管理学课程作业

秋季2016

姓名：

学号：

学院：经济与管理学院

班级：

课程：管理学

指导老师：

作业一对管理者和管理的思考

回想你曾经工作过的一个组织以及你直接向其汇报工作的管理者（或者与

一位有着丰富工作经验的人交谈），然后回答下列问题。

1.你的直接上司属于哪个部门？处于哪个管理层级？

2.你认为该上司的管理方法有何特点？例如，通常他从事最多的管理职能或者

扮演最多的管理角色是什么？他具有哪几种管理技能？

3.你认为你的上司所履行的管理职能、所扮演的管理角色以及所具有的管理技

能是否适合他的特定工作？该管理者如何才能提高自己的工作绩效？信息技术怎样影响其工作？

4.你上司的管理方式是如何影响你的态度和行为的？例如，作为下属，你的工

作绩效怎样？你受到了多大程度的激励？

5.回想这家组织及其资源。管理者是否有效地利用了组织资源？哪些资源对组

织绩效的贡献最大？

6.描述该组织对待其人力资源的方式。这种方式是如何影响员工的态度和行为

的？

7.如果你能够向上司提一项建议或者变革组织的某项管理实践，它将是什么？

8.在提高效率、质量以及顾客响应度的过程中，组织管理者的协调合作情况如

何？你认为该组织是否很好地完成了其主要目标——提供能最好地满足消费者需要的产品和服务？

答：

1. 直接上司属于零售信贷部。处于公司的中层管理层级。

2. 其管理方法的主要特点是能科学的应用目标管理方法，调动部门员工的积极性，完成计划目标。其通过有效的目标管理诱导启发部门员工自觉地去干，激发了部门员工的个人潜能，提高了员工的效率。主要有几个方面：1）强调职工参与。其非常重视上下级之间的协商、重视部门的共同讨论和意见交流。通过协商，加深部门员工对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。改变了原来市场部喜好由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了部门员工的主动性、积极性和创造性。2）权力责任明确。首先其制定目标都是通过与部门员工进

行充分沟通，自下而上层的制定目标，在部门内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把部门的各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个部门员工的工作直接或间接地同部门总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和部门目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。3）注重结果。其通过有效的激励和把控，强调最终结果的必要性和重要性，也反之为目标的达成在实现过程起到很好的控制作用。

其最突出的是其专业的技术技能，尤其在客群拓展方面。各种策略性以及灵活机动的销售方式和技巧，在与客群关键人进行商务谈判时，无缝链接和递进的各类销售技巧，使部门员工都受益匪浅。

3. 首先该上司所履行的管理职能、所扮演的管理角色以及所具有的管理技能是能够适合他的特定工作的。其次在其提高自己绩效方面，我觉得应该从以下几方面着手：1）找出共享专有信息的系统化途径。比如召开定期的任务报告会，每周整理台账信息；2）从具体的零碎信息退后一步以看清全局，有效利用分析性数据，有意识地应对来自浅薄的压力。3）把职责变成优势，把自己希望做的事情变成职责，从而控制好自己的时间。

如今公司内各项信息技术已不断支持企业管理者进行更有效的管理。如经理信息系统（EIS）、群体决策支持系统（GDSS）等。它们可以提供给管理者多种形式的企业运营信息、外部行业信息、国家新的经济政策,甚至提供对管理者个人事物管理的能力，既加强了决策的有效性，又提高了管理者的工作效率。企业高层管理者可以利用信息技术提供的各种内、外部信息及必要的分析工具迅速确定企业战略目标，规划战略目标的实施策略，并且在实施当中及时得到反馈,迅速调整战略规划。信息技术也改善了沟通方法、下放了决策权、加强了工作的计划性、培育了高素质的下属，大幅度地扩大管理辖幅、增强决策的透明度、缓解时间的压力、减少事故发生与发现之间的延误。同时可以方便查询运营状况，形成了对下属的约束激励和评价激励，提高了员工工作的积极性。另外电视会议和群决策支持减少了对会议的无效控制，经理个人事物管理系统节约了管理者时间的大量消耗，即插即用的网络系统使得管理活动不再受地点和环境的约束。这些都从多个方面提升了管理的效力和效果。

