关于企业管理的各种小知识(个人收集)

【激发员工工作热情的八个方法】：1、注重培养员工；2、激励员工去为客户尽心尽力；3、鼓励员工把家人放在首位；4、批评员工要选择单独的场合；5、招聘时注重个人品行；6、与员工共同进步；7、管理者要进行自我检讨；8、称赞并奖励有经验的员工。

【化解员工抱怨】1、一对一的讨论：发现下属在抱怨时，直接上司可找一个单独的环境倾听抱怨；2、真诚了解员工提出问题：告诉员工不管如何，提出的问题引起了企业的关注；3、分析员工抱怨的性质是普遍性问题还是个人的情绪；4、提出解决方案；5、将结果反馈给员工。

【简说领导力】领导力不是只做决定，而是要把一个真正的理念带到公司中：1，确定目标是什么。使你整个活动有一个目标性。2，明确价值是什么。确定公司是追求环保还是回报。3，明确体系。找到真正能够评测到的，建立体系。

【优秀管理者的表现】1、创造一个让员工有成就感的工作环境；2、会聆听，领会员工的意图；3、不打击下属的积极性，允许试错；4、会使用人，更会培养人；5、不一定自己很强，但可以把下属培养得很强；6、会授权；7、会激励，能激发员工的创造力。

【团队成功的障碍】1、缺乏合作：团队成员之间缺乏合作导致团队目标无法达成；2、缺乏支持：团队不能得到高层管理人员的支持而无法达成团队目标；3、不愿放弃控制：团队领导者缺乏授权，无法让团队成员建立共识；4、不能与其他团队合作：团队的成功必须谨慎地与其他团队沟通。

【HR的健康心态】（1）自知之明：了解自己的长处与短处；（2）良好智力；（3）抱满情绪：情绪饱满、稳定，能够影响人、感染人；（4）良好的人际效应：能够顾全大局，识整体，大事讲原则，小事讲团结；（5）坚强的意志：既不优柔寡断，又不草率从事；（6）强烈的事业心；（7）高尚的人格力量。

【有效授权八项注意】1因人授权：根据个性特征授权；2公开授权：明确各自的权限范围，避免出现权力交叉而造成工作混乱；3授权不授责：授权后的时时跟进；4授权要完整：将授予的任务、权力等做出明确的划分与描述；5授权要有依据；6授权要有层次；7授权要有控制；8授权要避开禁区。

【成功加薪5步骤】1. 研究你现在的市场价值，掂量你是否值得被加薪；2、给老板发邮件，请求与他面谈薪酬事宜；3、列一份清单，详细列出上次加薪以来所取得的成绩；4、做好跟老板谈判的准备，争取获得其他的奖励。5. 如果老板的回答是否定的，要询问他什么时候适合重新讨论这个问题。

【培养团队融洽关系五技巧】1、赞美：理性的认可是激励的一剂良药；2、鼓励直接表达：助于培养成员的主见意识，增强自主能动性；3、互相信任：推进团队前进的潜在动力；4、批评对事不对人：公私分明，在感性中将问题最小化，结果最优化；5、重视问题：问题是向导，重视问题就是寻找答案的第一步。

【管理者应具备的十大人才理念】：第一、要有爱才之心。第二，要有识才之眼。第三，要有聚才之力。第四，要有用才之道。第五，要有励才之术。第六，要有容才之量。第七，要

有知才之明。第八，要有护才之胆。第九，要有育才之识。第十，要有荐才之德。

【聚焦优势】迈克尔?乔丹曾决定退出篮球生涯，转而从事自己深爱的棒球运动，他想证明在这方面也能打出高水平。但结果是，当他从篮球转向棒球以后，他也从＂最好的＂变成了＂平庸的＂。因此，乔丹决定再回到篮球。当他发挥了自己的优势，不仅使自己的事业更加成功，也更加快乐。

【员工激励的双驱动模型】第一层：1、利益驱动-目标、薪酬、奖励、股份、职业发展；2、文化驱动-愿景、使命、感情、事业、团队精神。第二层：1、外驱力-公司与客户带来的；2、内驱力-我自己想要的。各种驱动力在达到建立融合管道的基础上相互转换。

【职场中最不受欢迎的10种人】1.爱找借口者，2.爱挑事端者，3.心胸狭窄者，4.乱嚼舌根者，5.公私不分者，6.夸夸其谈者，7.一心二用者，8.三心二意者，9.心存抱怨者，10.不懂感恩者。

【什么是岗位责任制】就是将岗位职责进行产值化、价值化、目标化、结果导向化的过程，并且将岗位责任与利益分配进行全面融合，真正检视、考核每一项价值与结果的达成情况。将公司要员工做到转换为员工自己想要做到。

标杆学习，领先之道一IBM“长板凳计划”包括一个标准两个序列三种方式和评委审定。一个标准即领导力模型，包括4个方面11项素质。两个序列即行动和专业两个序列。三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。评委审定是接班人计划最后一关，评审委员会由技术、市场、销售等方面高层组成。

【人脉交际8大心理定律】1首因效应：首次见面给人好感觉；2诚信定律：热情是焦点，真诚是最高点；3赞美定律：善赞美能博得人心；4面子定律：给人面子才善交际；5谎言定律：善意谎言助交往；6忍让定律：忍让能创和谐；7异性效应：男女具互相吸引力作用；8互惠定律：让对方产生“负债感”。

