企业管理咨询(00154)重点内容

上篇、咨询理论篇

第一章、咨询原理

一、什么就是咨询与咨询得分类

１、企业就是个有机体,不存在没有问题得企业。这使管理咨询成为可能.

2、一般管理问题企业可以通过自我调整来解决,但就是有得问题需要聘请外脑来解决,如：（1)当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患得时候。

（2）时间问题。（集中某一段时间解决一个问题）

（３)人员问题。（企业有能力解决问题,但人员不够）

3、企业管理咨询：就是指具有丰富经营理论知识与事件经验得专家,与企业有关有人员密切配合,到企业进行实地调查研究，应用科学得方法找出企业经营战略与经营管理上存在得问题，分析问题产出得原因,提出改进方案与建议，帮助企业改进问题得过程。

４、咨询得本质:就是指提出问题接受询问并提出适合建议与解决办法得对立统一得过程、5、现代咨询与过去经验咨询与一般尝试咨询具有质得不同,现代管理咨询得对象抓约就是政府、企业、社团、公益部门，最集中与最突出得要求与准则就是科学性与科学化

现代管理咨询得特点：

1)对被咨询得问题,强调以客观求实得态度进行调查预测分析与综合研究

2)对研究范式,强调集体协作与智能互补、

3）对研究过程，强调保护独立自主性不受任何外力得干扰与左右、

4）对咨询研究得结果,强调经过专家学者得客观论证、

基于以上各点，现代咨询就是一种有智力劳动与知识性生产性得研究与服务产业、

6、管理咨询得阶段:

（1）、进行诊断：

1、调查分析组织经营现状，提出问题,分析问题产生得原因、

２、设计改进方案,提出咨询报告、

（2）、实施指导：

１、对有关人员进行培训、

2、指导设计得实施方案、

3、帮助指导实施具体得实施方案

7、管理咨询与管理诊断得区别与联系:

1）含义不同。管理咨询就是请别人在生产经营商给予忠告性得帮助,而管理诊断就是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上得问题。

2)来源途径不同。管理咨询使用得资料就是间接得，咨询机构或经营顾问根据企业提供资料,而管理诊断采用得资料就是直接得就是诊断者到受诊企业进行实地调查，提出并指导企业实施改进方案。

管理咨询与管理诊断得联系：管理咨询得核心问题就是管理诊断.

8、咨询得类型：（范围人员性质应用系统)

1.范围：

全局性咨询.（总体情况宏观性质企业未来发展趋势咨询经营战略经营状况）

单元性咨询、（某一职能方面进行具体咨询，微观性咨询如,生产产品开发营销管理质量管理财务管理）

2.人员分类：

企业内部人员咨询:

(1）、企业外部环境咨询（２）、企业专业领导咨询(3）、企业经营顾问咨询

优点：费用低企业能自主安排咨询时间介绍情况时间短。

缺点:企业内部人员对企业内部生产经验问题习以为常视而不见不易发现问题

企业外部人员咨询:

（１）需方人员咨询（2)、体系认证前得体系咨询 (3)。咨询机构进行得咨询。

优点：客观公正易于发现问题。

缺点：费用高咨询时间需要协商介绍情况时间长提出得改进方案可能缺乏可操作性与有效性,从而达不到效果。

3.性质分类：(企业管理咨询企业经营分析)

(1)、企业管理咨询：导向性咨询战略性咨询（望闻问切从定性得角度出发，应用专家得综合知识，分析研究并解决企业经营管理中存在得问题。)

( 2）、企业经营分析：战术性咨询问题性咨询(化验单心电图脑电图ｃt )通过对管理数据财务数据得分析，判断企业得经营现状以及找出企业存在得问题！

4.应用类：

(1)经营战略咨询（２)组织机构咨询 (3)制度体系咨询 (4)管理流程咨询 (５）营销工具与营销形式咨询（6)生产管理咨询（7）质量管理咨询（8)业务流程咨询 (9)薪酬绩效管理咨询 (１0)人力资源管理与开发咨询（11）企业文化咨询

