华为有限公司企业竞争战略分析

华为竞争战略分析

前言：一般而言，一个企业战略的选择、战略的定位从很大程度来说的是由企业家的战略思维所决定的。从1987年任正非开始创办华为以来，华为的发展和战略选择无不刻印任正非的影子。华为能从一个才发展二十多年的民营企业发展成为在世界范围内具有影响力的领导型通讯企业，可以看出它的战略定位是很成功的。我们从《华为基本法》第一章的第一条：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们的企业成为世界领先企业。”这足以看出它战略的野心。

下面我们就从以下几个方面来讨论华为的战略选择：它的战略思想、公司战略选择、战略定位、品牌战略等几个方面进行阐述。

第一章华为的战略思想

为什么要先谈战略思想呢，因为战略思想是企业对真个发展目标的和发展规划的总体概括，决定了企业的发展方向。

华为在开始创业的最初几年里发展迅猛，市场拉动作用显著，但由于当时的管理体制还不健全，管理上只能更多地依靠领导者的个人能力和远见卓识，因此在这个时期，企业家个人的决策作用和领导力对企业的发展起着决定性的作用。

管理学大师迈克尔?波特认为，战略的本质的抉择、权衡和各适其位。华为的战略思想为企业的发展指明了方向。任正非一直努力将中国的传统文化和西方先进的管理思想结合起来，通过借鉴西方先进的管理思想来提升华为的管理水平，在保留中国传统文化的同时，又为其赋予创新的内涵，从而形成了华为独特的管理体系化企业文化。

在今天看来，我们可以看到华为独特的战略思想：一般企业的企业都是提出营造民族环境而不是独裁，华为却提出“没有独裁就没有民族”，这跟军人出身的任正非有着莫大的关系，造就了他强势果断的性格；一般来说企业做大后大都会走多元化路线，而华为坚守“只做通讯产品”的道路，它即没有上市也没有投资于其他的领域，只专注做自己的产品；另一方面，在IT行业发展形势一片大好的形势下，却未雨绸缪的喊出“IT业的冬天必将到来”为企业的发展敲响了警钟，时间在2000年，可见华为的危机管理是很独到和成功的。

一、没有独裁就没有民族

做所周知，独裁和民族是相互对立的两个方面，而任正非将民族与独裁观念引进了华为的经营当中，提出“独裁是民主的基础”，运用这个两者天然的相互矛盾和相互促进的关系，成功的实现了对华为的管理控制。这个实在企业发展的特殊时期所决定，之前华为以价值评价和分配体系为基础的民主、分权、职能化管理尚未建立起来。

国内通信制造企业决策机制大致有两种：一是企业领袖主导型，而是企业章程主导型。华为属于前者，对于在企业的发展，是很重要的。它可以有效解决企业面临的以下几个方面的问题：

1、集中和整合企业的资源。资金的短缺、人才的匮乏是华为一开始就面临的问题，它必须实现华为现有资源的有效利用。

2、捕捉发展机会，企业的战略重点是由企业家对机会的感觉驱动的。因此，任正非抓住了这个通讯行业发展的大趋势。

3、进行战略分析，任正非有着高瞻远瞩的意识：全局意识、大局意识、政治意识、全球意识、突出重点意识。

4、解决战略矛盾。协调组织和环境的矛盾，在华为组织和内外部资源进行协调，使之更能不断适应变化发展的环境。解决资源与目标的矛盾，一方面是华为自身资源的短缺，一方面的要面临实现华为目标的困难——成为世界级领导通讯产品企业。企业的经营方向不可能把所有的经历都放在所有的方向上，只有一种是企业的核心业务。管理学大师彼得?德鲁克说得好“没有一家企业可以做所有的时。即便是由足够的钱，它也不可能由足够的人才。它必须分轻轻重稳急。”无论是华为开始的资金的短缺，还是现在已经达到几百亿美元的销售收入。它都有效的实现的资源的整合和配置。

5、生存和发展的问题。企业要先生存下来，在能够实现发展。在电信形势一片大好的情况下，任正非表现得非常冷静，没有洋洋自得和全赏员工，而是写出了《华为的冬天》一文。指出了电信业的危机，并为华为今后的发展管理创造性的提出了发展改措施。

二、只做通讯产品

在《华为基本法》中我们看到，无论是从华为的战略目标还是投资方面，只有一个核心的方面：使华为成为世界一流的设备供应商。“我们中短期的投资仍坚持产品投资为主，以期最大限度的集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高额利润，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和和高层管理精力的非相关多元化经营。”