【给HR的十大建言】1、为业绩与利润服务；2、了解多方面的知识；3、努力提高员工的薪酬福利；4、掌握好老板与员工之间的平衡；5、如果你不适应你的老板，就让他适应你；

6、具备成本管理与财务分析能力。是HR就果断收了。

不管你是什么大学毕业，你的毕业证，我都只当作收款凭证，因为它能说明的，只是你的家庭为你读书付过款，而并不能说明你有没有读过书。————某企业老板。

集团有限公司经营管理办法

集团有限公司经营管理办法第一章总则第一条为建立健全集团公司经营管理体系，强化经营管理工作，规范市场竞争行为，确保全司经营工作健康、有序的开展，保护公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和《xxx集团公司有限公司章程》有关规定，特制定本办法。第二条集团公司各子、分公司必需守法经营，认真贯彻执行政府的法令规章，依法从事建筑市场的各类经营活动，服从集团公司的统一协调和管理，维护并执行本办法之规定。第二章经营管理体系第三条集团公司对所属各子、分公司实行全面市场化、内外一体化、抵押承包化的经营管理模式；各子、分公司是集团公司内部独立核算、自负盈亏的经济实体。第四条集团公司市场发展部是全司经营工作管理的责任部门。主要职能是负责建筑市场信息的收集、重大工程

的洽谈与攻关；公司内部的经营管理、工程任务的协调平衡、工程合同的管理等。第五条集团公司与各子、分公司经营工作实行上下互动，两条腿走路的方式，面向市场承揽工程业务。在业务洽谈上，内部遵循谁先参与谁优先的原则（遇有矛盾或特殊情况时，集团公司有权做出裁决）。第六条凡在本市（即市行政区域内）范围内洽谈的工程业务，由市场发展部负责管理；本市范围以外洽谈的工程业务，由外出施工管理部负责管理。第三章工程任务的洽谈与分配第七条集团公司鼓励各子、分公司全面走向市场，积极参与市场竞争。对各子、分公司自行接洽的工程项目，集团公司各职能部门应积极参与和配合，并指导、帮助具体运作。第八条对外洽谈工程业务应向业主或招标部门出示集团公司的介绍信。同一工程项目，集团只开具一张介绍信，明确一个单位主谈。若出现同一工程项目多头介绍、多头联系的情况，在本埠的，应服从市场发展部的协调和裁决；在外埠的，应服从外出施工管理部的协调和裁决。第九条关于工程介绍信的管理。集团公司各子、分公司在本埠联系洽谈工程，应先到市场发展部登记，经市场发展部同意后开具介绍信签批单，报集团公司分管经营工作的

企业管理的方法有哪些

企业的发展过程就是企业成立、发展和壮大的过程，在这个过程中，企业也经历着不同管理模式的转变，企业在发展到一定阶段若不能及时调整管理方法和模式，就会面临着踌躇不前甚至倒退失败的风险。所以管理企业也需要一些方法，具体方法如下： 1、屉式管理抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 2.人治顾名思义，人治模式就是使用强人治理。。一般来说，人治这种模式主要存在于企业发展的创业时期，无论是国有企业，集体企业还是民营企业，创业时主要靠家族、朋友、同学等起家。在人治模式下，维持企业运转的人缘、情面，管理凭经验、人际关系，控制靠随机和自觉，领导靠威信，员工训练靠师傅带徒弟

等等。此时的企业员工少，部门少，没有健全的制度与流程，执行主要依靠领导推动，领导强势，工作效率就高，反之，当领导弱势或领导不在公司时，效率就低。在人治模式下，企业高层与员工交往频繁，公司存在什么问题，领导很容易一眼就看出来，这是人治模式的主要特点。 3.文治当企业再进一步发展壮大，部门和员工进一步增多，法治的弊端也就暴露出来。因为即使法律、制度多如牛毛，总有管不着的地方，就算法律、制度非常健全，没人钻空子，但执法者人数有限，时间有限，非常容易出现执法缺位。此时就需要有一种意识、思维来引导我们的行为，这就是文治，以文化来管理企业，以文化来治理国家。对于企业来说，文治强调以人为管理的核心，建立学习型组织，领导靠教育培训来引导员工，对员工实行自我控制，自我管理。人治是依赖领导的影响力来管理员工，一旦领导不在或领导变换，管理的难度就加大，而且新领导很难复制这种管理方法，必须重塑影响力才能有效管理。

常用的六大企业管理方法

常用的六大企业管理方法 “抽屉式”管理 “抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理五个步骤: 第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 “危机式”管理随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。 “一分钟”管理目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加

公司经营管理办法两篇

公司经营管理办法两篇篇一：公司经营管理办法第一章总则第一条为建立健全集团公司经营管理体系，强化经营管理工作，规范市场竞争行为，确保全司经营工作健康、有序的开展，保护公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和《xxx集团公司有限公司章程》有关规定，特制定本办法。第二条集团公司各子、分公司必需守法经营，认真贯彻执行政府的法令规章，依法从事建筑市场的各类经营活动，服从集团公司的统一协调和管理，维护并执行本办法之规定。第二章经营管理体系第三条集团公司对所属各子、分公司实行全面市场化、内外一体化、抵押承包化的经营管理模式；各子、分公司是集团公司内部独立核算、自负盈亏的经济实体。第四条集团公司市场发展部是全司经营工作管理的责任部门。主要职能是负责建筑市场信息的收集、重大工程的洽谈与攻关；公司内部的经营管理、工程任务的协调平衡、工程合同的管理等。第五条集团公司与各子、分公司经营工作实行上下互动，两条腿走路的方式，面向市场承揽工程业务。在业务洽谈上，内部遵循谁先参与谁优先的原则（遇有矛盾或特殊情况时，集团公司有权做出裁决）。

