组织行为学

组织行为学论述题

1、结合工作实际，谈谈为什么学习组织行为学？

（1）研究个体行为与管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平。（2）研究群体行为与管理可以使管理者改善人际关系，有效沟通，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力。（3）研究领导行为与管理，可以促进管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导有效性。（4）研究激励问题，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性，主动性和创造性。（5）研究组织设计和发展，可使管理者更好地适应环境的变化，进行组织改革，增强活力，提高组织绩效。

2、联系实际说明组织行为学和人力资源的关系？

都属于企业管理领域的重要内容，划分角度不同。

人力资源管理从企业管理的职能来划分。一般企业的有人力资源部、会计部、财务部、市场营销部、采购部等等。人力资源属于其中之一，负责企业的人事方面的工作，具体包括：招聘、员工培训、薪酬管理、绩效管理（绩效考核）、劳动关系管理、激励员工等。许多大学设有人力资源管理专业。当然也有这么学科，主要是对上述人力资源管理的只能一一讲解。

组织行为学是一个研究领域，简单的说是研究组织中人的在工作种活动。具体的包括：组织中个体的行为（态度、人格、认知、学习、激励等）、群体的行为（规范、角色、团队建设、领导）。组织行为学是一个研究领域，是一门学科，目前并不存在这么个专业。它属于人力资源管理专业必学的学科。特别是对员工培训和激励员工来说，组织行为学非常重要。此学科主要是心理学、社会学和社会心理学在管理方面的应用产生的。

应该说人力资源管理学和组织行为学有些地方是交叉的，有共同点。但各种也有不同的东西。人力资源是告诉企业（或者其他性质的组织）在用人方面应该怎么做，更具有实用性。以管理为核心，涉及法律、经济等各学科的知识。组织行为学是告诉你，人是什么样的,尤其是组织中工作的人是什么样的。组织行为学应该是一个大的范畴,而人力资源管理则是一个具体的操作方法，组织行为学更偏向于概念,而人力资源管理更注重运用.人力资源管理其实也属于组织行为学里面的内容。

3、结合你所在的组织实际，你认为影响员工行为因素有哪些？

4、举例说明管理者常常出现的社会知觉偏差？9个方面，应该如何减少这些偏差？

（1）首因效应(第一印象)：第一印象在人们交往时所发生的先入为主的作用。

（2）晕轮效应：“光环效应”，人们依据已知的或某一局部的特征推及认识对象未知的其它特征，从而形成一个完整印象。

（3）刻板印象：人们对某一事物，特别对某一类人所形成比较固定笼统的看法。

（4）投射效应(虚假一致性偏差)：把自己的某些特征加到别人身上，认为别人也是如此。人们常常高估或夸大自己

的信念、判断及行为的普遍性。

（5）角色固着：过分拘泥于特定角色的心理倾向，表现为对自己理解过分简单化。从社会心理学角度来看，在社会生活这个舞台上，我们每个人都要扮演多重的社会角色，这些角色有各自不同的规范，是不能相互替代而必须兼顾的。这就必须进行多重角色之间的适时恰当的心理转换。如果你对你需要扮演的多重社会角色不能胜任，那么，角色心理的不成熟就会给你的生活带来不幸和悲剧。这常常体现为角色固着。所谓角色固着，就是固守一个角色，不能根据生活现实的需要进行恰如其分的角色心理的转换。

（6）信息干扰：你对对方的认识和判断受他人信息的影响和干扰，出现偏差。

（7）积极性偏差：个体在评价他人时，往往更多的对他人作出积极的，肯定的评价，即评价他人时总有一种特别宽大的倾向，也称宽大效应。

（8）证实偏差：人们总是有选择的去解释并记忆某些能够证实自己已有的信念或图式的信息。

（9）后视偏差：人们在回忆自己的判断时，倾向于认为其判断比实际上更为精确。如我们常说的“事后诸葛亮”。（10）自我中心偏差：人们常常夸大自己在某种事情中的作用的倾向，例如，双方各自都认为自己在工作中起作用的事情更多。