在从成立至今的24年时间里，不管是当初的股票热潮还是房地产，华为除了通讯产品外，华为从来没有涉足过任何一个哪怕投资就有利可图的领域。这也是今天华为能够与思科、爱立信等电信巨头面对面竞争的重要因素。

（插播一条新闻：新浪财经华夏时报报道本报记者郭冬颖北京报道2011年11月：思科眼中最难对付的对手出现在近日深圳东部一家酒店的一幕将让思科、IBM、惠普等传统IT设备巨头坐立不安。当天，超过1500名全球运营商、企业、渠道商的人员聚集在这个酒店，华为当着这么多人的面喊出了一个

数字：华为云计算的相关人员明年要达到1万人、企业网业务收入到2015年要达到200亿美元年收入。思科CEO钱伯斯就曾将华为称为“最难以对付的对手”，而惠普、IBM、Juniper等也是华为在企业业务上最主要的竞争对手。而在2011年11月1日的华为还公布了“云计划2011”，首次明确了华为云计算的三大战略：大平台、促进业务和应用的云化、开放共赢。）

华为顶着“失败就破产”的巨大压力花费几年时间研制出高端路由器，他们愿意投资几十亿研发当时在我国还未发放牌照的3G产品。但是就是不会花费一份钱投资于股票，家电，地产业。无疑，华为今天又走在了世界通讯行业领先地位的前列。

三、危机意识

如果说一个企业没有很强烈的危机感，哪怕它的战略制定得再宏伟，也只怕在没有准备的情况下被突如其来的危机所打到。事实上，IT业的冬天不幸被任正非言中。2001年，全国电信固定资产投资2648亿元，在网络泡沫的 2001年无疑也是互联网重整规模最惊心动魄的一年。数以百计的.com公司在宣布破产之列，从年初的https://www.360docs.net/doc/5d17152546.html,，到年尾的https://www.360docs.net/doc/5d17152546.html,。华为活了下来。

华为施行的狼群文化是众所周知的，从它的企业文化中就可以看得出来。“很多人说华为狼文化很可怕，我说这些人只看到了‘狼’字，没有关注‘群’字。华为是很讲团队协助的。华为是靠着华为人团结一致，艰苦奋斗才走到今天全球五百强企业里的。

此外，华为不断的抽调优秀的员工到海外去，迅速抢占发展中国家的市场，在刚到国外的时候；大规划的召集优秀人才，在研发上向高端通讯产品和无线电领域进发。

第二章华为的战略选择

对一个企业来说，达成战略目标的战略方案可能有多个，战略决策者必须对这些战略方案进行评价和比较，从中选择最合适的战略。

一、公司战略方案的选择

公司战略的选择，一般包括稳定发展战略、发展战略和防御战略。发展战略（或称增长战略）是公司最常用的战略。

宗纵观华为的发展历程，我们不难发现。华为能从国内一个不知名的小企业逐步发展壮大成为可以与世界通讯巨头分庭抗礼的一流企业，我们发现它总是能够超出预期既定的目标，这与它清晰而又准确的战略选择是分不开的。显而易见，华为采用的是发展战略为主的多战略目标相结合。

华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。

3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

【一】华为的发展战略

一个企业为什么决定寻求发展战略？一个重要因素是最高领导层所持有的价值观。

→企业产品—市场战略

华为发展战略→一体化战略

→多样化战略

（1）企业产品—市场战略

一般说来，企业的产品—市场战略是最基本的。

华为的企业产品—市场占略，可以用一下3×3矩阵来表示。“相关市场”是指企业进入其他企业的目标市场；矩阵中的“相关产品”是指企业生产其他企业

1、华为的市场渗透战略

“农村包围城市国际版”，1897年华为成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。1989 自主开发PBX。1994 推出C&C08 数字程控交换机。1995 成立知识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。1996 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。华为的产品也开始一步步在市场上渗透，并赢得市场份额。

2、市场发展战略

国内：从深圳开始，从区域市场向全国市场扩展，华为进行了市场开发、在市场中寻找新的潜在客户、增加新的销售渠道。华为的市场发展战略主要得益于华为产品在价格上、产品质量上和服务上的优势，使得华为的产品在全国得到认可；

国外：世界如此之大，东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。

3、产品发展战略

华为在原有数字程控交换机的单一产品基础上，1989 自主开发PBX。1994 推出C&C08 数字程控交换机。1996 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。1997 推出GSM设备。逐步研发了综合业务接入网和光网络SDH设备GSM设备……一直到现在的云计算。它的产品是在不断的发展和扩大的。