第六条凡在本市（即市行政区域内）范围内洽谈的工程业务，由市场发展部负责管理；本市范围以外洽谈的工程业务，由外出施工管理部负责管理。第三章工程任务的洽谈与分配第七条集团公司鼓励各子、分公司全面走向市场，积极参与市场竞争。对各子、分公司自行接洽的工程项目，集团公司各职能部门应积极参与和配合，并指导、帮助具体运作。第八条对外洽谈工程业务应向业主或招标部门出示集团公司的介绍信。同一工程项目，集团只开具一张介绍信，明确一个单位主谈。若出现同一工程项目多头介绍、多头联系的情况，在本埠的，应服从市场发展部的协调和裁决；在外埠的，应服从外出施工管理部的协调和裁决。第九条关于工程介绍信的管理。集团公司各子、分公司在本埠联系洽谈工程，应先到市场发展部登记，经市场发展部同意后开具介绍信签批单，报集团公司分管经营工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具；在外埠洽谈工程，应先到外施部登记，经外施部同意后，开具介绍信签批单，报分管外施工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具。第十条市场发展部、外施部不得重复签发使用介绍信审批单，应对签批的介绍信逐一登记，并跟踪检查洽谈进展情况，每月分析汇总后向总经理室汇报一次情况。第十一条当同一工程项目出现集团公司内部几家单位同时联系时，由市场发展部根据各子、分公司专业、能力、任务等情况推荐一家报集团公司分管经营工作的副总经理批准后，由该单位负责具体洽谈。第十二条集团公司直接承接的工程项目应遵循以下原则：

全国优秀施工企业评选管理办法

附件1：全国优秀施工企业评选管理办法第一章总则第一条为鼓励施工企业加强科学管理，提高经济效益和综合实力，促进安全生产和工程质量管理水平的提高，激励施工企业争先进、创一流，规范全国优秀施工企业评选、表彰工作，特制定本办法。第二条全国优秀施工企业在经济效益、社会效益、经营管理、科技创新等方面应达到国内同行业先进水平。第三条全国优秀施工企业评选、表彰活动每年组织一次。第四条全国优秀施工企业评选、表彰工作由中国施工企业管理协会评审委员会组织实施。第二章申报范围和评选条件第五条申报企业应是中国施工企业管理协会会员，且具有独立法人资格。第六条申报企业应当符合下列条件：（一）认真贯彻党的路线、方针、政策，遵守国家法律、法规，坚持科学发展观。（二）生产经营作风端正，重合同，守信誉。企业综合管理水平高，质量安全管理体系健全，业绩突出。（三）经济效益、社会效益、经营管理、科技创新等方面应达到国内同行业先进水平，各项经营管理指标处于本行

业领先水平。（四）近三年内获得过省、部级及行业以上优秀企业或工程质量管理奖。（五）在三年内无较大事故（含）以上安全事故，无重大质量事故及重大社会影响事故。无违法行为。工程合格率100%。第三章申报材料要求第七条申报企业要如实撰写2000字左右的业绩材料，内容要真实、重点突出，统一使用第三人称。第八条申报企业要填写《全国优秀施工企业申报表》，并签署企业注册地税务部门确认意见（无税务部门意见的企业可附申报当年审计报告扫描件）和工程质量管理部门确认意见。第九条申报企业要填写《全国优秀施工企业主要经营管理指标统计表》，由上级财务部门或有关主管部门签注意见并加盖公章（无上级财务部门或有关主管部门的企业可附申报当年审计报告扫描件）。第四章评审程序第十条申报企业按要求准备申报材料，并交由各地方、行业协会，各协会严格按照申报条件和所分配名额进行审核后向中国施工企业管理协会评审办公室推荐。如地方或部门未设立协会，可由部门、省、直辖市、自治区行政主管部门组织推荐。无行业协会、无行政主管部门的中央直属企业，可由总公司组织推荐。第十一条在各地方、行业协会或中央直属企业组织推

管理学的一些决策方法

一些决策方法对于确定型决策，可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。对于风险决策和不确定型决策，现代决策技术发展了大量的方法，有决策树法、决策矩阵法、博弈论、多目标决策、优选理论等“硬”方法，还有德尔菲法、专家会议法、头脑风暴法等“软”方法。这里介绍几种常用的决策方法。一、决策矩阵决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制下的自然状态和决策结果组成的矩阵。运用这种方法进行决策，相对简明，有助于了解决策的本来面目以及选择备选方案的决策规则。例：某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成本为0.03元，批发价格为0.05元/件。如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失0.01元。已知该工厂每天的产量可以是0件、1000件、2000件、3000件、4000件；根据市场需要，每天销售的数量可能为0件、1000件、2000件、