解决方法：

我们必须着眼于树立正确的社会知觉。首先是对他人的知觉要全面。认知他人，除了从他人的言论以及外表的一些东西了解外，更重要的是观察他的表情，如言语表情、面部表情、身段表情等，通过这些，我们可以大致了解到他人的想法，方便对其全面的认识。其次是自我知觉要准确。自我知觉主要表现在对自我外在行为的观察和对自我内部意识的认识。要做到自我知觉准确，使自我知觉有效地指导自己的言行，除了自身的内省，还必须通过第三者来了解自己，因为受认识因素和自身动机、需要、愿望等其他心理因素的影响，对自己的认识和评价很难做到恰如其分。最后就是我们今天所要阐述的重点，注意克服社会知觉中的各种偏差。比如第一印象效应、近因效应、晕轮效应、定势效应、归因偏差等，它们都不同程度影响对人的知觉，易造成主客体之间的不和谐，从而影响自身情商的提升。

知觉偏差影响管理工作的效能。在管理工作过程中，要纠正知觉偏差，管理者需要评价下属的工作绩效并分析绩效高低的原因，对员工评价的同时也要看到他在工作中的努力和贡献。在看问题的时候要用不同的视角，通常才能提高决策和判断质量和水平，才能规避好知觉偏差在管理工作中出现的不足。

5、在自己组织里面，存不存在当一天和尚撞一天钟的现象？请进行归因并提出改善措施。

员工职业倦怠是一种心理综合症，当员工对所从事的工作没有兴趣，或缺乏职业动力却又不得不为之时，就会产生厌倦情绪，身心陷入疲惫状态，工作绩效明显降低。长此以往，个体及组织都将面临危机。为此，加拿大著名心理大师克丽丝汀·马斯勒将职业倦怠症患者称之为“企业睡人”。

导致员工产生职业倦怠的主要原因，既有社会环境、职业、组织、家庭的外部因素，也有员工个人的内部因素。从外部因素分析，主要有：

（1）传统观念和当今社会价值体系扭曲了员工的成功价值观和职业价值观。影响了中国人两千多年的“官本位”思想依然残留在人们的头脑中，加上我国社会转型期价值体系的变迁，让人们普遍认同有了名利才是成功，才能被社会所承认。在父母和社会对个体择业的施压和误导下，当今大部分青年在择业时还是名利取向。但是，在现实生活中，在一个人的真实的职业生涯中，获取较多的名利是不太容易实现的，这两方面的不满足很容易导致人们对所从事职业的失望与不满，从而导致职业倦怠的产生。

（2）职业性质也是导致员工产生职业倦怠的客观因素。社会声望不高的职业（如重体力、技术含量不高、工作环境不好、福利待遇低的工种）会降低员工的自我职业认同感；与个人兴趣、爱好、优势领域不匹配的职业，不能激发个体的动机；稳定性较差的职业，就会使个体对职业没有认同感、成就感；负荷过重的职业，使个体长期处于一种紧张疲惫的状态；不过，压力过低、单调乏味、缺乏挑战性的工作，由于个人能力得不到发挥，无法获取成就感，等等。长期从事这些职业，都容易使员工产生职业倦怠感。

（3）企业组织结构和上层空间对员工晋升的限制。许多企业依据德国社会学家韦伯等人的科层制理论，建立了“金字塔”式的传统组织结构形态，它强调等级层次、标准化程序、自上而下的控制等。这种结构虽然有利于提高组织效率，但是它最大的弊端就是对员工创造性的压制，这样会打击员工的工作积极性，产生消极怠工的情绪。即使企业中有部分员工有足够的能力可以胜任更高层级的职位，但由于金字塔上层空间的限制，阻止了员工向上的流动数量和频率，多数个体的职业生涯会进入一个长时期无法发展的停滞状态。组织行为学和心理学的研究专家们形象地

将这种现象比喻为“职业高原”。

（4）角色冲突、角色模糊对员工工作满意度的影响。Lee和Ashford发现角色冲突、角色模糊会导致较低的工作满意度，而工作满意度和倦怠高度负相关，不满意的员工比满意的员工容易有更高的倦怠水平。员工即使在内化了其职业价值，获得了职业技能，认同了职业规范的前提下，在角色实践过程中也会经常受挫，难以达到理想角色，这种角色冲突导致成就感降低。一个企业应该有一套科学、合理、可行的规章制度，能让员工了解自己的权力和责任，但是有些企业很难做到这一点，不是无章可循，就是有法不依，违规不究，导致员工无所适从，责权不明，出现问题互相推诿。