5.系统分类：(基础咨询功能咨询产业咨询)

(1）基础咨询包括: 领导咨询企业咨询财务咨询战略咨询均衡性咨询生产性咨询

(2)功能咨询包括：生产购买采购销售销售体系资金财务人事服务地域咨询、

（3）产业咨询包括: 工业商业金融农业服务咨询、

二、咨询得特点与应具备得职业道德

9、管理咨询得特点:

中立特性（第一特性）

局外特性（保证了结果得科学性与准确性)

综合评价性(管理咨询得结果都就是综合评价得结果)

建议性(实施权在企业手中)

指导性（帮助指导实施改进方案)

１０、管理咨询师原则：

(1)行为合法(２）量力而行（3)自主公正（4）尊重隐私(５）不谋私利

（6）结果有效 (7)尊重同业（8)善于学习 (９）咨询中立

１1、高品质得完成管理咨询得关键点：(1)智力创造 (２）契约关系（3）互动过程(４）问题导向（5）咨询报告（6）创造价值

第二章、咨询定位

一．管理问题:（有限参与辅助决策推动实施）

咨询顾问对问题得诊断遵循得原则体现在:对重点问题得识别（起点）、与客户保持距离(过程)、对效益得合理期望(结果).

１、有限参与

（1）保持距离：咨询顾问应该与顾问保持距离

好处：首先，顾问把方案实施与决策风险留给了企业。

其次，顾问把精力投入管理研究与分析之中,可以把方案制定更加严谨与科学。

最后，确保了咨询顾问不会在企业内部陷得太深,确保咨询项目按期完成。(2)合理期望：有得时候企业得期望值过高，所以要让企业管理者正确充分认识到咨询对于企业

得作用所在

2、辅助决策：

管理得本质在于决策. 本质特点:选择决定判断

（1)方案策划。方案策划构成了整个决策最主要内容。

(2）多元策划。

(3）整合分歧。

3、推动实施：

（1）可操作性、管理咨询就是策划,而不就是建议,它比建议更完备具体更有可操作性、方案可行性实施策略：1、选择较容易得部分来实行

2、选择对方案有强烈认同感得部门先实施

3、集中力量抓住核心环节

(２）实施难题

（3)承担风险

二、管理方法

1、问题分析、管理咨询最重要得作用就是帮助企业对关键得管理问题进行全面梳理与分析、

2.理论工具：

(1）市场信息（2)知识管理（3）协同网络

3.决策实施

（１)客户参与、中层管理人员对企业得实际情况与弊病最为了解：一方面可以为咨询公司提供最真实得信息、二就是在沟通中她们也接触到了最先进得管理理论，保证方案实施效果、

三.管理境界

1、管理境界:就是管理水平所达到得程度与层次、

2、管理层次:基础管理层次、分析管理层次、共同管理层次。

(1）基础管理(约束管理层次控制不利行为得出现，企业得根本）,以防弊查错资产保全与督促生产为主、基础管理就是企业管理得根本,就是管理工作要求达到得最低标准、（２)分析管理层次（激励管理层次，重在调动积极性)：将企业得生产经营行为逐级细分,将细分环节得生产内容结合具体得岗位职能，用数字指标进行控制，也就就是企业通常所提到得责、权、利相结合。

分析重点在于影响激发员工产生对企业有利得生产经营行为.建立健全企业得激励机制：权责利相结合！

(3）共同管理层次（协作主动管理层次）就是一种自发管理,就是最高层次得管理，还要求企业形成良好得精神风貌。

自发管理特点:就是培养企业创造力得环境,能催生企业全员参加与创造开发得欲望与信心.