3000件、4000 件。则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意? 根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1000件、2000件、3000件或4000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。设产量为Q、销量为S、收益为R，则当Q＞S时，R=S ×(0.05－0.03)－(Q－S)×0.01；当Q≤S时，R=Q ×(0.05－0.03)。计算结果见表62，表中数字表示各个方案在不同的市场需求下的收益。表6-2 某工厂的收益矩阵 R （元）销售量S（件）0 1000 2000 3000 4000 产量Q 0 1000 2000 3000 4000 0 0 0 0 0 -10 20 20 20 20 -20 10 40

现代企业管理方法

现代企业管理方法现代企业管理方法作业三一、名词解释 1. 职务分析 2.绩效考评 2. 股票期权 4.流水线 5.abc管理法 6.制造资源计划二、简答题 1. 试比较职务丰富化瘀职务扩大化的异同。 2. 试分析比较企业内部搜寻与外部招聘的利弊。 3. 试用期望理论分析你所在单位一项奖金制度的成败。 4. 如何使工作丰富化更有效？

5. 分析生产过程的三种空间组织形式的利弊。 6. 描述全面质量管理的特征。 7. 制造资源计划与物资需求计划有何区别？三、计算分析题 1.某企业每年需要耗用1000件的某种物资，现已知该物资的单价为20元，同时已知每次的订货成本为5元，每件物资的年保管费率为20%，试求经济订货批量，年订货总成本以及年保管总成本。 2. 从某大学一年级学生中随机抽取36人，对公共理论课的考试面绩进行调查，结果如下：679066806765747087 858375586754657986 899578977678829456 609388768479767776 要求：根据以上数据将考试成绩等距分为5组，组距为10，编制频数表，根据频数表中的数据画出直方图；四、案例分析

哈森有限责任公司 1997年4月，刚过而立之年的李洋被任命为哈森有限责任公司生产运作部部长。作为全公司整个生产运行的监控指挥中心，李洋深感责任重大，再加上他的前任是因为工作不力而被调离的，李洋压力又在无形中加重了几分。一、公司背景哈森有限责任公司是一家总部设在德国的大型跨国医药公司，主要从事各种医疗、保健药品及医疗设备的生产与分销工作。它的业务遍及世界各地，员工超过30000人，每年销售额可达120亿美元。随着中国改革开放的深化，中国良好的投资环境、对外资企业的优惠政策令许多跨国公司心动，哈森公司也是其中之一。经过几年的考察，哈森公司决定在中国设立子公司。1992年，哈森有限责任公司在辽宁成立，经过几年的发展壮大，该子公司成为总公司最主要的药品和医疗设备生产基地之一，拥有

企业运营管理的内容与方法

运营管理内容体系及管理提升的思路一、运营管理的概念运营管理指企业为了实现经营目标,各级管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等活动,是对价值链增值过程的管理。运营是企业实现目标的过程。有了目标之后，企业要靠运营去实现。企业各级管理人员每天花费主要的时间和精力做运营管理工作。运营管理的有效与否直接关系到目标能否达成。张正平在多年的咨询实践中，总结出实现高效运营的四大要素，也为管理系统提升指出改善方向：高效运营的四大要素 1.管理架构：正确的管理架构给企业的运营和管理规定了明确职责、清晰合理的流程、制度。管理架构是运营管理的前提，就像快速顺畅的交通首先取决于公路网络修建的是否合理一样。 2.管理行为：运营管理靠管理者来实现。管理者需要具备正确的理念和有效的

管理行为，他们需要对自身的角色定位有正确的认识，具备优秀管理者的理念和行为特征。 3.运营信息系统：运营信息系统既包括对初始业务信息的收集、整理、传递和使用，也包括对这些业务信息进行分析处理后形成的各层管理信息，和管理者运用信息进行决策、控制、跟踪的过程。及时准确的信息收集、反馈和控制系统是运营管理的重要基础。 4.管理技术：指各种理论、方法、工具，内容非常丰富。企业面临的问题各不相同，要考虑管理技术的适用条件。管理技术是运营管理和实现经营目标的手段。通过咨询实践，张正平发现：企业要想实现高效运营，必须在管理系统和人员两方面同时提升。管理系统改造涉及组织功能定位、治理结构设计、管理架构设计、权责体系设计、业务管理系统设计、职能管理系统设计（多数体现为流程体系的设计）等方面；人员提升改造涉及先进管理意识的建立、先进管理行为的打造、以及对现代管理技术的充分掌握和深度应用。二、运营管理的内容体系通过多年的运营管理咨询实践，张正平总结出如图所示的运营管理基本框架。这个框架涉及到战略目标的制定、管理架构、主价值链运营管理、支撑层面的运营管理