4、产品革新战略

华为在原有产品的基础上，不断推出第三第四代的电信通讯设备和解决方案。在无线电，微电子，通讯等领域不断推陈出新。

5、产品发明战略

在1995年华为就开始跟踪国际上3G技术的走向，而在当时国内并不多少人看好3G领域且当时国内还未发放3G的牌照。华为从一开始就投入了巨大的人才、资金等进行3G的研发。而今天华为3G已经走在领导的先进行列。它的产品发明和技术创新是无法阻挡的。除了现在时兴的3G技术，到现在云计算。可以看出华为的技术和产品发明的是正确的。

5、市场转移战略

这种战略是指企业将现有产品投放到别的企业尚未进入的刚开始形成的处女市场。华为的数据通讯产品从个人到家庭、再扩大到企业、政府。从国内到俄罗斯，（2000年左右当时俄罗斯市场普遍不被看好，各通讯巨头纷纷推出），泰国，越南，南非等地。华为的产品市场不断的转移和扩大。

6、全方位创新战略

华为2008年，华为公司成为世界专利"申请数量"(非核准)年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。华为的创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

（2）华为的一体化战略

1、横向一体化战略

企业的横向一体化战略是在生产领域大体相同的企业之间以合并、兼并、联合等手段，扩大经营规模的行为。在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

1987年到2000之间华为通过与Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和Microsoft，成立了联合研发实验室。截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。从1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers （PWC）和Fraunhofer-Gesellschaft(FhG) 成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。与这些主要的跨国咨询公司的合作，使华为可以随时了解行业的最新动态。

2000年华为以后的横向一体战略的选择：

2001年10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用。根据RHK的统计，华为的光纤系列产品稳居亚太地区市场份额的第1名。将华为的一个分公司Avansys以7亿5千万美元出售给merson。成为国际电信联盟的成员。2003与3Com成立合资企业，生产企业数据网络设备。2004年与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。2005年与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。根据该协议及初期达成的谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品。

2006年华为与3COM完成针对H3C的竞购。美国移动运营商Leap选择华为建设3G网络，该CDMA 3G网络将覆盖美国加利福尼亚州、爱达荷州、内华达州等重要地区。

2007年与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。2009中国华为和瑞典爱立信将在欧洲建设LTE移动宽带，这也是全世界首个商用的LTE网络。

从以上实施的横向一体化战略扩展，华为的每年的销售收入和市场份额、净利润都在不断的上升。2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。2010年，华为销售收入达1852亿元（人民币），同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。2011年上半年，华为实现销售收入983亿元，同比增长11%；实现营业利润124亿元。011年上半年，华为持续巩固在运营商领域的领先地位在光网络和接入网领域，华为继续保持全球第一的市场地位。在目前全球7个国家宽带项目中，华为共中标6个。华为终端在2011上半年实现强劲增长，全球出货7,200万台，同比增长近40%。在移动宽带市场，华为继续保持全球第一的市场地位，以较大优势引领全球市场发展。手机业务同比增长超过100%，智能手机的放量成为最大亮点，Android智能手机的出货量位居全球前五。

2、纵向一体化战略

华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。

（1）前向一体化战略

实施前向一体化战略可以是企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。

从1994年开始初涉数据通信领域至1997年生产出第一款路由器产品，华为的弱势在于分销体系上没有任何经验与积累，这个全新的领域让此前专事运营商直销的华为有点无从下手。于是华为考虑以扶持内部员工出去创业的方式来培养自己的核心经销商。

在2000年，有“技术天才之称”的李一男自立门户，创办了港湾网络。其时，港湾网络仍代理华为的产品，技术骨干亦来自华为ie.2001nian，靠销售华为产品和自己研发的部分产品，港湾网络获得2亿元的收入，其中的1.7亿元的销售业绩都是来自于护卫的产品分销和支持。港湾网络从一个刚出襁褓的小公司一夜之间成为绝对一家独大的华为企业网产品的高级分销商，随后的业绩更是节节攀升。

华为最初的想法只是本事只须做好产品研发，客户、服务等一切事宜都可以交由港湾去打理。而善于开发实用型技术的港湾网络很快具备了数据通信产品的生产能力，开始为通信运营商和企业网客户提供服务。以此同时。港湾也从华为研发部门挖走了不少人马，并同时推出自己的品牌。

被隔阂在市场之外的华为在2001年底开始感觉不妙：在有1500名研发人员的情况下，产品做得很不错，但自身的市场拓展不是很快，甚至可以说是很差，产品有了积压；行业市场这么大，华为产才做了金融服务网络数据通信的这一块，在拜访客户的时候客，户的反应是“华为是一家不做分销的公司。”对对华为的振动很大。

