知识管理的最佳实践(1)
知识管理的最佳实践
新疆库尔勒市第十四中学罗晓钟
基准管理与最佳实践的兴起与发展是企业适应时代要求实施知识管理的必然趋势。群体学习、实践和创造性思维是知识管理中的重要因素。现在全球的许多大公司都在追寻知识管理的最佳实践。
加拿大帝国商业银行（CIBC）认识到，在知识经济时代，无形资产是公司成长与发展的真正动力之源。他们建立的用以衡量企业性能的“平衡记分卡”就包括智力资源的三个部分：
人力资源――为解决顾客的问题所必须的个人能力；
顾客资源――顾客的深度（渗透度）、广度（覆盖面）、依附度（忠诚度）和利润率；
组织资源――组织所具有的满足市场需要的能力。
智力资源是组织最重要的资源，甚至可以说智力资源的管理是管理之本。在这方面，加拿大帝国商业银行是具有远见卓识的。通过实施基准管理，组织可以向其他组织学习如何管理知识资本，不断提高自身的知识管理水平。
设立知识主管职位是道化学公司（DowChemical）、惠普公司以及世界银行等很多组织对知识不断增殖所做的反映，其作用是探索管理智力资产的有效方法。知识主管们认为知识是有机的，他们通常用更加试验化和多样化的方式来研究知识如何流动和自组织；他们倡导企业内部以及企业之间的知识流动与共享；他们善于从竞争者那里获得新的知识，并使之增值。这些知识主管们认为一个强有力的群体学习过程常常会产生突破性思维和创新，因而他们纷纷引入基准管理，确定最佳实践，以提升企业自身竞争力。
基准管理和最佳实践是培养创造性、共享和更新组织化知识的最佳途径。一些公司已经建立了基准管理和最佳实践数据库等交流渠道，用以鼓励知识共享。
同时，知识管理也能促进基准管理与最佳实践的实施。企业业务流程的检查、基准的选择、共享学习以及最佳实践，都涉及到知识管理的过程。实际上，基准管理与最佳实践最大的挑战很可能是在组织中进行有效的传播和共享学习，而这也正是知识管理所关注的主题。
西门子的知识管理实践.
西门子的知识管理实践 在知识管理的引进和实施方面，咨询公司走在了前面，如安永公司、普华永道公司等。而作为一个传统型企业——西门子公司，对知识管理的认识以及具体的实施方面，也走在了前列。它试图通过对知识的有效管理，来提升企业在各个业务领域的业务价值。. 西门子为什么要进行知识管理？ 西门子推行知识管理，同样来源于外部市场、内部组织、技术环境等多方面的因素。为创造更多的客户价值，为改善业务运营，西门子认为必须采用新的协作和管理方法——知识管理，来创造全球化的知识网络，不仅将业务“触角”延伸还要使其更加智能化。具体来说，以下八个方面成为西门子实施知识管理的关键驱动力： ?产品和服务的知识密集化和客户导向化要求西门子必须能够有效管理产品以及客户知识； ?组织的价值正越来越多地体现在员工人及其创造的知识中，但这些知识员工比以往更具流动性，为了有效保护组织和个人知识，也必须要进行知识管理； ?在业务过程、组织架构以及外部协作等方面越来越强调创新，而创新的基础正在于知识管理； ?战略联盟正成为建立持续竞争优势的可靠保障，这要求西门子能够将知识管理的范围拓展到企业之外； ?电子商务、协同商务是商务变革的趋势，如果将在内部知识管理上的经验用于和客户、 咨询业务 方案业务 服务业务 设施业务 系统业务 产品业务 通过知识 提升业务 价值
供应商以及合作伙伴的知识交流和沟通，将可带来极大的竞争优势； ?全球化、分散化以及过程导向、基于团队的组织结构使知识沟通变得困难起来，但是知识社区成为超越业务和职能边界的第三种组织形式，能够有效实现知识管理； ?个人一方面受困于不断增长的信息，另一方面承受着决策实时化的压力，而知识管理能够提供传输信息和知识的有效工具，帮助员工从压力中“解脱”出来； ?技术的发展使知识联系不再局限于传统的“来、现在、一起”方式，为创造跨时空的整合知识环境创造了条件。 西门子公司希望通过一系列知识管理实践，能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善，如： ?缩短产品上市时间——通过加速知识流和知识整合； ?扩大“注意力带宽”，以及早获得战略机遇或危机的信号——通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理； ?降低协作成本——通过实施知识社区，来管理企业核心能力并加速知识创新； ?改善客户忠诚度——通过建立面向客户的虚拟社区来实现； ?加速各种创新实践在组织中的传播——通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式来实现。 西门子的知识管理实践 考察西门子公司的知识管理实践，我们发现，它超越了对于知识管理的传统技术观，认为成功的知识管理系统应是一个“社会-技术”系统，并给出了一个参考模型，该模型聚焦于四个方面： 知识管理关键过程 知识环境 战略、协作和领导力、价值观 知识创造 知识共享 知识社区 人、组织 关系 知识集市 基础结构（平台、工具、服务