4. 该领导的管理方式是民主型的。基本能做到让部门员工都平等、自由，放权去做员工想做并有热情而为的事情。领导允许部门员工有自我时间去从事自己考虑的项目或技术工作。也可以允许员工自由调配时间进行项目开发，但需要按照时间节点进行任务交付。同时具体工作安排和人员调配都是经共同协商决定的，有关部门整体工作的各种意见和建议也是受到鼓励的，决策也是经过充分协商后讨论而出的。这样一来，整个部门员工的工作热情和负责程度都很高，也非常受到

各种项目的激发和激励，能充分有效的完成各项任务，并且经常提前完成。

5. 企业所拥有的资源可分为人、机、料、信息、环境五种主要资源。包括组织现有的各类技术人员、管理人员；包括组织所有的各类基础设施；包括组织现有的各类技术积累和原材料等；包括企业所能获取或者挖掘到的各类市场信息、竞争对手信息；包括自然环境和人文环境，比如工作环境氛围等等。在所有的资源中，人力资源是最关键、最根本的因素，没有人，其他因素都具备，企业也难以运作。

6. 组织对待人力资源的方式主要从以下几方面出发：首先，一切从人出发。人力资源是对人的管理，因此，在对人力资源进行管理过程中，无论是在识别需求、聘用、培训、激励等等，都应从人出发，考虑人的社会性和自然性两个方面对其所从事工作的影响。其次，一切为了人。人力资源管理的目的是为了人。为了顾客更满意；为了员工有所发展；为了符合人性的需求。第三、尊重员工。以理服人，以情感人，引导员工按规定去工作。

7. 提的建议应该是和激烈方式相关，适当权力下放。比如针对各分项目设定临时负责人，在项目最终激励时，应由项目临时负责人进行决策上报，由部门领导定夺，这样能更为准确的有效激励到相应对象。

8. 在提高效率、质量以及顾客响应度的过程中，组织管理者注重上下级的沟通协调工作，注重协调相对应部门高效处理客户的需求和质量问题，在顾客响应度过程中，当客户方提出需求，组织管理者第一时间能依据需求进行有效分工，并合理安排对应部门进行承接。并在关键时间节点上进行把控，有效达到协调和完成客户要求的作用，因此该组织很好地完成了其主要目标，也最大程度的去提供满足客户需要的产品政策和服务。

作业二史蒂夫·桑格的Lucky Charm品牌

几乎所有的执行官手里都会有一份他们梦想收购的公司名单。大型谷类食品公司通用食品（General Mlills）也有这么一份名单，而皮尔斯伯里（Pillsbury）公司的名字位列名单的首位。通用食品公司的首席执行官兼董事会主席史蒂夫·桑格（Steve Sanger）开玩笑说，为了收购皮尔斯伯里公司的梦想，通用食品公司已经等了近百年了。

皮尔斯伯里公司主要生产方便食品，产品在全国各地销售，并出口国外，而总部设在明阿波利斯市，与通用食品公司似乎是一对“绝配”。所以，去年三月份，当皮尔斯伯里的母公司迪阿吉奥（Diageo PLC）的首席运营官保罗·沃尔什（Paul S.Walsh）询问通用食品公司对于兼并有没有兴趣时，桑格毫不犹豫的答应了。桑格真相兼并斯皮尔斯伯里公司吗？答案当然是肯定的。桑格说：“激励我们这样做的是一种信念，那就是与单个经营相比，公司合并经营将会发展更快。”软管酸奶

7月，桑格签署了105亿美元的合并协议，通用食品公司与皮尔斯伯里公司的合并将使目前的通用食品公司扩大一倍，未来公司的销售额也将达到130亿美元左右。此次合作也是目前食品行业已知的最大交易。此次合并为桑格在通用食品公司近三十年的职业生涯增添了完美的一页，因为桑格认为目前食品行业正在快速整合，而通用食品唯有与皮尔斯伯里合并，才能保证在这个缓慢增长的行业里继续保持增长。

桑格一直面临巨大压力，因为自1994年以来，各谷类食品的销售就一直呈现下降趋势，去年又降低了 1.6%。而通过收购斯皮尔伯里，通用食品公司就可以大大降低对谷类食品的依赖性。过去通用食品公司来自谷类食品的收入要占到总收入的一半以上，合并后则下降到了1/3以下。尽管如此，他还需要在寻找一些好的办法来增加公司Wheaties、Cheerious和Lucky Charm等品牌产品的销量。此外，他还需要继续努力，说服联邦贸易委员会批准通用食品与斯皮尔伯里的合并交易。