企业管理学习心得体会-精选范文

企业管理学习心得体会经过最近公司组织的企业管理课程的学习，使我在有关企业文化、企业战略管理、绩效管理、管理心理学等方面有了进一步的认识。纵览全球各优秀企业的发展历程和成功经验，各自都有清晰的、科学的、系统的可持续的企业管理方法。结合目前中海集运的发展状况，我觉得我们还需要不断努力，建成适合自己的企业管理系统，它应包括以下几方面内容： 1、提炼的企业文化，完善核心价值观 xx从xxxx年成立至今，由xx艘小船、总舱位2千teu快速发展为xx多艘、总舱位42万teu以上全球排名前十的集装箱班轮公司，企业成长时间仅是国内同行xx的三分之一。这十多年的发展历程是xx全体员工为振兴民族航运业执着奋斗的峥嵘岁月，更是一段xx迅速走向世界的传奇故事，在此期间，xx实际上已逐步形成了自己的企业文化，但在引入先进的企业管理理念时，仍需提炼我司的企业文化，逐步完善我司的核心价值观; 使得该企业文化能得到全体员工强烈而广泛的认同，并成为各员工认可和共享的核心价值观，使我司的企业文化真正具有给企业带来活力，促使企业提高素质，建立严格科学的管理机制，培养良好的企业行为，调动起各个方面的积极因素，创造良好的发展环境，促进企业持续稳定健康地向前发展。 2、及时建立企业的绩效管理系统随着xx的不断发展壮大，公司规模也与日俱增，而经济全球化

的步伐越来越快，市场竞争也日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想始终取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。因此，通过这次学习，我认为xx应及早建立自己的绩效管理系统，否则企业发展很可能步xx的后尘而停滞不前。从公开资料获悉，xx最近十年发展迟缓的原因: 一方面是由于公司高层决策的失误，另一方面也是因公司规模庞大、分支机构众多、产业链太长导致企业各部门之间缺乏有效的沟通、反馈、信任和激励，导致xx对航运业景气敏感度降低，航运业低迷时公司业绩大幅亏损，航运业景气时公司业绩持平或微利，充分显示出公司因缺乏有效的绩效管理体系而丧失了企业竞争力，而目前该公司已认识了这点，正不断加快国际化的职业经理人队伍建设，加强各部门的合作效应。因此切实提升企业凝聚力不能仅仅停留在公司的口号上，而应在公司制度上得到保证，先进公司的实践证明，建立科学的绩效管理系统可提高员工的绩效和团队、个体的潜能，使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展;促进形成一个以绩效为导向的企业文化;激励员工，使他们的工作更加投入;促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感;增强企业凝聚力，改善团队绩效;通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系;给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会，从而使各位员工和企业一起发展壮大。

常用决策分析方法(基本方法)

常用决策分析方法（基本方法）上一节我们说了决策分析的基本概念，这一节我们谈谈决策分析常用的三种方法：决策树法、Bayes方法、Markov 方法。决策树法决策树法（decision tree-based method）：是通过确定一系列的条件（if-then）逻辑关系，形成一套分层规则，将所有可能发生的结局的概率分布用树形图来表达，生成决策树（decision tree），从而达到对研究对象进行精确预测或正确分类的目的。树的扩展是基于多维的指标函数，在医学领域主要用于辅助临床诊断及卫生资源配置等方面。决策树分类：按功能分：分类树和和回归树按决策变量个数：单变量树和多变量树按划分后得到分类项树：二项分类树和多项分类树决策树的3类基本节点：决策节点（用□表示）机会节点（用○表示）结局节点（用?表示）从决策节点引出一些射线，表示不同的备选方案，射线上方标出决策方案名称。射线引导到下一步的决策节点、机会节点或结局节点。从机会节点引出的线表示该节点可能出现的随机事件，事件名称标在射线上方，先验概率在下方。每个结局节点代表一种可能的结局状态。在结局节点的右侧标出各种状态的效用（utility），即决策者对于可能发生的各种结

局的（利益或损失）感觉和反应，用量化值表示。绘制决策树基本规则：各支路不能有交点每一种方案各种状态发生概率之和为1 决策树分析法步骤：1 提出决策问题，明确决策目标2 建立决策树模型--决策树生长2.1决策指标的选择的两个步骤：2.1.1 提出所有分值规则2.1.2 选择最佳规则 2.2 估计每个指标的先验概率3 确定各终点及计算综合指标 3.1 各终点分配类别3.2 各终点期望效用值得确定3.3 综合指标的计算3.4 计算值排序选优树生长停止情况：子节点内只有一个个体子节点内所有观察对象决策变量的分布完全一致，不能再分达到规定标准一棵树按可能长到最大，通常是过度拟合（overfit）的。训练集：用于决策树模型建立的数据集测试集：决策树进行测评的数据集。过度拟合的树需要剪枝，即去掉噪声（拟合中的误差）。剪枝需要兼顾复杂度（节点数目）和预测精度（决策损失）。决策损失（decision lose）：指随机抽取的某一个个体，在树的某决策节点被错误分类所引起的效用损失。建立决策树的目的在于获得最高精度的分类或预测值，以期为决策提供依据。可按照这几个特性对其评估：准确、简洁、易行、易理解和能发掘复杂数据内在关系。Bayes方法在实际决策过程中，决策者通常是将状态变量当作随机变量，状态变量发生的可能性用先验概率（prior probability）表示，以期望值准则（expectation rule）作为选择最优方案的标准。但是先验概率