知识管理案例分析文档
知识管理案例分析 盛大网络知识管理 专业信息管理信息系统 帅威 学号 100497119 指导老师郭亚军 2011-6-02
1.案例 1.1盛大网络公司简介 盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。 1.2盛大遇到的问题 盛大CEO天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？ 1.3盛大的解决办法 对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计
划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。 2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，天桥在盛大部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。” 而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着天桥的正确。 1.31天桥的项目 盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。 不会有人比天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大 2007年的十大项目。当天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。 但在盛大这样一个企业中，天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。 而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。” 实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择
场景式知识管理教学文案
房地产企业场景式知识管理 现在，越来越多的地产商认识到，知识管理是企业未来快速发展和扩张的必经之路。但在动心的同时，又会产生困惑——如何切入知识管理，才能为企业带来实实在在的成效？看看远远跑在前面的标杆企业，以及身边的同行们——龙湖早期在重庆耕耘和积累了近十年，总结出了一套“产品标准模块”，并固化在系统上，成为实现其快速区域扩张的“密码”；万科内部推行了一套“组织学习”的机制，并搭建知识共享平台，鼓励个人将头脑中的隐形知识沉淀为组织智慧……更多的地产公司，也都开始或已经搭建了自己的知识库，将企业的文档统一到库里管理。 这些公司的知识管理实践，都可以称之为“图书馆”模式：企业建立一些文档库——如同图书馆的分馆，以及分馆内各个类别的书架——将企业的显性或隐性知识分门别类地放到这些库中，员工遇到问题的时候，再到各个库中去搜索和查询相关的资料（如下图所示）。 图1 传统知识管理系统功能模块 “图书馆”式实施模式的好处是，实现技术比较成熟，平台搭建比较快速轻松，可能在短期内见到一定成效，目前应用很广泛。然而，对于每天忙于日常工作企业员工来说，如果没有强大的搜索引擎的帮助，他们是不愿意去这样浩如烟海的知识管理平台中去找知识——对各知识库的分类逻辑不熟悉，查找的命中率低，翻找平台上堆积的大量文档和信息让他们迅速失去耐心。 事实上，我们也发现，很多企业花了大量时间精力建立的知识库，可能仅仅只起到了存储的作用，知识的点击率和再利用率是比较低的。而且，随着一阵风过后对知识库的关注度降低，知识的积累量也呈日益递减的趋势。因此， 有必要思考另一种知识管理应用模式，员工不需花大量时间就能得到自己所需的知识，这样就能大大提高知识的利用率。 如何才能达到这样的效果？员工每天都在处理自己的日常工作，都会面对一些比较固定的工作场景。设想，员工在各个工作场景中处理事务时，与该工作场景紧密相关的各类知识会自动呈现，随手取用。使得合适的人，在合适的场景，获取并利用到合适的知识。这样的知识管理平台，对于员工来说才是最有实用价值，这样与工作场景密切关联的知识，利用率才是最高的。当然，这些知识都是以同样的规则存储在企业的知识仓库中。 根据这样的思路，我们设想如下的实现模型： 知识管理平台上 沉淀显性和隐性 知识的各个模块
知识管理基本概念总结