（5）组织激励机制不合理对员工情感的影响。缺乏科学的评定标准和评定程序，经济报酬和生活报酬分配的不公平、升迁机会的不公平等等，降低了员工的期望值，容易带来情感衰竭。还有研究表明，随着薪酬的降低，员工的职业倦怠出现严重的态势，虽然物质是保障工作热情的重要因素，但是一旦物质需求得到满足后，工作的态度又不仅仅取决于物质。所以，只注重单一的物质奖励，并不能提升员工对企业的满意度。

（6）人际关系压力。可能由于工作把个体隔离或者缺乏社会联系，员工和周围的同事没有积极的联系，但同时工作中与同事和领导的冲突会导致员工对工作的不满。著名的霍桑实验表明，在一个良好的组织氛围中，同事关系、上下级关系融洽，有很大的归属感和安全感，并充满自尊和自信，他们能相互信任、支持、尊重与合作，他们会积极地去消除某些困难，工作士气高涨，这有助于提高组织的活动效率，同样也有助于缓解在工作中所遇到的压力和困难而不易出现职业倦怠。反之，则会导致成员间缺乏心理相容性和凝聚力，成员之间相互疏离，关系紧张。随之产生无归属感、无安全感和压抑感，组织活动效率下降，对组织缺乏认同感，容易诱发职业倦怠。中国社会的人际关系是中国特有的，是与人治社会相联系的，是隐喻的、复杂的，对于这种与工作微妙相关的因素，影响了正常的工作情绪与状态。那些对于人际关系不得要领，或是不善于在人际交往的潜规则中生存的从业者，更是对所处环境抱有极为厌恶的情绪，觉得难以找到发挥才能的环境，身心疲惫，职业倦怠不期而遇。

（7）继续职业社会化途径的不畅，逐渐使员工产生职业能力恐慌。知识经济时代，企业要求员工能够持续发展，不断学习，提高理论修养和职业能力。但是，对于处于职业生涯中期的员工，他们大部分已步入中年，在心理上处于自我满足和寻求安稳的状态，工作上也常常会遵循原来的思维定势，墨守成规，不注意及时提升自身素养，从而导致知识和技能老化。如果企业不重视员工的职后培训，只倾向于招聘和晋升具有创新精神和积极态度的年轻员工，而这些老员工的职业发展也顺理成章地进入了停滞期，不免会产生职业倦怠感。

（8）家庭压力。在职业生涯早期，员工通常无家庭负担，可以将主要精力用于工作。当进入职业生涯中期，家庭网络变得较为复杂，员工需要依靠稳定的收入来源承担比较繁重的家庭责任和义务。这时，员工必须在工作和家庭中作出重心权衡，无法全身心投入工作，他们通常会更关注企业的福利报酬，而较少关注工作创新及自身知识技能更新。这在一定程度上影响他们的绩效水平，最终出现职业倦怠现象。

而从内部因素分析，某些人格特征也是导致职业倦怠产生的重要原因。这些人格特征概括起来主要包括：不现实的理想和期望；较低的自我价值判断，自信心低；对自己的优缺点缺乏准确的认识和客观的评价等。

企业应对员工职业倦怠的策略

员工产生职业倦怠感后，会对组织形成负面影响，如打击甚至负面引导新员工，在一定程度上会增加组织内耗；消极对待工作，形成人浮于事的局面；跳槽辞职，造成优秀人才流失。因此，企业领导阶层应积极重视这种现象，认真分析原因，对员工个体和组织进行双向干预，从组织内部消除产生倦怠的应激源，同时对员工进行心理干预，提高其心理健康水平。根据Maslach和Leiter于1997年提出的职业倦怠的工作匹配理论，企业应该做到让员工与工作在以下几方面相匹配，从以工作为中心的管理到以员工为中心的管理，帮助员工走出职业倦怠的阴影。对组织的干预主要包括：

（1）重塑员工多元成功价值观。职业成功的标准不仅仅是晋升和名利，而应该是多元化的。衡量职业成功的标准是：“是否能让一个人在工作和学习的过程中不断超越自己，并由此获得最大的快乐。”因此，企业必须积极改革组织文化，努力改变员工的一元成功价值观，让员工懂得，成功不仅属于身居高位的管理人员，也属于那些坚持学习和创新、不断提高自我、不断丰富工作经验、不断利用自己的专业技能，为企业创造更大价值和作出积极贡献的人，让每个企业员工都能从工作中体验到最大的快乐和幸福。