论企业经营模式与管理方法

论企业经营模式与管理方法论企业经营模式与管理方法【摘要】企业的经营管理模式是在企业发展战略的基拙上，在企业经营模式模式当中市场发展对企业发展的影响是最为关键的，可以说所有的经营管理活动都是建立在一定的市场经济环境的基础之上的，企业经营管理的内容也与市场经济管理内容有关。本文在以市场为导向的企业战略经营管理模式必要性的基础上，对企业发展的制约进行概述，分析现代企业管理的特征分析，探讨现代企业经营模式与管理方法的具体实施策略。【关键词】企业经营模式管理方法一、企业发展的制约概述根据调查与研究发现，我们国家的多数企业的发展存在法律保护不完善、融资困难、歧视性待遇等外部制约因素。而且，在企业内部日常管理中，民营企业存在组织结构划分不合理和责任划分不清晰，没有研究企业文化和对员工的公平公正问题，权力过于集中，没有对客户和市场进行深入的分析等问题和缺陷。虽然有的民营企业发展发展速度很快，但其管理水平和有关制度不够健全，管理阻碍了企业的发展或者是管理模式不适合企业的特点。二、优化企业经营模式与管理方法的必要性（一）市场经济发展的必然要求。我国的市场经济体制逐渐完善，政府对于市场经济的围观干预变得越来越少，在这种情况下市场经济的发展遵循的是其自身的发展规律。在这种市场环境的发展变化之下，企业必须调整和完善自身经营管理模式，在经营管理当中不仅要体现出企业自身的发展要求，还凸显出企业的发展要求，企业的经营管理措施必须与市场经济的发展要求相适应，如果在经营管理当中不能顺应市场经济的发展要求，则一定会被市场经济所淘汰。（二）企业自身的发展要求。在市场经济体制下，企业之间的竞争愈演愈烈，为了在激烈的市

企业成本管理的六种方法

企业成本管理的六种方法企业成本管理的六种方法对于许多企业成本管理人员来说，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下本文简要的介绍这六种方法。一、基于经验的成本管理方法这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本管理法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本管理方法的最底层部分其实都是由此构成的。它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和管理成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于管理甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于管理成本，甚至造成系统性成本上升。此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。

企业财务决策的常用五大方法

企业财务决策的常用五大方法众所周知，财务决策对企业有很重要的意义，财务决策的目的在于确定最为令人满意的财务方案。只有确定了效果好并切实可行的方案，财务活动才能取得好的效益，完成企业价值最大化的财务管理目标。财务决策是整个财务管理的核心，也是一个企业平稳发展的基石，因此，怎样做好财务决策时企业管理者需要学习和思考的东西。下面将介绍财务决策最常用的五大方法。第一大方法：损益决策法此大招主要包括3种小招，即“小中取大法、大中取大法和大中取小法”，小中取大，即比拟各种方案找到他们的最小收益值，进而选择最小收益值之间的最大收益的方法，比较保守一点，所以又称悲观决策法。大中取大法，就是在各项方案中寻找最大收益净现值，并选择最优的方案。比较乐观，所以也称为乐观决策法。大中取小法，就是在决策中比较各项方案的最大后悔值，并选择方案中的最小值作为最优方案，所以，此方法又叫最小最大后悔值法。京谷粒（广东）企业管理有限公司总结，损益决策法是在不确定的环境下进行一系列的决策方法，主要是依靠决策管理人员的工作经验等。第二大方法：数学微分法数学微分法在财务决策中也常用到，主要是用于最优资本结构的决策过程，在实际工作中，把成本作为唯一的评判标准的话，要寻求其最小值，如果，把利润作为评判标准的话，

就要寻求其最大值。这种边界的分析法，在曲线联系的极值问题进行进一步的求解，这种方法就是数学微积分法。第三大方法：概率决策法此大招主要用在风险决策的过程中，在实际工作中，根据以往的数据对未来发生风险的概率进行预测，进而计算出各个方案的期望值，并用决策图的方式表现出了，供决策者做出最佳选择。第四大方法：优选对比法它是财务决策中最基本的方法，就是通过比较各个备选方案的优缺点，并根据经济效益的好坏程度进行逐一比拟，最后选优。主要通过总量对比、差量对比和指标对比等方式。另外，还应注意的是，总量对比主要针对不同方案的年总收入、总成本支出以及总利润等方面加以对比。差量对比法指的是将不同方案的收入差额和预期成本的差额之间的关系进行进一步的对比。指标对比则指的是通过对比各个不同方案之间的经济效益指标，比如方案的净现值、内部收益率、投资回收期、报酬率等，通过一系列的比较之后最终确定出最佳的方案。第五大方法：线性规划法它是结合企业的实际情况优化人力、物力和财力资源的配置情况，通过一系列的具有线性关系的指标和参数的极值进行比较和分析的一种求解方法，来帮助我们快速地寻找到最佳的方案。