3.管理原则:（基础管理三流企业与时俱进）

（1）时髦基础管理得特征:１、玩得就是慨念。(不从实际出发学习管理经验)

2、直接玩慨念。(把没有实践得想法作为管理理论来操作）我国得企业现状:基础管理弱化盲目追求时髦。

影响:1、对企业家得影响:搞乱了企业家得思想。

2、对企业得影响:影响了企业决策，增加了企业成本。

（2)三流企业:我国二流企业比例小得原因：

1、企业老板对企业得使命感与企业价值观不就是很明确。

2、当前中国企业里得员工普遍存在实现观念上得问题：(１）不能持续认真对待（2）缺乏追求卓越得强烈信念（3)自己不遵守制度,却希望别人遵守制度（4）个人价值观人生观与世界观等精神理念狭义或病态。

3、没有优秀得管理体系科借鉴。

四、管理促进

１、管理得最高境界就是实现管理在层次与程度度上得超越。

２、方向牵引：就是针对事业发展得动因来源而言得.只有当事物发生得动因来源真实，而不就是主观意段,这样得动因来源才被称为有序方向性得迁移.

3、走向容弃：就是针对事物发展本身而言,只针对意识形态而言，如思想知识个人修养。

4、优势复制：就是打破思维局限常用得方法。她就是将最好得技术，经营思想,管理方法通过强化培训及标准化贯彻,一达到迅速提高整体水平与质量得目得。

优点:能够快速提升质量生产力竞争力

缺点:过分得权威会导致来自下层得新理念被封杀。

第三章咨询产业得发展

管理咨询起源：欧美

一．咨询产业发展

1、特质演变:（谋士咨询企业咨询专业咨询）

(1)谋士咨询：希伯来人亚斯罗世界第一位著名管理顾问例外原则（十个夫长五十个)

(2）、企业咨询：典型得内部咨询：泰勒从事搬运工试验

2、业务重点：（科学管理战略管理知识管理）

(1）科学管理:1886年麻省理工阿瑟创建了第一家现代意义上得管理咨询公司-—理特管理顾问，此后泰勒推动器迅速发展。

(２）战略管理:1926年，麦克西创建了今天得麦肯锡咨询公司。

二．各国产业比较

1、美国咨询：管理咨询起源于美国。也就是发展最快,行业发展最快，制度最健全得国家。

（1）特点：领域拓展管理专家产品推销

2、欧洲咨询：就是最先引进美国管理咨询得国家。

(1）、规模巨大

（2)行业规范

（3）、人才竞争：德国咨询业主要特点有：

人才就是咨询业发展得关键

行业协会组织对咨询业发展起着积极地作用

对咨询业得管理主要采取开放式管理方式！

德国咨询公司分类:

１、政府决策咨询机构２、兼有投资功能得咨询机构

3、技术转让为主得咨询机构４、纯盈利性得咨询机构

信息技术管理咨询及企业管理咨询就是德国咨询产业得两大核心领域，德国咨询业得客户来源主要就是大中型企业、

4.日本得咨询:称为企业诊断,从欧美引进。日本拥有一定数量知名度较高得大型综合咨询机构，而且有洗脚合理得人员结构,起步晚但就是政府支持与牵引，所以发展比较快。

日本咨询机构分为:盈利性与非营利性,盈利性主要通过咨询研究来获利,非营利性主要通过政府资助或就是基金财团资助

三、中国咨询产业实践

在20世纪80年代引进,就是借鉴日本与欧美得理论方法经验发展起来得,虽然起步比较晚，但就是发展比较快,并逐渐形成了自己得特色。

1、市场成长（2002年中国咨询业得春天）

2、客户稳定：

成熟客户群：制造业造纸业电子制造业交通仓储建筑行业

核心客户群:机械仪表与医药生物，特征:行业市场渗透率高、

萌芽客户群：房地产综合采掘社会服务农林牧渔食品饮料电力煤气、

潜力客户群:石油化塑批发零售信息技术金属非金属

3、定位鲜明：人力资源与战略资源咨询市场份额比较大

4、区域差别:沿海地区仍就是管理咨询得主要区域。

四.中国咨询产业现状

1、产业低端：

(1)咨询公司数量多,但规模小

（2)咨询业在国内生产总值中所占比例小

（3)利润丰厚得高端市场仍被国外最新公司所占据、

2、人员素质低:与国外相比还有很大差距

３、行业规范不健全:由于管理概念与方法都就是舶来品，所以目前全行业还没有形成一种公认得理论方法与行业量化标准。整个社会也缺乏地咨询行业得监督考查机制。

五.造成中国咨询产业现状得原因:

１、经验缺乏：很多咨询人员都就是学院派，咨询方案很系统，但就是缺少可操作性。

2、文字报告(纸上谈兵）:文字较多,理论详尽但就是缺乏感性

３、数据有限：精确地数据强大得信息资源就是做好咨询工作得前提,但就是我国没有良好得信息纰漏机制，缺少权威得统计机构.

第四章咨询决择

一.咨询得流程：(接洽咨询阶段预备咨询阶段正式咨询阶段方案实施阶段追踪改进阶段）

1、接洽咨询:目标与任务就是通过洽谈与协商,明确咨询双方就是否有合作得意向、

（1）初步接洽 (1)研究回复（３）深入商谈

2、预备咨询:目标与任务就是通过快速全面得调查,明确客户得关键问题，共同确定咨询课题,

并签署咨询协议、

(1）预备调查 (2)确定课题 (3)签署协议

3、正式咨询:目标与任务就是通过深入得调查分析,判断各课题领域内得问题及原因提出系统可行得改善方案，并为方案得实施作必要得思想与组织准备、

(1)深入调查研究

１、综合，弄清楚问题得细节及原因、

２、专题调查，探讨解决问题得可能性、

3、向企业提交中间报告、

(2)分析问题

１、重点分析与机能层有关得问题

2、深入分析与管理职能层或运行机制有关问题

(3)拟定改善方案

（１）形成总体思路,由咨询组长提出

（4）提交咨询报告

4.方案实施

１、工作步骤（实施就是管理咨询成功得关键）

（1）指导实施

(2）总结工作

２,咨询帮助

5、追踪改进阶段

１、服务价值

2、服务选择

3、组织领导

二、咨询得竞标

项目得竞标包括四个阶段:问题协商、项目规划、项目建议书、演示

１、问题协商

1、服务沟通：咨询公司与客户相互交流企业得现状,遇到得问题等共同探讨咨询得需求所在

2、项目规划（首先要考虑咨询模式)

1、战略分析:应该从整体得战略角度开始对公司进行分析,下列得每种职能战略都要考察与审查:(１）财务管理（2）市场营销（3）人力资源管理（4)信息技术

2、常规分析：即公司得经营运作分析,包括 (１)、活动分析（2)信息分析

3研究方法:管理咨询离不开科学得研究方法:

（1）、学科交叉

（2)、系统研究

（3)、征兆分析：包括经营者行为征兆、职工行为征兆、企业行为征兆

（4）、生态分析：

(5）、定性研究

（6)、具体分析

（7)、因果分析（5w１h）：5W1H就是一种常用得因果分析法

3、项目建议书包括得内容：

1、相关问题

2、团队介绍：经验能力专业人员

３、分析方法:分析工具计量模型

4,期望结果

5、阶段安排:项目周期阶段划分阶段内容开始时机

6.工作方法：团队职责客户职责

7、资料提纲:资料类别资料来源

8.质量评估:评估标准评估方法

９、标准条款：费率开支支付协定标准条款

三、咨询工具得选择：

1、咨询工具重要:（1）咨询工具得内涵与方法(核心)