（2）企业决策层应与员工经过民主磋商，制定合理、可行、精简的企业规章制度，阐明企业对员工的角色期待和责权，使员工工作起来松弛有度，减少角色冲突或角色模糊带来的职业倦怠。

（3）实现岗位轮换和工作丰富化。岗位轮换是指让员工在同一水平的职位上轮换工作，通过多样化的职业活动，以提高员工的综合素质和能力，丰富多种专业领域的经验，帮助员工全面发展，提升职业价值。长时间从事同一种

性质的工作，很容易使人陷入机械重复而缺乏创新的疲惫状态。一项调查显示，在同一岗位工作满两年的人群中，有33.3%的人出现了职业倦怠现象，有2.6%的人患上了职业倦怠症。一些国际知名的大型企业集团，经常采用轮岗的方式来培养和锻炼接班人，尝试通过多种工作历练来提高管理人员的综合素质和工作能力。工作丰富化是指工作职责和内容的纵向扩张，它增加了员工对计划、执行以及工作评价控制的程度。丰富化后的工作，允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的工作，并提供充分及时的反馈，帮助员工适时评价和改进自己的工作。（4）为员工提供全方位的信息交流通道和人际交往的空间，增加员工参与决策的机会，提高参与决策的水平，民主地采纳员工的意见和建议，提升员工的归属感和自我价值感。

（5）实行多元、透明、公正的绩效评价体系，调整激励机制，满足大多数员工的成就需要，对员工工作业绩或失误作出及时反馈，对其行为进行强化或矫正。企业的精神激励方式应该有针对性，充分考虑员工的个体差异和不同层次的员工在不同时期精神方面的需求，实行短期激励与中长期激励相结合。整合组织目标和个人目标，使个人能够通过组织实现自己的目标，同时，员工自觉地把自己的人力潜能调动起来，并最大限度地凝聚和转化为企业的整体竞争优势，这样达到组织和个人的双赢，员工满足了其物质和精神需求，提升了对工作的满意度。

（6）企业应为员工提供跟工作相关的职后培训和信息，从而帮助员工走出职业停滞的困局，让员工获得更多的职业发展机会，减轻员工的“能力恐慌”。

（7）改善工作物质环境和心理环境，为员工营造自由、宽松的心理氛围，增强企业的凝聚力，提高员工对企业的认同感。

对员工的干预方面，企业应不定期地请专业人士为员工做心理讲座、心理咨询和心理诊疗，帮助员工形成正确的自我概念，提高对心理健康的认识能力和运用心理策略的最基本的能力，为心理减压。从国外一些采取了EAP 的企业来看，企业帮助组织成员克服压力和心理方面的困难，有效缓解员工遇到的心理危机，生产效率显著提高。

6、结合实际谈谈价值观对企业影响？

（比如海底捞、华为、海尔等等）

（1）企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。

（2）企业价值观决定了企业的基本特性。在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必然会形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的发展方向。例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。

（3）企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。

（4）企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强。

7、态度与行为关系？4种。

（1）态度作为原因影响到行为。（书上P63倒数第二段）

（2）行为决定态度。（书上P63倒数第一段）

（3）一致性理论。（书上P64第二段）

（4）认知失调理论。（书上P64第四段）

8、结合十个小组案例，阐述从创始人性格对工作绩效和组织发展的影响。

（结合自己小组的实际情况做分析）

（1）影响员工的满意度和生产率。

（2）影响员工的自我效能感。

（3）影响员工的工作动机。

（4）影响员工的创新活动。

（领导分以下几种，根据实际情况分析你的领导属于哪种，分析其对组织发展的影响）

（1）老虎型老板：控制与任务导向特质

真面目：自信、权威、决断力高、竞争性强

这种类型的老板具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前，不畏反抗与攻讦，誓要取得目标的家伙。因为外向、直觉和判断方面具有与生俱来的优势，他们是典型的领导型人格。他们的心中总是有更高的目标，所以他们永远不会满足已有的成绩。他们喜欢做“领袖”的感觉，说话常以命令式的语气，要求令出即行，不容置疑。他们大都对自己的能力高度自信，喜欢挑战并且有必胜的决心。当然，当有人敢于触犯他们认为合理工作准则时，老虎型老板“发威”的情势也可想而知——办公室里的咆哮声往往来自这种类型的老板。总之，老虎型老板会时时刻刻让人感受到他们的权威。