中央电大专科《现代企业管理方法》历年期末考试试题库

中央电大专科《现代企业管理方法》期末考试试题库（2007年1月至2012年1月试题）说明：试卷号：2902 适用专业及学历层次：电子商务、工商管理（市场营销方向）；专科考试：形考（纸考、比例30%；终考：纸考、比例70%） 2012年1月试题及答案一、单项选择题 1.营利企业追求的目标是(C)。 A.最大限度地向社会提供产品或服务 B.尽可能满足市场需求 C利润最大化和资本保值增值 D.提高组织运行的效率 2.目标管理中，制定企业的总体目标应具有挑战性，即目标要(B)企业当前的生产经营能力。 A.略低于 B.略高于 C.大大低于 D.大大高于 3.迪尔和肯尼迪是狭义的组织文化论者的代表任务，认为组织文化包括四个要素，即价值观、英雄人物、典礼仪式和(B)。 A.生产资料 B.文化网络 C.物质成果 D.厂容厂貌 4.在处理冲突的过程中，如果将别人的需要放在高于自己的位置上，从而维持和谐的关系，这种处理方式是(B)。 A.合作 B.迁就 C.强制 D.妥协 5.下列制定控制标准的方法中，(A)常用于拟定与企业的经营活动和经济效益有关的标准。 A.统计方法 B.工业工程法 C.经验估计法 D.德尔菲法 6.对于一线生产工人，适合采用(B)进行绩效考评 A.行为法 B.结果法 C特性法 D.尺度法 7.在工作设计中(B)。 A.满足工人生理和行为的需要应服从满足工作效率的需要. B.工作生理学把体力消耗与工作的繁重程度有机地结合起来. C.当工作条件恶劣时，只要增加物质奖励就能够稳定人心. D.虽然专业化程度高会产生负面影响，但其好处大于缺点，应该坚持. 8.当环境恶化时，企业的生存比利润更重要，为了保持企业继续开工和使存货减少，企业一般制定的价格是(A)。 A.生存导向定价法 B.成本导向定价法 C.竞争导向定价法 D.需求导向定价法 9.利息和优先股股息越高，财务杠杆系数越大，财务风险也(A)。

财务管理的6种有效方法

财务管理的6种有效方法在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应着重做好以下几项工作：一、领导重视财会工作财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。二、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业

知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境（包括政治因素、经济因素、企业因素等）有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记帐型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。三、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理体制 1、企业必须建立有序的资金循环机制。强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。 2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。

决策与决策方法习题及答案

决策与决策方法习题及答案作者:@钟方源一、填充题 1、决策被定义为管理者(识别并解决问题)的过程,或者管理者(利用机会)的过程。 2、决策的主体就是( 管理者)。 3、管理者既可以单独做出决策,这样的决策被称为(个体决策);也可以与其她管理者一道共同做出决策,这样的决策被称为(群体决策)。 4、决策的目的就是(解决问题)或( 利用机会)。 5、决策遵循的就是(满意)原则,而不就是( 最优)原则。 6、( 适量的信息)就是决策的依据。 7、古典决策理论就是基于( 经济人)假设提出的。 8、西蒙在《管理行为》一书中提出(有限理性)标准与(满意度)原则。 9、行为决策理论认为人的理性介于( 完全理性)与(非理性)之间。 10、决策过程的第一步就是(诊断问题)或( 识别机会)。 11、执行方案的过程中,管理者要明白,方案的有效执行需要足够数量与种类的(资源)作保障。 12、在环境比较复杂的情况下,决策一般由组织的( 中低层管理者)进行;而在环境剧烈变化的情况下,决策一般由组织的( 高层管理者)进行。 13、垄断程度高容易使组织形成以( 生产)为导向的经营思想。 14、激烈的竞争容易使组织形成以( 市场)为导向的经营思想。 15、在卖方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点就是(组织自身的生产条件与生产能力)。 16、在买方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点就是( 市场需求情况)。 17、信息化程度对决策的影响主要体现在其对(决策效率)的影响上。 18、如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫,则这样的决策被称为( 时间敏感型 )决策。 19、如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫,组织有足够的时间从容应对,则这样的决策可被称为( 知识敏感型)决策。

常用的六大企业管理方法

常用的六大企业管理方法经营管理 09-24 2328 常用的六大企业管理方法在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 “抽屉式” “抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型都非常重视“抽屉式”管理和职位，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 “危机式”管理随着全球经济竞争日趋激烈，世界着名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。 “一分钟”管理目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显着成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然

公司运营管理的方法

公司运营管理的方法 ——西安泰踪企业文化传播有限公司编辑部西安泰踪企业文化传播有限公司是白总经营的第二家文化公司，前期，白总成立了一家陕西璇玑文化创业发展有限公司，两家公司目前运营的都十分成功。白总拥有十分强大的公司运营能力，十分丰富的公司管理经验。我认为，白总强大的公司运营能力离不开对文学的热爱。公司藏书500多本，藏书之多，是我在任何一家公司所没有经历过的。热爱文学的人，必然不同于一般的企业家，他们的内心必然有一份清高，看不惯勾心斗角，看不惯尔虞我诈，能被应聘进入公司，能被公司重用之人必然也是内心正直之人，整个公司的风气是正的，向心力十分凝聚，自然是好管理的。强大的管理能力还来自于温暖。泰踪是一个十分温暖的集体，在这里仿佛拥有了一群兄弟姐妹，每个人都是自己的家人。初进公司，便会登记每位员工的生日日期，在生日当天送与一个生日蛋糕表示祝福，虽然只是一件小事，足以温暖人心。强大的管理能力还来自于孝心。泰踪设有一个孝基金。所谓孝基金，是每位员工每个月的工资的5%都会打进父母的银行卡，虽然仅仅只有几百块钱，但足以让父母欣慰许久。来泰踪应聘的没跟人都会被问到同一个问题，跟父母关系如何，与父母关系融洽必然是心存善良之人，能力可以慢慢培养，但若品行不正，能力再强，泰踪也绝不录用。品行端正，心有底线，善于管理。强大的管理能力还来自于惜缘。记忆里的白总，从未疾言厉色地训斥过任何人，白总常讲，自己是个十分珍惜缘分的人，每一位来到泰踪的家人都是跟他的缘分，若品性并没有缺失，也不会轻言辞退任何人。待人温和，俘获人心，善于管理。强大的管理能力还来自于实力。印象里的白总似乎是万能的，没有他不会的领域，没有他完不成的业务，没有他解决不了的问题。十几分钟完成了一副令客户满意的网站版蓝图；半个小时写出一篇令客户满意的推文；一天写出客户公司需要的20篇软文等等诸如此类的很多，实力才是硬代理，有实力，员工自然会心生佩服与敬仰，便于管理。强大的管理能力还来自于威严。虽然待人温和，但一旦触犯了公司的必杀技，也会毫不留情地辞退，杀一儆百，自然不会有人去触犯公司的铁规，便于管理。真诚待人，恩威并济，实力强大，赏罚分明，品行端正，经验丰富，奠定了白总强大的管理能力。