知识管理基本概念总结 王连娟 E-mail: Phone:82235403, 绪论知识管理概述 1.企业知识理论 ?企业知识理论认为企业是只是一体化的制度，生产过程中最重要的投入是知识，但知识有个人掌握，并专业化于某一特殊领域，由此知识的专业性就决定了生产活动需要拥有各种不同类型知识的各类专家的共同协作和努力，因此企业无非就是一种“团队生产”的组织形式。 2、知识管理的概念 ?巴斯(Bassi)认为，知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。 ?奎达斯等(P.Quitas)认为知识管理“是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会。” ?维格(K.Wiig)认为，知识管理主要涉及四个方面：自上而下地监测、推动与知识有关的活动；创造和维护知识基础设施；更新组织和转化知识资产；使用知识以提高其价值。 ?艾莉(Verna Allee)对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。 ?法拉普罗(Carl Frappuolo)说“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力”。 ?马斯(E.Maise)认为，知识管理是系统发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。 ?达文波特教授(T.H.Davenport)指出：“知识管理真正的显著方面分为两个重要类别：知识的创造和知识的利用。 3、知识管理学派 ?技术学派 该学派认为“知识管理就是对信息的管理”。这个领域的研究者和专家们一般都有着计算机科学和信息科学的教育背景。他们常常被卷入到对信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计、构建过程当中。对他们来讲，知识等于对象，并可以在信息系统当中被标识和处理。 ?行为学派 认为“知识管理就是对人的管理”。这个领域的研究者一般有哲学、心理学、社会学或商业管理的教育背景。他们经常卷入到对人类个体的技能或行为的评估、改变或是改进过程当中。对他们来说，知识等于过程，是一个对不断改变着的技能等的一系列复杂的、动态的安排。 ?综合学派 综合学派认为“知识管理不但要对信息和人进行管理，还要将信息和人连接起来进行管理；知识管理要将信息处理能力和人的创新能力相互结合，增强组织对环境的适应能力”。组成该学派的专家既对信息技术有很好的理解和把握，又有着丰富的经济学和管理学知识。他们推动着技术学派和行为学派互相交流、互相学习从而融合为自己所属的综合学派。 4、数据、信息与知识 1）、什么是知识 经合组织(OECD) 在《以知识为基础的经济》一书中把知识分为四大类，知道是什么（即知事，know-what，又称事实知识）、知道为什么（即知因，know-why, 又称原理知识）、知道怎样做（即知窍，know-how, 又称技能知识）和知道谁有知识（即知人，know-who, 又称人力知识）。前两类知识即事实知识和原理知识是可以表述出来的知识，是显性的，而后两类知识技能知识和人力知识难以用文字表述，是隐性的。OECD知识分类不仅可看出显、隐性知识之间的区分，还详细地给出了显、隐性知识所包括的内容 2）、知识的分类 ?显性知识和隐性知识 ?内部知识和外部知识 ?个人知识和组织知识 ?实体知识和过程知识 ?核心知识和非核心知识 5、本课程对知识管理内容的理解 1）、知识管理主体——知识管理者 ?CKO(CIO) ?知识经理 ?知识工人（个人知识管理） 2）知识管理客体——知识 ?知识的积累——知识地图 ?知识共享 ?知识创新
浅析知识管理对企业发展的战略意义
浅析知识管理对企业发展的战略意义 企业的知识管理是在知识经济发展的基础上被高度认同和接受的，而且一提出就倍受关注。一些企业开始尝试引进这种管理体系，一些企业在对传统的做法进行全面反思的基础上，对企业的管理理念和组织结构进行幅度较大的变革，有的企业走得更远，在管理理念上把知识管理看成是企业发展之道。 一、推动企业知识管理的重要力量 １．产业结构升级推动知识管理 金融市场是衡量价值最有效的天平和表达价值最有效的晴雨表。在当今资本市场上，投资人最注重的企业一般有两个特点：第一是看行业成长性，信息、网络、软件开发与生物工程技术类的公司市值往往大大超出了它们实际的有形资产价值。第二是看一家企业是否具有扎实的学习能力和知识管理能力，包括相关管理能力、管理技术以及能够对经营环境变化作出迅速反应。如果一家企业在质量管理、流程再造和业务成本预算方面成绩斐然，市场会给予极高的热情。西方一些投资者甚至认为“企业知识管理及流程创新能力”是提升客户满意度和增加企业竞争优势的最重要工具。 现在，对一个企业来说，未来发展及价值增长比过去任何时候都更加依赖于其管理知识、核心能力、人力资本价值、快速引进新产品、开发新技能、进入新市场以及对竞争威胁作出迅速反应的能力。越来越多的企业把注意力集中到：如何识别和获取相关知识，如何将其转化为技能和能力，如何为实现组织的整体目标而保存和分配这些能力。可见世界产业结构在过去50年里，已经由以制造为基础的生产体系转型为一个以知识、智能及技术为基础的价值体系。