（2）孔雀型老板：社交与关系导向特质

真面目：热心、乐观、善于言辞、交游广泛

孔雀型老板具有孔雀一样美丽的“羽毛”值得展示，这些包括他们的成功经历，包括他们结交的有名望或者财富的朋友，也包括天文地理经济娱乐体育文学等他们哪怕是粗浅涉猎的知识领域，孔雀型老板并非都华而不实，他们只是找到一种“优雅”的工作方式。从容不迫地工作，热情的对待所有人（当然也包括他们的员工），孔雀型老板具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在公众场合喜欢侃侃而谈，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。孔雀型领导人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，即使员工触犯规章，他们也会尽可能平心静气地解决。他们乐于交游，在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的人，是最能吹起领导号角的人物。在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。因此朋友遍布天下，他们乐观积极，哪怕对方接电话会反问一句“您哪位”。他也会继续告诉对方他需要帮助，他们的交际手段往往技术含量很高（这很容易看出），所以虽然对客户彬彬有礼，但是对自己的下属，他们常显得虚伪。

（3）无尾熊老板：稳健与关系导向特质

真面目：稳定、敦厚、温和、规律

无尾熊型老板具有高度的耐心，难得的好性情。他敦厚随和，行事冷静自持；生活讲究规律

但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。他们对事业的发展抱有谨慎和负责的态度，所以他们向来对投机敬而远之。无尾熊型老板以耐力见长，但有时会勇气不足，而且他们惧怕压力，不过，他们具有良好的心理调节能力，不会把一些情绪化的东西带到工作中，他们喜欢工作井井有条，一切按计划进行，如果遇到突发事件，他们会对整个计划进行调整，竭力控制下面的进程，使工作重新回到正轨上来。不过，后来他们仍然会进行专门的经验总结，以避免类似的事情再次发生——这不是因为他们严格，而是因为他希望一切都in control。由于这种类型的老板比较“本色”，所以极易赢得员工好感，与员工“打成一片”，对他而言是再平常不过的事情了。

（4）猫头鹰老板：系统与任务导向特质

真面目：传统、严谨、注重细节、条理分明、责任感强、重视纪律

猫头鹰型老板是典型的职业人士，他们总是西装革履，头发一丝不乱，他们早出晚归，兢兢业业，他们会不时看一下手表，要求秘书对他的日程安排精确到“分”的刻度。猫头鹰型老板具有高度精确的能力，其行事风格，重规则轻情感，事事以规则为准绳，并以之为主导思想。他性格内敛、善于以数字或规条为表达工具而不大擅长以语言来沟通情感或向同事和部属等作指示。他行事讲究条理分明、守纪律重承诺，是个完美主义者。当大多数老板忙着转变管理方式，炒作商业理念时，他们却原地不动。所以常常当一阵风过去时，人们会发现他们的执著（或者说是固执）具有更加强大的说服力，注重细节的猫头鹰型很看重工作的结果，任何偏差都需要说明原因，同样，因为强调责任感和纪律性，他们的企业文化往往提倡责任心和高效，他们具有日耳曼人的严谨和英国绅士的古板，但是他们的确是优秀的领导者，虽然会觉得严厉、古板，他们的员工会因此而具有一种踏实感。

（5）变色龙老板：弹性导向特质的整和型

真面目：中庸、艺术气质、随和

变色龙型的领导人是支配型、表达型、耐心型、精确型四种特质的综合体，没有突出的个性，擅长整合内外信息，兼容并蓄，不会与人为敌，以中庸之道处世。同时具有高度的应变能力，他性格善变，处事圆融，弹性极强，能为了适应环境的要求而调整其决定甚至信念。处事处处留有余地，行事绝对不会走偏锋极端，是一个办事让你放心的人物。变色龙型的领导人既没有凸出的个性，对事也没有什么强烈的个人意识型态，事事求中立并倾向站在没有立场的位置，故在冲突的环境中，是个能游走折中的高手。由于他们能密切地融合于各种环境中，他们可以为企业进行对内对外的各种交涉，只要任务确实和目标清楚，他们都能恰如其分地完成其任务。