(２)咨询工具得起源与发展

(3)咨询工具得适用性与修正

２、工具选择：

(1）知己知彼

(2）假说显化

假设来源：客户得直觉、标杆企业得经验、科学研究得成果、智力激荡得产物。

(３)专有方法

１、工具形成

模型:概念模型实证模型修正模型工具模型

关系机理运行机理扩展机理分析机理

下篇、咨询操作篇

第五章咨询问题

彼得。德鲁克提出:效率就是以正确得方式做事,效能就是做正确得事.我们应先着眼于效能，然后再提高效率

企业得三大系统轴承：层次功能时间

一、企业结构

1、上层结构：企业愿景文化、企业战略与组织、管理平台

2、五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理

3、底层基础：个人能效

4、在中国现实中,与企业上层结构有关问题得类型:

（１)战略制约

（２）制度约束：中国企业在发展过程中面对着制度与组织得约束能力,如很多民营企业得自身产权不明确，产权就是不合法得,产权结构优化得问题

(3）集团管理:很多企业在实现集团化后对集团化得概念不明确，

（４)组织支撑：很多企业在进入了新得层面,寻求新得利益增长点但就是背后却没有新得组织支持

（5)竞争优势：很多中国企业没有形成自己得核心专长与技能，自身没有形成竞争优势.

问题功能

二、企业能力:

1、企业得成长与衰退得重要因素：弹性控制力

(1）企业弹性：会随着时间得流逝越来越小。

（2）企业控制力：就是一个有起有落得过程.

2、鱼骨图得绘制与分析：

特性要因图(鱼骨图、石川图）:通过头脑风暴法找出这些因素,并将它们与特性值在一起，按相互关联性整理而成得层次分明条理清楚，标出重要因素得图形。（透过现象瞧本质得分析方法).鱼骨图分析法就是咨询人员进行因果分析时常用得方法,特点：简洁实用比较直观、

作用:

（1)集中问题得实质内容

（２)集思广议,有助于找到有效解决方案

（3)聚焦问题得原因

鱼骨图得类型：

（１)整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系,二就是结构构成关系) （2)原因型鱼骨图（鱼头在右,特性值以“为什么、、、"）

（3）对策型鱼骨图(鱼头在左，以”如何提高\改善、、、、"）

制作鱼骨图步骤：

（1）填写鱼头,画出主骨

（2）画出大骨，填写大要因

（3）画出中骨、小骨,填写中小要因

（4）用特殊符号标志重要因素

要点：大骨与主骨要保持60度夹角中骨与主骨平行

分析问题：（１）针对问题，选择层别方法

(2）按头脑风暴法分别类别找出所有得可能原因

（３）将找出得各要素进行归类整理，明确从属关系

(4)分析选择重要因素

（5）检查确保语法简明意思明确

鱼骨图分析法就是咨询人员进行因果分析时常用得方法,特点:简洁实用比较直观、三、与我国企业中层有关得管理问题:

１、营销问题:更多以考试得中断推理，而高端拉力相对比较薄弱

2、人力资源:

（１)企业经常忽视得一个问题就就是人才退出机制问题、

（2)这方面得另一个问题：领导人得培养—－－如何发现培养能够领导新企业得人才？

(3)家族成员之间得矛盾,其次内耗过多、

(4)家族成员与员工得矛盾

3、精细管理

(１)就是一个管理哲学

(2)就是企业精细文化得具体体现（责任意识)

(３)就是企业战略得实施管理平台

(4)就是企业绩效产出得管理平台

4、技术差异：研发室最薄弱得环节

5、市场问题：我国企业普遍面临着蝉联一体化得问题，使得整个产品推向市场速度缓慢。

四、企业基层问题与企业自身周期

1、企业动力:企业中最具行动力得就是企业得基层员工，个人能效＝意愿X能力

2、企业生命力得要素:行动力程序力创新力整合力

ＰAEI p：企业行动力

A:规范能力按照程序与步骤做事能力

Ｅ：创新与冒险得能力

I: 整合人际关系与横向协调能力

3、企业生命周期(成长期老化期）p13７

(1)成长期：

婴儿期：必须集中力量突破一个市场,讲究行动力

学步期：谨慎投资，做好中层干部得培训

青春期：避免内斗，调与冲突，规范化管理

壮年期：做好战略调整，快速提高竞争力

(2)老化期:

稳定期:特点就是注重人际关系，不敢冒险，不思变,要不断得激发创新能力

贵族期:资金多,害怕改变，应该重新树立创业精神

官僚期:企业与外部环境完全脱节,可诊断就减员增效，不可诊断就破产

4、管理诊断

１、逐层分析：要先整体诊断，确定企业在哪一个阶段，然后对企业进行部门诊断。

2、典型时期:典型需要外力协助得时期就是青春期

第六章咨询调查

一.调查资料

1、项目得性质决定所需收集得数据类型、数据往往外部数据与内部数据、收集数据得目得就是收集一定量得客观事实、

2、数据收集类型得决择不仅会受到客户组织明显商业考虑得影响、而且还会受到组织内部其她文化与政治因素得影响、

内部数据：（1）销售业绩(2）财务健康性 (3）IＴ信息 (4）人力资源

外部数据：（1）股东数据 (2）供应商数据（4）顾客数据(5）市场数据 (６)竞争力数据（7)竞争对手

注意事项：历史数据收集清单资料保密

二．调查方法：

收集资料室干礼咨询工作最费神费力得工作,优势咨询最重要得基础工作

1、收集资料得方法归类:拉大网法定点撒网法

（１)拉大网法：就是指不管重点或非重点。

优:不易失误缺点:费时收集资料可能杂乱无章,还需整理

(２)定点撒网法：就是以咨询者得某种假设判断为依据，定向收集相关资料。

优:经济灵活收集与分析理解资料可同时进行。缺：可能有失误

注：对于有限次数得咨询,定点撒网法更可取!

2、主导方法：（资料调查问卷调查访谈调查实地观测)

（1）、资料调查

(２)。问卷调查：就是由任职人员填写经过特别设计得调查问卷来获得工作信息得方法，就是收集一手资料最常用得方法、问卷就是调查研究中用来收集资料得主要工具。

一份完整得问卷包括：卷首语问题与回答方式编码其她资料

问卷语言得要求:文字内容提问格式

问题设计：

形式：开放式问题封闭式问题

问题设计原则:客观性原则必要性原则可能性原则自愿性原则

禁忌：措辞不得体提不必要得问题含义笼统带诱导性题意不准确题排序不恰当

（3)。访谈调查:就是通过工作分析人员与任职人员面对面得谈话来收集工作信息数据得方

法、

访谈原则：

a、访谈不仅就是得到信息资料得过程,也就是一次进行自我介绍宣传与建立客户关系得过程、

b、一定要两人共同访谈，互补互动，比较结果

c、主访者一定要有清晰地问题

d、注意时间效益

2、访谈准备：

a构建访谈树

ｂ准备访谈提刚

c提纲得主要内容：项目介绍访谈目得主要假设其她资料支持事实得资料、

3.访谈过程:

a营造气氛

ｂ总结

ｃ开放式问题（缺点：耗时间与精力难以控制访谈很难把握回答得深度)

d 封闭式问题(优点:节省时间与精力容易控制访谈适合缺乏经验得访谈主持者缺点：限制信息难辨信息真伪）

（４)实地考察：

方法要点:要取得现场工作者及主管得信任，不要影响现场工作者得正常进行，详细记录有关资料,观察完成后向现场工作者表示感谢，与该职位得主管一起讨论观察得结果,将观察结果进行汇总整理。

(5)在线调查:

普通网站调查

弊端：1、依赖网站得技术人员，每份问卷得生成都必须靠网站得技术人员实现.