2．“创业型经济”的兴起 随着创业型经济和风险投资基金的兴起（在美国，风险投资基金从1985年的140亿美元增加到1997年的460亿美元），使以知识和能力为基础的企业发展思路成为一种管理模式。因为创业者所依赖的就是发现机会、价值创造和业务模式创新等。而且创新的业务模式持续不断地对传统的销售、管理及融资方式形成冲击，使传统的业务运作模式不得不进行调整和适应新的运作模式。所以几乎所有从业人员都认为只有创新才有出路，而且这种创新主要是指“赋予现有资源以创造更大价值的能力”，显然做到这一点依靠的不是增加土地、资金和扩大规模，而是知识、技能、制度创新和管理创新。 3．信息网络技术的迅速发展使企业的知识管理成为可能 信息网络技术提高了企业发现、提取、仓储和传输信息、知识及资料的能力，它所创造的价值和效率已经远远超过传统的以集中的方式吸收及分析的做法。通过先进的技术手段，可以保证企业员工拥有其所需要的知识、技术及信息，以便能够及时地评估业务所面临的问题和机会，并且藉此帮助员工了解不断变化的市场、产业及客户需求等。 4.全球经济的五大潮流使知识和信息共享成为必然 这五大潮流是：（1）知识的内容（如软件产品）正在不断增加。（2）由于技术的更新，产品进入市场的时间缩短，产业调整和产品结构调整的速度加快，导致知识可用性的周期在不断缩短。（3）互联网使世界联系得更加密切，为大量信息提供了载体和连接的手段。（4）激烈的竞争迫使企业精心策划产品以及所必须的知识资产，以便在竞争中能够占先。（5）与过去相比，企业将更加重视利润增长。由于在整个的生产与管理中加强了质量管理、调整了工作程序，许多公司步
组织如何进行知识管理教学内容
第1章组织如何进行知识管理?知识管理的意义 ?KM＝（P＋K）S ?知识管理六大构面 ◆组织知识管理愿景与目标 组织进行知识管理首需确立愿景与目标，依据不同的组织风格建构组织知识管理的愿景，以及各个阶段性的目标、计划的优先次序等。 确立组织知识管理的愿景与目标（愿景目标） 1.知识管理组织愿景 2.阶段性目标为何？ 3.各级目标的优先次序 ◆组织结构与风格文化面 确立组织中所需要的关键知识项目，对于组织核心竞争力以及关键知识确认，关键知识中哪些是组织中已经存在的，哪些是组织尚未取得而必须要取得的。依据关键知识找到该项之知识的所有者，可能是组织内部或外部的专家，建立组织知识管理的知识地图。 组织结构可以分为：机械式与有机式两大类；○1机械式组织（如官僚体制、阶层式组织），对于新兴价值的创造常为由上而下的产生与传递；○2有机式组织（矩阵式或网络式组织架构），对于核心价值的创造则为由下而上的建立。 建立组织内部与外部的领域专家与关键知识间的关联地图。再依据组织知识管理目标与范畴的确立，再进行知识领域专家的专长、学经历、核心知识间关联度，进行整合分析。透过正式与非正式的网络，进行支持、联系与协助，以建立影子幕僚与专业团队对组织贡献的环境。
◆文件知识内涵面 知识分为外显化与内隐两类，外显化知识如同文件一般，可视为组织中易于取得与呈现的知识。 外显化的知识可以透过『文件内涵分析』的过程，依据知识分类、索引典、关键词之建立，将不同来源文件的属性、专业别、外部特征等信息，透过全文或关键词等检索方式，完成传递外显知识的目标。 文件为外显化知识的表征，依据不同知识分类结构，建立知识来源的管理，以符合文件知识内涵。 ◆信息架构面 组织中经由探讨、体验、分析、萃取等过程，可找到组织中核心问题，以及正确的认知方法，此称之为『组织知识』。 知识管理的信息架构分为：○1知识蓄积机制○2知识转化与分析机制○3知识分享与学习机制○4知识加值与创新机制○5回馈与奖励机制；以建立组织知识管理的评量与绩效。 ◆流程管理面 1.知识获取与创造流程 组织知识的获取与创造流程包含由知识学习、引用、训练到导入，一连串内化与深化知识的过程，最后再透过知识归纳、分析、整合、更新以及运用，进行知识加值与创造。 2.知识产权化流程 将组织中有经验与价值的记忆保存，纪录重要的事件、成功案例的纪录，经由关键的员工储存关键的核心知识，透过奖励制度进行组织知识创造的激励与保存。 ?执行组织知识管理的六大步骤 (一)、确立组织知识管理的愿景目标（愿景目标） 1.知识管理组织愿景 2.阶段性目标为何？ 3.各级目标的修先次序 (二)、确立组织中所需要的关键知识项目（组织结构与风格文化面） 1.组织核心竞争力 2.关键知识确立 3.组织已经存在的知识有那些？ 4.组织尚未取得而必须要取得的知识有那些？ 5.关键知识的所有者（内部与外部专家）为何者？ 6.确立组织所需的知识地图（知识、流程、关键知识者） (三)、关键知识与关键知识者的确立（人力资源与学习分享面） 1.关键信息来源 2.知识内涵与属性数据标准化分析