大企业实施管理办法

大企业实施管理办法现将《国家税务总局大企业税收服务和治理规程（试行）》印发给你们，请遵照执行。各单位在执行过程中，如有咨询题和建议，请及时报告税务总局（大企业税收治理司）。国家税务总局大企业税收服务和治理规程（试行）第二条大企业税收服务和治理工作，应以纳税人的需求为导向，提供针对性的纳税服务，以风险为导向，实施科学高效、统一规范的专业化治理。通过有效的遵从引导、遵从管控和遵从应对，防范和操纵税务风险，提高税法遵从度，降低税收遵从成本。第三条本规程适用于国家税务总局定点联系企业（以下简称企业）的税收服务和治理。省税务机关确定的定点联系企业的税收服务和治理参照本规程实施。第二章遵从引导第五条税务机关在出台重大税收政策和治理制度之前，应征求企业意见，并对意见进行认真分析研究。第七条各级税务机关应定期收集企业的意见，为完善税收政策和治理制度提供参考。第八条税务总局统筹和谐企业意见收集反馈工作，并负责收集

汇总企业集团总部和省级税务机关的意见。省以下税务机关按照税务总局的统一部署开展工作，收集本地区成员企业的意见，并将意见汇总报税务总局。第二节涉税诉求的受理和回复第九条各级税务机关应及时受理辖区内成员企业提出的涉税诉求。税务总局可受理企业集团及其成员企业的涉税诉求，并依照不同情形决定直截了当办理或交由省以下税务机关办理。第十条各级税务机关大企业税收治理部门依照本级的职责权限处理企业涉税诉求，遇有非本级职权范畴事项的，应按规定向有权税务机关移送。第十一条各级税务机关大企业税收治理部门在处理需要征求其他部门意见的涉税诉求时，应先提出具体处理建议，再征求其他相关部门意见。大企业税收治理部门对企业涉税诉求的处理意见与其他相关部门意见一致的，由大企业税收治理部门直截了当回复企业；意见不一致的，由大企业税收治理部门提请召开大企业涉税事项和谐会议，明确处理意见后及时回复企业。第十二条各级税务机关应建立大企业涉税事项和谐会议制度，研究解决重大涉税事项以及企业反映的普遍性、行业性涉税咨询题。

优秀企业管理方法集锦

优秀企业管理方法集锦一、人性化管理以尊重、理解、宽容等非强制性手段的管理，充分享用公平、公正、合理的原则而进行的管理活动。二、柔性管理以沟通为主，说服教育为辅的具亲和力的感化手段以达管理目的。三、日清日结法海尔张瑞敏首创“日清法”，原则是事毕日清，推崇事有计划，事必当日处理，以提高管理效率，降低行政管理低效重复的方法。四、目视管理通常理解为用眼睛看的管理，表现在各种管理活动均一目了然。五、三现管理三现是指现场、现状、现物的管理方式，现场表示管理者要亲自到现场，要了解现场的状况，要知道现场的何人、何事、为何。六、脑力激荡法又称头脑风暴法，发挥小团体的自主思考，提出主题相关的看法措施，发掘众人智慧潜力的方法，重要原则是不加以干涉。七、防呆法指防止呆笨的人做错事。亦指连愚笨的人也不会做错事的设计方法，故又称为愚巧法。，理解为充分提供适切的资源方法，设置无法犯错的机会，即最为简单、普通的方法。

八、三不政策三不是指不接收前工序不良品，不制造不良品，不把不良流入后工程。九、PDCA循环法 PDCA循环法是指（Plan）计划（do）实施，（Check）反省，（Action）改善，即P→D →C→A循环。十、红牌作战法对工作现场的不合理处以红牌警戒，以便整改而使各项不足超于完善的方法。十一、5W1H法 5W1H是指：What何事？Where何处？Who何人？When何时？Why为何？How如何？处理事情之前考虑周全，多问几个为什么？十二、QCC品管圈指由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题的活动。十三、5S活动 5S指Seiri(整理)、Seiton(整顿)、Seiso(清扫)、Seiketsu(清洁)、Shitsuke(素养)。十四、QC七大手法旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。十五、4M1E法 4M1E法指Man（人），Machine(机器)，Material(物)，Mothod(方法)，简称人、机、事、物方法，告诉我们工作中充分考虑人、机、事、物四个方面因素，Environment(环境)，另