内对外双重标准

有的企业在制定制度后，只用于约束、要求别人，却不适用在自己身上，对内对外双重标准。

经验型操作

有的企业制定了十分严谨的制度，却过于僵化，不知道根据具体情况进行变通，缺乏特色。

善打太极拳

在有的企业中，一旦出现问题，各部门或负责人就相互推脱责任；一旦有成果，又争着把功劳揽过来。

把简单的问题复杂化

有些事情本来能简单处理，管理者却不够公开、透明，使问题复杂化。

从聪明人“进化”到精明人

有的执行者抱着“上有政策，下有对策”的观念，在企业制定标准后，认为能够凭借自己的聪明改造、发展、创新，结果每个人遵守各自的标准，真正的标准却未被遵守。相较这些精明人而言，企业应更鼓励员工做“笨笨的聪明人”：一方面，能聪明地理解准则，把事情做到位；另一方面，尊重准则，“笨笨”地执行，不做任意更改。