企业知识管理经典案例分析
企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的
本企业如何开展知识管理教学教材
个人作业-3：本企业如何开展知识管理？ 宝洁的企业文化非常注重知识共享。它有很多实践团体，各部门从事相似工作的研究人员保持相互联系。研究人员就各自的项目发表月报。另外，宝洁还采用很多知识共享举措，员工可以通过基于浏览器的网络门户获取这些文档。 知识管理是指一个组织为创造、存储转换和应用知识而开发的一系列业务流程的集合。知识管理可以提高组织向外界学习并将知识运用于业务流程的能力。知识管理系统包括：知识获取、知识存储、知识传播、知识应用、建立组织和管理资本：协作、实践团体与办公环境。 1.知识获取 本企业建立一系列信息平台，组织获取知识的方式很多，这取决于它们追求的知识类型。最初的知识管理系统致力于存储公司的文件、报告、演讲和最佳案例，以及后来的非结构化文件（如电子文件）。另一种获取知识的方式是建立在线专家网络，通过该网络，员工可以找到公司中掌握特定知识的专家。 还有一些情况是，公司需要创造新知识，这或者是通过在公司数据中探索新模式，或者是通过使用知识工作站，工程师可在其中发现新知识。一个连贯、有序点的知识系统需要事务处理系统的数据支持，包括销售、支付、存货、顾客和其他关键信息的系统数据，以及行业新闻、行业报告、法律观点、科学研究、政府统计等外部数据。 TCS的KM几乎具备了从质量保证到人力资源管理等的所有功
能。T在中国的50个办公室由专属通信线路连接起来，海外办公室则是通过联结。员工可以在内部网通过前端浏览器或NOTES客户端访问储存在公司或分部服务器中的知识库。知识库，也叫做KB，包含了大量关于业务流程、业务范围、技术范围和项目信息。 2.知识存储 文件、模式、特定规则的等信息应当在发现后立即存储，以便员工检索使用。创建数据库知识存储的一个常规手段。文件管理系统依照连贯的规程对文件进行数字化、索引及标签处理，而这种文件管理系统就是用于存储大量文件的大型数据库。另外，专家系统以将知识融入组织流程和组织文化的方式来保存知识。 管理层必须详细规划、开发只是存储系统，开展公司范围内的文件索引工作，还应奖励存储、更新文件的员工。例如，哪些向公司数据库上传潜在客户名单、方便销售人员查看与使用的员工，就应受到奖励。 3.知识传播 近年来，网络门户、电子邮件、及时通信、维基平台、社交网站、搜索引擎等协作技术和办公系统已成功应用到日程表、文件、数据、图表等信息共享中。同时，TCS还开发了一系列培训项目，如新员工准备的入门项目、资深员工的继续学习项目，以及资历超过五年的员工为对象的领导能力开发项目等。在TCS全国的所有子公司，综合素质与学习管理系统发扬了学习和成长的组织文化。这些系统涵盖素质定义、角色定义以及在线/课程学习目标等数据，量身帮助员工提高个人技能。另外，为寻求跨行业经验，TCS经常让员工在不同部门或
知识管理将知识看成资源的管理修订稿
知识管理将知识看成资 源的管理 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】
知识管理——将知识看成资源的管理 知识经济是近几年在世界范围内兴起的一个新概念，也是目前国内最热门的话题之一。在知识经济的带动下，美国近来表现出了“高增长、低通胀、低失业率”的良好发展势态，令世界瞩目。 而作为知识经济的子学科“知识管理”则是一个更新的概念。虽然我们似乎还没来得及深入研究，但它在当今的企业运营中，已开始发挥越来越重要的作用，并将成为知识经济时代企业运作的主要工具和管理内容。一、什么是“知识管理” 享誉世界的福特汽车公司在管理中非常推崇“知识管理”，将“知识管理”看作是“智力资本杠杆”，并认为它具有四两拨千斤的管理效能。公司在1996年到1997年间成功地节约了超过3亿美元费用，而其中的亿美元可直接归功于其采用的一套知识管理技术——最优经验答复系统。更令人吃惊的是，节省的巨额费用是来自于由内部网络Web开发者和两位经营专家在10天内开发出的一套系统。 那么，能发挥如此奇效的“知识管理”究竟是什么呢我们还是从“知识”的概念去理解会比较容易。 知识抽象是人对事物的认识和经验（包括技能）的总和。从信息的角度看，它是一种能改变人的行为方式、被人所利用的信息。但它不能独立存在于信息的集合中，也不表现为对信息的存储和提取的能力，它只能在人对信息的运用中体现和产生。当然，离开了信息，人也无法获得知识。可见，人是实现知识的主体，信息是转化为知识的基础。人的认识可以决定信息存在的价值，人的认识又会因被认识的事物所具有的信息所改变，从而形成不断提高的对事物的新认识，以至循环无穷。这就是信息在转化为