54岁的桑格一开始就让人刮目相看。在通用食品公司，大家认为桑格是一个头脑灵活的影响高手，但事实证明，他还是一个大胆的合并决策者。几乎没有

人否认他对口味和流行趋有着良好的感知能力：因为通用食品的Yoplait酸奶比竞争对手达能公司（Dannon）的产品要流行得多，部分原因在于桑格正确地考虑到，如果在酸奶包装中带一支软管，孩子们会吃得更多。目前整个食品行业呈下滑趋势，谷类食品下滑尤其严重。刚开始，一些人担心性情随和的桑格不够强硬，无法领导通用食品公司摆脱目前困境。

但是，截止目前，桑格采取了果断的行动来帮助公司摆脱困境，并产生了巨大的成效。他的表现超过滤人们的预期。美国Bancorp Piper Jaffray的数据分析表明，自桑格1995年接任以来，通用食品公司的销售年增长率为 6%，而整个食品零售业的增长率不过2%～3%。桑格创造性地进行成本削减，并且在1997年谷类食品价格占正酣时，却反其道行之，采取了提高价格、增强广告宣传的冒险决策。结果，通用食品公司获利丰厚，并吃掉了竞争对手的部分市场份额。1999年，公司一举夺得了行业最佳企业称号，而在此之前，这个称号一直被老对手家乐氏公司（Kellogg）占据着。现在，通用食品公司在美国拥有32.3%的市场份额。保诚证券公司（Prudential Securities）的食品分析专家认为John M.McMillin说到，“最初，我认为他是一个优秀的营销人员，喜欢创新，对数字不感兴趣。但后来的事实证明，他是一个优秀的CEO，考虑问题很周到，比我想象的更成熟。”

紫色的“马蹄铁”

桑格职位的上身靠的是他的创造力，靠的是他能够把一些看似琐碎的细节组合成为宏大的营销计划并未公司带来巨大收益的能力。1975年，他负责Lucky Charm品牌时，就信奉一句简单的格言：消费者喜欢什么，就给他们更多的那些东西。例如，他增加了蓝色的钻石形状的软糖，销量很快就上涨了15% 随即，他又推出了紫色的马蹄铁形状。1988年，他担任谷类食品部门领导时，又开发了Cheerios品牌，直到现在，Cheerios仍然是通用食品公司最畅销的品牌，其中的主要原因就是他在产品中加入了新的味道，如苹果肉桂、甜果仁等。

桑格的第一次营销尝试是在德堡大学（DePauw University）。那次是在20世纪60年代末期，当时他是学生联合会的主席，负责推销底特律校园音乐会。“我从中收获的一个经验是，只要你有好的产品，成为一个好营销员不难，”他

说，“把票卖给控制力好的人比卖给脾气暴躁的人更容易多了。”

毕业之后，桑格曾经考虑过音乐会策划人和律师这两种职业，但最终他做出了别的选择。他在密歇根大学读了一个工商管理硕士学位，随后进入宝洁公司成为一名品牌经理。几年之后，也就是在1974年，桑格成功击败他的上司，赢得通用食品公司的职位，负责管理公司Wheaties品牌。1981年～1995年担任公司董事会主席兼CEO的布鲁斯特·阿特沃特说桑格的竞争精神和市场敏锐性很早就显现出来了。“史蒂夫绝对是一个潜力巨大的人才，”阿特沃特说，“在开发新产品、开拓事业方面，他总有令人兴奋的想法。”

在公司管理方面，桑格同样也总有许多新主意。接任保守的阿特沃特之后，桑格很快取消了公司要求员工穿黑色西装白色衬衫的制度，并关闭了经理餐厅。随后，他又把公司播放的古典音乐换成了摇滚音乐，同时向员工宣布，在夏季的星期五，正午以后不不必再作。在出任主席后再开第一次公司董事会的那天晚上，开会之前，他没有呆在家里为会议担忧，而是去欣赏了一场摇滚音乐会。“我没有从迈克尔·杰克逊那儿得到任何灵感，但董事会进行的还算顺利。”他回想到。Sprit的董事会主席兼CEO威廉·埃斯里（William T.Esrey）也是公司董事会成员，他说桑格初看起来“不是什么关键人物”，但很快“你就会意识到你是在和一个才能出众、性格随和，以自己独特的方式行事而又相当自信的人共事。”