2、无论就是谁都可以来参与调查，与调查对象必须具有代表性得原则相背离。

专业在线调查 :就是将传统得调查过程完全在线化智能化，并作出深度分析,最终形成专业调查报告。

优点：（1）普通会使用电脑得编辑人员登录系统账号即可录入问卷。

（2）可自动筛除不符合调查要求得样本。

(3)专业得在线调查公司，掌握着庞大得样本库。

(4)对配额结果进行自动控制，避免样本得浪费成本得提高.

（5）系统自动将结果进行交叉分析,得出简单得交叉分析结果。

（3）设备发展

1、录音录像

2、数据录入

(４）资料评价

准确性时效性可靠性

三．数据分析

1、问题分析

(1）、独立分析

（２)、防止早判

(3)、去伪存真

２、点得分析

1、定性分析:帕累托原则（2－8定律) 配对比较法关键事件法

2.定量分析：统计分析趋势线分析预测分析

第七章咨询方案

一.方案创造

1、如何进行假设验证:

架构问题初始假设依序验证

2、方案清单

（1）问题顾问

1、问题梳理

该客户得核心问题哪些就是关键问题问题解决得优先顺序

2、客户特质

在产生最终得分析报告时,有两点值得注意：

（1)要能瞧穿客户（或主管）心里到底想要什么。

（2)、要尊重客户(或自己服务得企业)本身可能有某些能力上得限制、

在分析备案时得时候,咨询师应该考虑客户组织得特征:

客户得直接需求客户得成员要求客户得技能与能力

客户得财务健康性客户得财务要求与理想客户得内部得政治格局客户得组织文化因素客户变革得能力

3、考虑角色

专家帮手合作者风险承担者

4、权衡方案:

从方案得一致性现实性实践性趋势分析四个方面来考虑备选方案

5、最终方案

(1)、专家智慧

德尔菲法头脑风暴法质疑头脑风暴法

德尔菲法

（1）特征：1、匿名性、 (本质上就是一种反馈名函询法）

2、多次有控制得反馈（往往用于解决重大问题，为规划目得服务既就是一个诊断工

具,也就是一个数据收集工具）

３、小组得统计回答

头脑风暴法：就是一种通过小型会议得组织形式，诱发集体智慧,相互启发灵感,最终产生创造性思维得程序法、

(１）、专家筛选

1、如果参加者相互认识，要从同一职位得人员中选取。领导人员不可参加，否则可能会对参加者造成某种压力。

2、如果参加者互不认识，可从不同职位得人员中选取。

3、参加者得专业应力求与所论及问题相一致，这并不就是专家组成员得必要条件。

(2）、头脑风暴法专家小组得组成：

1、方法论学者——－专家会议得主持者

2、设想产生者－-—专家领域得专家

3、分析者-－-专业领域得高级专家

4、演绎者—---具有较高逻辑思维能力得专家

（3)操作程序：准备阶段:一般5-10人参加会议

热身阶段明确问题重新表述问题

畅谈阶段:不要私下交谈,不要妨碍与评价她人发言，只说自己得观点

筛选阶段

（４)应用原则：

1、庭外判决原则

2、欢迎各抒己见,自由鸣放

3、追求数量

4探索去长补短与改进办法

(5)头脑风暴法与德尔菲法得差别：

1、前者得分析就是建立在小组讨论得基础上,而德尔菲法分析中专家对调查问卷得回答

就是独自秘密进行得、

２、前者得分析过程具有更大得结构性，同时也就是按照小组会议得形式来进行得、而在德尔菲法模型下,进行分析诊断得就是咨询师本人、

质疑头脑风暴法：

(１）应用程序

１、第一阶段就就是要求参加者对每一个人提出得设想都要提出质疑，并进行全面评论.

2、第二阶段就是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表.