知识管理案例分析
知识管理案例分析 摘要：作为知识经济的核心，知识越来越受到人们的重视，知识能够创造巨大的企业价值，这是十分简单的道理；可是，如何创造、收集、分享和利用这些知识，并将其转化为实际的价值，却不是一件容易的事。本文主要通过一个项目型公司的案例，介绍建立知识管理体系的策略和主要方法，同时还将介绍一家名列全球十大石油公司的大型国有企业的知识管理计划的部分内容。 一、客户的背景以及面临的挑战 我们的客户是一家以对外工程承包为核心业务的国际经济技术合作公司。在几十个国家承担过数百个各种不同形式的对外经济援助项目和国内建设项目。公司对外工程承包总额在12亿美元以上。公司总部设在北京，在亚洲、非洲、中东、欧洲、美洲和澳洲等地均设有代表处，承办公司的各类业务。 由于公司从事的大都是国际工程项目，项目的时间跨度一般比较长，有的甚至在10年以上，因此，全生命周期的项目管理对于企业的成功就变得至关重要。为此，在2001年，公司制定了向知识和资本密集型工程项目管理公司迈进的战略远景。 然而，许多因素制约着这一战略目标的实现。曾经有这样一个故事，公司在非洲承接了一个电站建设项目，项目组成员克服了语言文化法律和技术等方面的重重困难，终于按计划在两年时间内完成了电站建设；可惜的是由于没有将这些重要资料和经验进行及时整理，当公司投标非洲另一个电站的建设项目时，新的项目组差不多是从头开始收集当地的资料，在项目执行的过程中，许多原本已经解决的问题又一次出现，项目组不得不花费宝贵的时间进行重新协调和谈判，对项目成本和进度都造成了不利的影响。 之所以出现这样的情况，原因就在于公司还没有建立起有效的信息和知识共享的环境和机制。由于缺乏规范的和标准化的项目管理流程，每个项目组都是各有一套。公司中的绝大部分知识是以个人知识的形式存在的，包括员工个人头脑中的隐性知识与保存在个人电脑或文件柜里的显形知识。公司领导早就意识到将个人知识转化为组织知识的必要性，然而在推行知识共享体系的过程中，公司面临着许多挑战： ?每个项目组都有各自的经验和诀窍，许多经验都是通过教训才取得的，因此， 如果没有合适的激励措施，就不愿意贡献出来 ?即便愿意同大家分享个人知识，又不知道谁需要以及通过什么有效 的途径来分享，许多知识散落在各处，不了解如何分类，很少进行 整理，难以查找
企业如何进行全面有效的知识管理
1企业面临的知识管理问题 随着信息技术日新月异的发展以及经济全球化竞争的加剧，人类社会已经进入一个以知识为基础的经济时代，知识已成为主要的经济资源和占支配地位的---甚至可能是唯一的---竞争优势之源泉（彼得·德鲁克，《大变革时代的管理》）。 当知识成为企业最重要的资源的时候，最大限度地掌握和利用知识已经成为提高企业竞争力的关键，知识管理也已成为当今企业管理者最为关注的话题。随着人员的流动日趋频繁，知识管理的难度也越来越大，那么如何进行知识管理？具体而言，我们会遇到以下种种问题： （1）如何将分散在不同的分支机构、不同人的办公室、文件柜、计算机和大脑中的知识管理起来，实现知识的积累、共享、重用、进化和创新？ 企业机构多地区化已经成为现代企业的常态，资料档案分散、人员分散，如何能让分布在不同地区、不同岗位的人员及时地、全面地了解相关知识经验而少走弯路？ （2）如何将工作过程中的知识进行管理？让知识管理自然而然、水到渠成？ 技术资料、图纸、规范、体系文件、生产数据、计划总结、经营报表、客户信息等等的管理倒不是难题，只要严格要求也可以收集得到，但如果将收集管理的工作都压给知识管理部门，那可是既吃力而效果又不好的工作，那么如何做到知识管理自然而然，不增加业务部门额外的工作量？ 如果说技术资料等以上的知识文档收集起来并不是一个难题，那么一个决策过程中的讨论交流、头脑风暴、各抒己见也都是一种知识的体现，又该如何完成这些知识的积累？其他的，例如与客户交往过程信息、记录以及信件、文档报告这些也是一种知识，如何进行管理？ （3）如何帮助新员工更快地熟悉工作？如何更好地帮助老员工学习新的知识？ 如何让有限的经验交流，发挥最大化的效果？ 一个优秀的师傅如何才能多带几个徒弟，让人才培养的速度跟上企业的快速发展？ （4）如何解决规章制度（例如ISO9000体系文件等）和行为相分离的问题？ 如何避免数据上报不及时、资料归档不统一的问题？ 学习就是为了使用，培训员工花了很多精力，可是在做的时侯总是有人不按规则办事，如何规避？ （5）如何更好地营造一个沟通、交流、创新、信任的文化氛围？更好地激励每一位员工尤其是激励知识工作者？
企业知识管理的案例