华为开始夺回分销渠道的控制权。2002年，临危受命的郑树生开始亲自操刀重组分销渠道的组织结构。2002年底，重新夺回分销渠道控制权的华为当年收入迅速从2001年的3亿提高到13亿。华为产品当年在国内市场全面开花，一方面以直销争夺通信市场，一方面在企业网页寸土必争。2003年，华为中国路由器以及以太网交换机分别占了21.1%和21.2%的市场份额。

（2）后向一体化战略

即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。

华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。

3、多样化战略—相关多样化战略的选择

华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。华为在产品领域上有云：业务与软件、储存与网络安全、OSS；管：无线接入、固定接入、能源与基础设施、传送网、数据通信、核心网等；端：个人终端：手机、路由、固定电话、家庭终端、企业终端等。在技术上，有网络集成：移动网络集成、固定网络集成、数据中心服务、站点集成；保障与管理服务：管理服务。Smartcare、网络保障服务；全球交付能力：端到端交付能力、多场景交付能力。在解决方案上有SDP、数字家庭、统一数据IPV6、移动宽带、绿色通讯、绿色能源、绿色站点等

可见华为在实行相关多样的战略是多方面多领域的，但都是它所属的整个通信行业下进行的。一方面，扩大了华为的市场份额，巩固了华为的市场地位；另一方面，提高了它的经营能力、生产能力和销售收入。

第三章华为业务组合管理分析

二、华为的行吸引力——竞争力分析矩阵

行业吸引力

第四章华为战略定位

一、专业化战略

不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式确定下来。

1、将非核心业务外包出去

（1）培训业务的外包

由于华为发展异常迅速，每年都有上万人要进行培训，如果只仅仅依靠华为的的培训部门来进行培训的话，这工作量是很大的，而且人数也在不断的增加。一方面这增加了华为的费用支出负担，另一反面，也没有那么大的人力进行培训工作。因此，华为将旗下合作单位的人员和用户培训外包出去，由专门的公司来华为做产品培训，同时对华为产品的推广和社会认知都有好处。

（2）数据恢复、设备安装、试调和维护等的外包

设备安装、试调和维护等对技术要求不高的环节外包给经过专门严格培训的业务部门和通讯运营商，数据恢复业务外包给了国内数据恢复第一品牌的飞客数据恢复。这些业务的外包不仅有利于华为更专注于核心产品的研发，同时也有利于加强与合作伙伴的良好关系。

2、专业化产品体系

华为在世界通信领域内从事通讯产品的研发、生产、营销和服务，为世界各地的谷虎提供创新、客户化的网络设备、服务和解决方案。为客户创造价值。华为一直坚持专业化的产品体系。下面是华为的产品系列：

无线网络：WCDMA\CDMA2000\GSM\TDWMA\UMTS；

固定网络：下一代网络、交换网络、接入网络、视频通讯、数字电视、固网终端、配线配套设备；

手机：WCDMA手机、CDMA手机、GSM手机、数据卡、固定台；

业务与软件：增值业务、运营支撑；

光网络：DWDM系统+、MTP系统+、网管系统、传送网、核心网；

数据通信：NETENGINE高端系列路由器、AR系列路由器、以太网交换机、数据中心服务、站点集成等。

二、国际化战略

（1）国家化战略构想

在上世纪90年代中期，华为刚刚制定规划《华为基本法》时，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的前瞻远光和远大战略。在1997年、1998年刚涉足国际市场的华为没有多少业绩的亮点，到1999年时，华为的海外业务收入占总营业额还不到4%。而到如今，华为已经长成为一个世界级的领导型通信企业，这要归功于华为的国际化战略选择。

（2）国际化战略选择

华为从一个小公司要由做大到做强大，就必须走出国门，同世界其他通信企业进行竞争。1996年，年轻的华为确定了全球化战略，决定进入国际市场，主要提供以宽带交换机为核心产品的“商用网”产品，开始国际化征程。

（3）国际化战略

1、战略一

华为的国际化战略是不易的，在当时市场环境下，我国的高科技品牌基本不被认可，华为想要突围要付出的努力可想而知。在这种情况下，华为走出国门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞尔比亚这些国家。每到一个国家，华为的销售人员首先得花上半年的时间解决怎样生活的问题，然后才慢慢摸清客户在什么地方。在不懈的努力下，华为的产品逐渐得到第三世界国家的认可。随技术水平的提升和产品线的发展，华为的业务开始全面扩展。

