B2B市场销售指南

B2B市场销售指南

作者：Thomas Baumgartner, Henrik Kajuter, Andrea Van

来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2001.2

对卖方而言，B2B电子市集具备了网际网络最不讨喜的特性。还有其它选择吗？

不论产品种类为何，从原料到高度精密机器，卖方都不太乐意迎向网际网络。由于B2B电子市集起初把重点放在吸引买方，价格低廉乃成为首要目标，而使所有参与者都能蒙其利的节省成本、提供成长契机等，都被拋在一边。卖方竞相出低价争取特定订单的「逆向拍卖」（reverse auctions）大行其道，正足以显示这类极度竞争的想法在当前经济环境中，是如何地根深蒂固。

从卖方的角度观察，B2B市集虽然带来好处，但同时也具备网际网络最不讨喜的一些特性。这些市集透过有效撮合买卖双方，使供需链的成本减少，市场效率提高，特别是在数量庞大的大宗物资交易，例如化学品、金属及纸类。但是，由于B2B市集的顾客往往志在拿到最低价，使得卖方不但陷入恶性竞争，而且也面临产品标准化的压力，以期更能直接与竞争的产品一较高下，因此品牌差异渐渐模糊化。同时，B2B市集也破坏了卖方与顾客建立的直接关系。

因此，许多卖方纷纷避开这些市集，宁可转而建立线上双边交易（bilateral e-trade）关系，例如针对大量交易（big-ticket）的顾客或老顾客建立企业外部网络（extranet）或网站。如此一来，卖方可以透过增加产品价值，并使客户转换供货商的成本提高，而增强与主顾客的联系。例如，芬兰的拖曳机制造商Valtra即利用外部网络，在其产品使用期间全程进行顾客关系管理。从向Valtra采购开始，农夫就可使用密码连结Valtra的外部网络，他们可以从中找到拖曳机及耕作的信息、与其它Valtra拖曳机使用者交换意见、下载升级软件、订购化油器等零件，以及买卖二手拖曳机。

从Valtra到戴尔计算机（Dell Computer），线上双边交易都可以非常有效率。处理极度复杂产品的交易，例如重机械及电信系统时，这是唯一的好办法。利用与顾客建立的密切关系所累积的大量信息，卖方可针对顾客需求，量身制造产品，并在服务及采购流程方面不断精益求精。但是，线上双边交易往往需要昂贵的人工成本，以量身打造个人化的建议、谈判价格，以及鼓励、训练顾客将业务上网 。

很多卖方忽略了线上交易的第三种工具：网络经销商（e-distributorships），亦即从不同来源收购货物，组合成套装产品，卖给客户。网络经销商未受重视，可能是因为扮演的角色与其实体对手相近，或者因为大家都以为网际网络将使此类中介商销声匿迹。尽管如此，新创公司、传统的实体经销商，以及一些制造商，都已开始扮演网络经销商的角色。专门提供

间接物料(MRO)的，就是一家网络经销商，协助各行各业制造商与一些小型、不易接触到的买方搭上线。（请参考〔附文〕「成功的故事」）

「网络经销商」将「电子市集」与「线上双边交易」这两种模式的许多特性加以结合，合理地折衷了两者的价格与服务。尽管他们专门锁定那些订单太小而不适合建立双边关系的顾客，但是靠着价差赚钱，依然有利可图。在这个市场区隔内，网络经销商无须担心来自B2B市集的竞争，因为B2B市集全靠大量的低廉交易费用营利。

对卖方的利益

网际网络使许多买方得以接触到过去毫无所悉的卖方，而且还方便其货比三家，因此使得顾客忠诚度降低。幸好，网络经销商使卖方有机会保有销售管道的一些掌控权，同时也使服务成本减至最低。

卖方的品牌知名度如果不高，就必须花费大量时间、金钱，才能吸引顾客拜访其网站。因此，与知名经销商例如Office Depot（办公设备商）或GE Polymerland（塑料商）合作，是另一种选择。卖方如果希望进入新地区的市场，或打入个别顾客采购量不大的新市场，这种方式特别有用。

而且，网络经销商还可以创造部分的附加价值，例如安排物流、将大数量分成小包装，甚至还可以配合个别顾客需求提供产品。例如，GE Polymerland销售各种定做的塑料合成物，还可依照需求混合树脂颜料；它还提供疑难解答，及技术支持。另一家计算机经销商Ingram Micro，接受顾客定做硬件，并将软件安装妥当。

此外，网络经销商还可将卖方的产品组合包装。Office Depot发挥其「业务百宝箱」（business-in-a-box）概念，打算提供家用品业者会计软件服务、人力雇用、及公共关系等多项套装产品与服务。这些产品与服务可为卖方创造新的收益来源。

哪一种网络经销商提供的服务最有用？答案是：拥有实体经验及资产的厂商，这些厂商不像纯网络业者，他们享有品牌知名度，稳固的顾客与供货商关系，以及确实行得通的配送作业。全球最成功的网络经销商之一Office Depot，运用其品牌知名度、既有的顾客群，及行销与销售基础设施，使网上交易达到关键数量。该公司与供货商具有长期合作关系，而且仓储与运送能力又强，因此处理线上订单，轻而易举。反之，新创公司一方面必须找到能处理订单的伙伴，另一方面也欠缺基础设施，无法在销售之外，提供其它服务，例如：将大数量分成小包装，以及配合顾客特定规格接受定做。此外，合伙和购并的效用也有局限，多数新创公司都还是欠缺有效的方法，仍然无法抵挡那些已经上网且经验老到的经销商。

在B2B市集改造各行各业之前，卖方应该与其最忠诚的顾客，建立线上双边交易关系。如果此路不通，则在小额交易量的市场，或顾客希望低价与个别化服务兼顾的市场，卖方应该试着采取一些网络经销商的作法。或许，有时候必须用到两种模式，甚至，三种模式都派上用场。

[附文]

成功的故事

位于美国伊利诺州湖林（Lake Forest），是家专门提供间接物料的网络经销商。其营运模式结合了线上双边交易及B2B市集。

的母公司为W.W. Grainger，其型录体积笨重，厚达四千页，所列产品项目惊人，多达八万项，堪称全美间接物料业的圣经。反之，一天二十四小时从不打烊的网站提供了二十万种产品项目，而且搜寻更方便。顾客在正常营业时间外所下订单，比重高达四分之一。

例如，某位顾客为维修技师，急需一套普通的替换零件，想找到最便宜的价格。在网站上，他可以比较几个不同供货商的产品、价格、交货时间，而且多亏母公司现成的基础设施之便，还可以在二十四小时内将订单处理妥当。此外，像所有经销商一样，也免去买卖双方需向不同供货商一一下单，工作缺乏效率的痛苦。

拜其网络商店之赐，W.W. Grainger 1999年总收益较1998年大幅成长17﹪。