企业知识管理的案例 ------联想集团的知识管理 1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体） 联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。 2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度） 2.1 知识采集与组织 联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。②制度保证。目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。③通过公司内部刊物传递信息。如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。在知识经济的大潮下，知识管理越来越成为企业管理的核心。树立知识管理的观念，建立知识联盟、知识工作系统，有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力，保持企业可持续的发展优势。 2.2 知识共享 知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想，其主要表现形式为知识传播，通过知识传播实现知识共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的顺利实施打下坚实的基础。多个知识传播的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。 2.2.1知识共享方式——团队学习 知识共享的前提条件就是团队学习。知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应用，其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知识与其他人进行交流，促成“1+1>2”的实际效果。联想员工进入公司时，就要接受联想模式的团队学习，在联想集团通往国际化道路的过程中，这样的团队学习氛围定能创造出比原有规模大得多的知识。 进入联想集团的新员工必须要参加“入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。在进入国际化浪潮特别是在实行知识管理后，“入模子”培训作了很多改进:在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子”更加适应公司发展的需要。他们不仅要从自己的经验中学习，还应有机会建设性地与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评与建议，接受并实
知识管理从理解开始
知识管理从理解开始 在很多中国企业中，对知识管理的认识还停留在“口头重视”上。而在近几年，知识管理在世界环境内已经发生了突飞猛进的变化。中国企业对知识管理的误读和实践上的差距在哪里呢？著名知识管理专家、汇智卓越企业管理咨询XX董事长高建华给出了见解。 正在拉大的差距 《中外管理》：知识管理在近几年发生了哪些变化？企业对其认识还有哪些不足？ 高建华：知识管理在中国的发展比较缓慢，而在世界X围内却突飞猛进。各大IT公司都在投入巨资研究开发最新的知识管理体系和软件，希望从根本上改变目前知识管理仅限于搜索的局面，从而能够发现新知识、管理新知识，将已有的知识重新组合，带来新的突破。 不久前我去电视台录制一个有关知识管理的节目，在录像之前，我让电视台采访了三位企业家和经理人，提出了三个问题：一是你听说过知识管理吗？二是你所理解的知识管理是什么？三是你的企业开展知识管理了吗？他们的回答代表了当今中国很多企业对知识管理的理解——只停留在字面解释上。只有一个人说在他们的企业里实施了知识管理，可是按照一个错误的定义开展的知识管理会怎么样？可想而知。总之，中国企业虽然意识到了当今社会已经是知识经济时代，但是大家显然还没有准备好，还不知道知识管理与知识经济的关系。 《中外管理》：就您的观察，国内企业在知识管理上有哪些不足？ 高建华：仍然是对知识管理的认识和理解。关键是对知识管理的作用和价值还不清楚，绝大多数企业根本没有把知识管理提到议事日程上来。这与那些优秀的跨国公司相比，尤其是那些白领员工较多的知识型企业相比，对知识管理的忽视将拉大弱势企业与优势企业的距离。 不能定价的激励 《中外管理》：在您看来知识管理的关键是什么？ 高建华：我一直坚信当年我给知识管理设计的三个宗旨，那就是：提高组织智商，减少重复劳动，避免组织失忆。而如何做到才是企业知识管理的关键所在。企业需要通过不同的手段和方法来实现这三个目标，需要根据企业的特点、员工的特点、行业的特点进行设计，这里并没有一个标准化的模板。
信息管理与知识管理典型例题讲解