到2001年时，华为在国际市场已是声名鹊起，海外市场的销售收入达到3亿美元。除欧美市场外，华为产品几乎是遍地开发。而这时华为开始把战略目光投向欧美市场，因为这不仅是一快成熟的市场，占全球的市场份额比较大，而且也是各大通信巨头的传统势力范围。这些公司感觉到了华为的威胁，并对华为进行了战略上的遏制和狙击，来阻止华为的发展。华为在国际市场上用最原始的方法进行海关公关：把能请到的海外运营商请到中国出访，不惜用重金让它们了解“中国”“这是中国的华为”。华为用实力开始赢得发达国家客户的认可和尊重。

2、战略二

进行国际化投资。在中东、亚太、南非、拉美、独联体和欧洲建立研究机构；与西门子、NEC、松下等成立合资公司、建立联合实验室。一方面，减低了华为国际化风险，另一方面，也提高了华为形象和技术实力。

3、战略三

华为海外业务每年以接近100%的速度增长，其各类产品进入全球一百多个国家和地区，全球50强电信运营商中，已有35家使用华为的产品和服务。华为在国际化的过程中体现自己的优势和特色，如何不仅仅是依靠底成本和低价格的优势来提升自己的品牌，成为真正的跨国公司。华为知道要形成自己的品牌和良好的口碑，就必须努力提升自己的核心技术，优化运营效率，提升服务品质。到2005年，华为的国际化战略得到进一步的巩固，并在业界树立起国际化的品牌形象。而现今，更成为仅次于爱立信的第二大通信设备和服务商。

三、华为的战略调整

随着运营商需求的变化，华为也在根据外部环境的变化和企业自身的情况，进行了战略调整。由单一的设备供应转变为信息与通信解决方案供应商，从供应商向合作伙伴转变。现如今公司战略为：秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。

第五章竞争战略选择

一、基本竞争战略

（一）低成本战略

华为的低成本战略：充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。

一、拥有较长时间的成本价格优势；二、较低成本运营优势；三、外购资源投入成本较低；四、技术的进步，进一步减低生产成本；五、进行流程再造，1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。

（二）差异化战略

华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。

1997年，华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络，已经多年占据这世界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美，没没有任何优势可言。经研究发现，北电网络的技术研发全部设在国外，所有的设备都是从国外直接进口，客户的设备出现问题或者需要服务的时候，技术专家很难及时赶到，因此其在方面给的印象是反应速度慢，不提供优质服务。因此，华为决定抓住北电的这些问题，发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势，部署客户战略优势，在客户有需求的时候，第一时间给客户解决问题。

（三）混合型战略

混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。

不卖最贵，只卖最好

华为选择的这个战略有自己的优势，2004年，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐；2005年1月，华为、

爱立信、摩托罗拉同时参与泰国国有电信公司（CAT）3G电子竞标，，参与竞标的三家公司均符合技术资质条件，爱立信出价约2亿美元，摩托罗拉出价约2.45亿美元，最后华为以极有竞争力的价格—1.87亿美元的价格拿下CAT网络建设大单。

除了在价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。

（四）集中化战略

集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。

华为与其合作的电信运营商和企业群体在总体低成本和差异集中化方面提供比竞争对手更具优势的产品和服务。采用了成本集中化战略和差异集中化战略。

追求的竞争优势差异化

华为的集中化战略

二、华为的竞合战略选择

竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。通过“竞争——合作”的方式实现竞争各方的“双赢或者“多赢”。

从华为的发展历程来看，它采取的竞合战略取得了巨大的成就。以下是它与各竞争对手的合作系列：

1997 推出GSM设备。与Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和Microsoft，成立了联合研发实验室。截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。2003年

Cisco Systems指控华为侵犯部分Cisco技术专利；但是，Cisco最终撤回了诉状，双方解决了所有的专利纠纷，并承认华为没有侵权行为。在世界各地部署了1亿个C&C08端口，创造了行业记录。与3Com成立合资企业，生产企业数据网络设备。

2004年

与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。根据合同，华为的高端路由器NE5000获得了TSR采购合同100%的市场份额，成功地进入了国家骨干网的两个超级节点。同时，华为的Gbit交换路由器NE80赢得了该项目75%的市场份额。

2005年

与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。根据该协议及初期达成的谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品。Marconi将仅以Marconi的品牌向电信运营商转销华为的电信级数据通信产品，而华为将在其无线网络项目中转销Marconi的微波设备，包括下一代微波设备以及相关的网络服务。

2007年

与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。与Global Marine 合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。

2009年

华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%；实际销售收入215亿美元，同比增长17.5%。1月16日，北欧电信运营商TeliaSonera宣布签署两项4G LTE商用网络合同，中国华为和瑞典爱立信将在欧洲建设LTE移动宽带，这也是全世界首个商用的LTE网络。