9、用激励理论去分析案例。

内容型激励理论是从激励过程的起点，即人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标。相对而言，这类理论是从静态研究激励问题。

1 需要层次理论。

生理的需要，安全的需要，友爱与归属的需要，尊重的需要，求知的需要，求美的需要和自我实现的需要。

2 双因素理论。

该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

本部分可参加管理学领导（二）课件

本部分

需要层次理论的拓展。

1．ERG理论提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为 ERG理论。

（1）需要并存原则：ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。

（2）需要降级原则：ERG理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。

（3）ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了。

2． 2．成就需要理论

3．戴维·麦克利兰认为在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、亲和需要、权力需要三种平行的需要，这三种需要在人们需要结构中有主次之分，作为人们的主需求在满足了以后往往会要示更多更大的满足，也就是说拥有权力者更追求权力、拥有亲情者更追求亲情、而拥有成就者更追求成就。

过程型激励理论是在内容型激励理论的基础上发展的，它从激励的起点未满足的需要到需要的满足这个过程来研究人的行为是如何产生、引向一定目标和维持下去的。这类理论是动态、系统的研究激励问题。期望理论。公平理论。目标设置理论

这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价

在这个公式中，激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论的公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性是有一定意义的。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：

(1)工作能提供给他们真正需要的东西。

(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。

(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。

该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。

行为后果（状态）理论

行为后果激励理论是以行为后果为对象，研究如何对行为进行后续激励。这一理论包括强化理论和归因理论。

[1]

强化理论

强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。

根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化与惩罚不一样，惩罚是对一些错误的行为采取的一些使人受挫的措施，负强化是告知人们某种行为是不可取的，如果做了这种行为会受到什么惩罚，从而削弱这种行为。

归因理论

归因理论是美国心理学家海德于1958年提出的，后由美国心理学家韦纳及其同事的研究而再次活跃起来。

归因理论是探讨人们行为的原因与分析因果关系的各种理论和方法的总称。归因理论侧重于研究个人用以解释其行为原因的认知过程，亦即研究人的行为受到激励是“因为什么”的问题。

挫折理论

挫折理论是由美国心理学家亚当斯提出的，挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。管理者应该重视管理中职工的挫折问题，采取措施防止挫折心理给职工本人和企业安全生产带来的不利影响。

综合激励理论

10、团队建设如何与管理结合？

（1）了解团队，认知团队

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

?1、团队间成员技能的互补，共同完成任务

?2、相互协作、共同配合

?3、共同承担责任，个人和集体的绩效捆绑

?4、共同的目标

（2）规范工作标准

（1）制定适用的制度

?有效适用的制度对团队工作具有指导性和约束性；

?制度对实现工作程序的规范化，岗位责任的法规化，管理方法的科学化，起着重大作用。

（2）表单化管理

?做好表单管理是使团队标准化、规范化、流程化最基本的步骤；

?做好表单管理便于监控、便于管理。

（3）培养团队形成良好的工作习惯

?日常规、周常规、月常规；

?及时记录临时性工作，完成后及时反馈。

（3）以身作则，勇担责任

员工是你的镜子

?你的行为

?处事态度

?你的情绪

?你的价值观

都反映在你的下属身上，不论好与坏！

（4）培养学习型团队

学习型团队，不是个人学习，也不是简单地重复被“灌输”的知识。

学习型团队鼓励团队成员应用所学习的知识，提升自身的学习能力，改善行为。

（5）留住员工

?感情投资——让员工知道你在关注他们

?工作再设计——让工作快乐而有趣（工作扩大化、轮岗作业）

?参与式管理——让员工参与讨论部门发展规划，参与部门的管理

?激励——保持有效的激励性沟通

?弹性化管理——让员工尽量有自己的私人空间

（6）善于总结，不断进步

作为团队的管理者：

1.要善于观察，善于发现问题，发现团队工作中的不足，流程中的缺陷。

2.鼓励员工提出问题，让员工在实际操作中发现问题，积极参与到团队管理中来。

3.要及时组织团队针对问题召开研讨会，及时总结、不断改进。

离场管理：

4.告诉他该做什么（职责）；

5.告诉他做好的标准是什么（标准）；

6.训练他如何做好（培训）；

7.让他去做（授权）；

8.反复修正，直到你可以离场（检讨）；

9.去做更应该做的事（开拓）；

10.让他也学会并实践（复制）！