信息管理与知识管理典型例题讲解 1.（）就是从事信息分析，运用专门的专业或技术去解决问题、提出想法，以及创造新产品和服务的工作。 2.共享行为的产生与行为的效果取决于多种因素乃至人们的心理活动过程，（）可以解决分享行为中的许多心理因素及社会影响。 3.从总体来看，目前的信息管理正处（）阶段。 4.知识员工最主要的特点是（）。 5.从数量上来讲，是知识员工的主体，从职业发展角度来看，这是知识员工职业发展的起点的知识员工类型是（）。 6.人类在经历了原始经济、农业经济和工业经济三个阶段后，目前正进入第四个阶段——（），一种全新的经济形态时代。 1.对信息管理而言， ( )是人类信息活动产生和发展的源动力，信息需求的不断变化和 增长与社会信息稀缺的矛盾是信息管理产生的内在机制，这是信息管理的实质所在。 2.（）就是从事信息分析，运用专门的专业或技术去解决问题、提出想法，以及创造新产品和服务的工作。 3.下列不属于信息收集的特点（） 4.信息管理的核心技术是（） 5.下列不属于信息的空间状态（） 6.从网络信息服务的深度来看，网络信息服务可以分 1.知识管理与信息管理的关系的（）观点是指，知识管理在历史上曾被视为信息管理的一个阶段，近年来才从信息管理中孵化出来，成为一个新的管理领域。 2.着名的Delicious就是一项叫做社会化书签的网络服务。截至2008年8月，美味书签已经拥有（）万注册用户和160万的URL书签。 3.激励的最终目的是（） 4.经济的全球一体化是知识管理出现的（） 5.存储介质看，磁介质和光介质出现之后，信息的记录和传播越来越（） 6.下列不属于信息的作用的选项（） 1.社会的信息化和社会化信息网络的发展从几方面影响着各类用户的信息需求。（） 2.个性化信息服务的根本就是“（）”，根据不同用户的行为、兴趣、爱好和习惯，为用户搜索、组织、选择、推荐更具针对性的信息服务。 3.丰田的案例表明：加入( )的供应商确实能够更快地获取知识和信息，从而促动了生产水平和能力的提高。 4.不属于信息资源管理的形成与发展需具备三个条件（） 5.下列不属于文献性的信息是（） 6.下列不属于（）职业特点划分的
知识管理课程作业
《知识管理》课程作业 1.学习型组织和知识型企业的区别 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。 知识型企业是指运用新知识、新技术、创造高附加值产品的企业；进行企业知识管理、重视创新研发和学习的企业；以知识产权战略和知识发展战略以及知识运营作为主要发展战略的企业；以知识服务为导向，充分利用和组合国际国内现有成熟技术和管理工具，通过知识服务、创新和各种经营模式达到高附加值的知识产业，创造高附加值的产品和品牌及重视无形资产的企业；以高新技术和现代服务咨询业等知识产业为重点发展的企业。 我所理解的学习型组织和知识型企业的区别在于学习型组织对于知识的态度主要是创造、获取和传递，组织的内部不依靠等级权利进行管理，而凭借组织内部所有人员的群策群力，共同学习，相互思考，基于成员学习的自我纠错机制进行管理。而知识型企业，把精力放在了知识的运用上，将创新看作是企业的核心竞争力，综合运用各种成熟技术和管理工具，实现企业的高效持久发展。 2.知识库和知识地图的区别及其作用 知识库(Knowledge Base)是知识工程中结构化，易操作，易利用,
全面有组织的知识集群，是针对某一（或某些）领域问题求解的需要，采用某种（或若干）知识表示方式在计算机存储器中存储、组织、管理和使用的互相联系的知识片集合。这些知识片包括与领域相关的理论知识、事实数据，由专家经验得到的启发式知识，如某领域内有关的定义、定理和运算法则以及常识性知识等。 知识地图是一种知识（既包括显性的、可编码的知识，也包括隐性知识）导航系统，并显示不同的知识存储之间重要的动态联系。它是知识管理系统得输出模块，输出的内容包括知识的来源，整合后的知识内容，知识流和知识的汇聚。它的作用是协助组织机构发掘其智力资产的价值，所有权，位置和使用方法；使组织机构内各种专家技能转化为显性知识并进而内化为组织的知识资源；鉴定并排除对知识流的限制因素；发挥机构现有的知识资产的杠杆作用。 我所理解的两者的区别在于知识库只是知识集群，是知识的代数集合，各种知识汇聚于此，当我们需要时我们可以到知识库中去寻找，发现新知识是又可以去补充到知识库中。而知识地图偏重于导航，它主要显示的是各部分，各模块，各类别之间知识的联系，当我们去寻找知识时，我们需要通过知识地图按图索骥，没有知识地图，我们很难从短时间内找到我们所需要的知识，类似大海捞针。 知识库的作用：1?知识库使信息和知识有序化，是知识库对组织的首要贡献2?知识库加快知识和信息的流动，有利于知识共享与交流3?知识库还有利于实现组织的协作与沟通4?知识库可以帮助企业实现对客户知识的有效管理 知识地图的作用：（1）有助于知识的重复利用，有效地防止知识 的重复生产，节约检索和获取时间；（2）发现知识孤岛”并在它们之