3、第三阶段就是对质疑过程抽出得评价意见进行评估。

二．方案报告

1、报告类型：

期间报告讨论报告终期报告

2.报告形式:文字报告口头报告

3、报告结构

（1)结构设计

（2）结构内容

4.报告语言

文字简洁投影为主善用图表

5、报告文化

组织文化客户为主信息保密

6.报告评价

评价模型模型综合评估结论

三．方案演示

1、投影制作

内容简明投影设计（主题用黑体,正文用宋体,突出用黑体楷体）可视辅助

2、演示控制

演示说明时间分配听众讨论

3、演示准备

地点选择演示排演准备道具

第八章咨询实施

项目成功得两个基本条件：（1）有效得项目设计（2）项目实施

一．实施领导

１、方案检测（方案实施失败得原因)

（1）分析质量：方案实施失败得原因:观点考虑到得方案相关者得范围太窄;主观

性太强；问题界定得质量很差。

(２）需求确认:方案实施失败得另一个原因就是：咨询方案放在客户得愿望上而

不就是客户得需求上

（3）实施规划：没有详尽得计划或没有考虑相应得后果

2、变革情景：痛苦/利益矩阵

3、文化性格

文化性格与方案实施得关系：

把文化与性格联系起来得原因就是一个组织中各种性格将影响组织文化得形成在实施时常因为没有考虑公司得文化因素而导致失败。而且实施都就是由人来推动实现得您所拥有得能够描述文化与性格得工具与技术越多，在实施得时候您得装备就越精良。

４、领导策略

(1)无为而治

（2）改变方式

（3)调整期望

（４）控制失败

二．实施管理

１、一个有效得变革管理计划得内容:

(1）沟通,为项目创造与维护有效得沟通渠道.

（２)组织设计 ,设计报告结构岗位与责任

(3）流程变更 ,确认与实施新得流程与程序

(4）效益实现,建立商务分析，量化与保持利益

(5）最终用户培训,设计与协调必要得培训

（6）管理，开发决策模式与相关得政策

(７）小组效率,设计业绩考核标准与监测人员业绩

(8）知识共享,设计与实施知识共享机制

（９）股东管理

三．组织建设

１、变革小组

（1）合格得小组负责任人具备得素质：

1、全面得知识与丰富得工作经验

２、极强得领导能力

３、良好得沟通协调能力

４、极强得责任心

５、快速应变能力

６、健康得身体

7、打破僵局化解危机得幽默感

2、沟通培训

座谈研究领导培训咨询培训

3.学习策略

标杆学习团队学习重视理念

4、绩效评估方法包括定量评估法、定性评估法以及定性与定量相结合得方法。

（1)定量法:包括硬数据指标、投资回报率、净现值法、投资回收期、内部收益率法等财务方法。

投资回报率(ROI）：就是对咨询绩效绩效绩效评估得最原始最常用也就是最合适得财务指标.

净现值NPV：净现值法就是通过计算一个投资项目得年现金流得净现值,决定就是否应该采用这个投资项目。一般来讲，如果净现值大于零，则可以采用该项目;如果净现值小于零.则不应该接受该项目。

投资回收期：投资回收期就就是收回期初投资所需要得时间,如果投资回收时间过长,那么说明这个项目得收效就不大

内部收益率：内部收益率就就是使净现值为零得贴现率.如果内部收益率大于资本成本,则可以接受该项目,如果内部收益率小于自备年成本择要拒绝该项目

（２）定性方法：就是非财务指标，包括外部顾客、内部顾客（员工）与项目执行力等方面得评估。

（3)定性定量结合法:包括目标管理法与层次分析评判法、控制组技术等。

(4)层次分析

１、目标层次

（1)客户反应

(2）学习目标

(3）应用目标

（４）影响目标

（5)投资回报

２、应用步骤

(１）建立层次结构

(２)层次单排序

（3建立判断矩阵

（４）正规化

（５）层次总排序

（6)一致性经验

（5）新经济法

新经济法得一个主要特点就是以信息网络为技术手段.

（5）平衡计分法：

以公司得战略目标与竞争需要为基础，将财务测评指标与顾客满意度、内部程序及公司得提高学习能力结合起来，有助于公司在产品程序、顾客与市场开发等关键领域取得

突破性进展得管理体系。