现在，再为我们讲述增加一点新奇的东西。刚刚出任CEO不久，桑格就着手削减成本，考虑改进生产线以提高效率。为此，他派遣公司的技师们参加全国汽车比赛协会在北卡罗来纳州举行的赛事，观察赛车场维修站员工的工作。技师们把学到的技术应用于生产线，对生产方法进行了全面改革，最终把生产时间由5个小时减少到了20分钟。

同事们都说桑格鼓励大家敢于尝试。“如果你从来没有失败过，说明你做得不够多。”酸奶部门的经理Lan R.Friendly这样说到。桑格本人就是一个很好的例子：八年前，他满腔热血地支持一种新的谷类食品Fingos，这种食品作为零食在市场上销售的，而结果却一败涂地。但他又认为谷类食品比其他食品更加便捷。最近，他又推出了一种谷物棒，叫做“Milk‘n Gereal”。

的确，桑格最近更加确信市场对这种超级方便食品的需求，他说这样的食物“你在开车时也能腾出一只手来吃。”这也是收购Pillsbury对于桑格来说意义

重大的原因所在。目前，通用食品拥有各种各样的食品，从Totino’s比萨卷到Old EI Paso正餐。桑格相信这些食品在方便生活方面确实是有潜力的。“我们的目标是保持我们产品永远创新。”他说到。

讨论题

1.史蒂夫的哪些品质使他成为了一名优秀的管理者？

2.如何描述他进行计划、组织、领导和控制的方法？

答：

1、史蒂夫的如下品质使得他成为了一名优秀的管理者：首先他对行业发展有着精准而灵敏的预判，对其所在食品行业的口味和流行趋有着良好的感知能力，对发展所需或所要整合的资源有着清晰的了解和研究；其次他在市场营销方面，精于各种营销技巧，善于把握差异化和细节品质，善于在满足人们所需的同时大胆引领创新；再次在公司管理方面，他善于通过变革激发员工的潜力潜能，能够通过有效的改革和管理，降低成本，提高生产效率。这些从内之外，从外部市场竞争到公司内部管理的各种准确而有效的变革及决策，让他成为了一名优秀的管理者。

2、计划方面，在当时各谷类食品的销售一直呈现下降趋势的大环境下，桑格为了实现自己公司继续保持增长趋势的目标，他制定了三个计划，第一兼并斯皮尔斯伯里公司，减少谷类食品占公司销售比例，使目前的通用食品公司扩大一倍，未来公司的销售额也将达到130亿美元左右；第二根据消费者需求创新产品。在酸奶包装中带一支软管，孩子们吃得更多。Lucky Charm增加了蓝色的钻石形状的软糖，销量很快就上涨了15%。Cheerios品牌加入了苹果肉桂、甜果仁等新的味道。因此，通用食品公司的销售年增长率为6%，而整个食品零售业的增长率不过2%～3%。第三成本领先战略，差异化竞争。当时价格战正酣之时，反其道行之，采取了提高价格、增强广告宣传的冒险决策。结果，通用食品公司获利丰厚，并吃掉了竞争对手的部分市场份额，在美国拥有32.3%的市场份额。

组织方面，接任保守的阿特沃特之后，桑格进行组织变革，将机械式的结构改为有机式结构，很快取消了公司要求员工穿黑色西装白色衬衫的制度，并关闭了经理餐厅。随后，他又把公司播放的古典音乐换成了摇滚音乐，同时向员工宣布，在夏季的星期五，正午以后不不必再作，从而激发员工的活力和创造力，更有竞争精神。

领导方面，桑格是一个有人格魅力且变革型的领导，第一次股东大会前听摇滚，董事会主席说桑格初看起来“不是什么关键人物”，但很快“你就会意识到你是在和一个才能出众、性格随和，以自己独特的方式行事而又相当自信的人共

事”；提高生产线效率看赛车维修工学技术，最终把生产时间由5个小时减少到了20分钟；鼓励大家勇于尝试，提出如果你从来没有失败过，说明你做得不够多。

控制方面，非预算控制：为确保兼并得以顺利实施，他还需说服联邦贸易委员会批准通用食品与斯皮尔伯里的合并交易；财务控制：桑格创造性地进行成本削减，并且在1997年谷类食品价格占正酣时，却反其道行之，采取了提高价格、增强广告宣传的冒险决策；生产控制，桑格就着手削减成本，考虑改进生产线以提高效率。