管理学经典分析

管理学案例分析

1、固定工资还是佣金制

问题：（1）小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释；（2）小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。

实例分析提示：

1、用亚当斯的公平论来解释小白为何不同意公司现有的付酬制度

亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

2、用内容型激励理论来分析应如何调动小白的积极性

内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，因此，它又被称为需要理论。其中主要包括：马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理论、奥德佛的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论。

麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。

2、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

问题：请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。

案例分析提示：

北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，这就是我们国内公司在激励问题上的做法。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。请大家自己运用我们已经学过的组织行为学激励理论进行分析，探讨到底如何调动人的积极性。

麦克利兰认为有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，是一种现实主义者。北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，小苗是一个高成就需要者，从他“人一辈子要能干出点贡献”的观点可以求证。另外，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说要把内激励和外激励有机地来结合起来，这也是我国公司在激励问题上的普遍做法。雪莲公司领导人不仅考虑了成就激励，还考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中对于不同的情况要做具体的分析，可采用多种方法探讨到底如何调动人的积极性。

从另外一个角度来看，像小苗这样的人越多越好。因为具有高成就需要的人对于企业和国家都有重要作用。企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益。北京雪莲羊绒公司在小苗这样的技术人员攻关下，终于在1995年研制开发成功了BSLD-95工艺技术，并达到国际领先水平，为企业带来了可观的经济效益。由此看出，如果一个国家拥有这样的人越多，国家就必定越兴旺发达。

问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。

这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性，并获得成就的典型案例。

（一）用内容型激励理论分析案例：

内容型激励理论也可统称为需要理论，都是围绕着如何满足需要进行研究的，共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。

我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。

1．需要层次论

马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。

在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要，同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。小苗获得了组织的关心爱护和支持，以及重视和赏识，使他产生了强烈的自信的情感。在公司持续6年的支持下，他获得了研制的成功，并最终实现了的自我实现的需要，（即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望），小苗的人生价值获得了最大程度的体现。

2．成就需要激励理论

这个案例更为重要的是：运用成就需要激励理论，分析如何通过公司的培养与努力，造就了小苗作为一个高成就需要者的成功。

北京雪莲羊绒有限公司的案例告诉我们，在激励人的过程中，可以采用多种方法。

麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点，第一：对胜任和成功有强烈的要求，他们愿意接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又切实可以达到的目标，以不断获取成就需要的满足；第二，他们愿意承担所做工作的个人责任；第三，对他们正在进行的工作情况和成绩，希望得到上级组织明确而及时的评价与反馈。据此，小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，不仅考虑了小苗的成就激励需要，而且能够及时地给予必要的物质鼓励，也促使小苗在工作上更加努力，为企业做出新的贡献。

（二）运用过程型激励理论分析案例

这里，我们主要运用弗罗姆的期望理论进行分析，期望理论认为：当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值与效价的乘积。

在小苗成长这个案例中：

（1）分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满足个人需要的价值，他有这样一种抱负，一种追求，小苗的主观性效价是高的；（2）同时，小苗对于付出努力行为以实现目标的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在这种情况下，公司给予小苗持续6年的项目支持，使小苗通过努力取得了绩效，达到了预期的目标；又通过绩效获得了组织的奖励，包括物质的和精神的奖励；最终通过奖励满足了个人需要。所以，这个案例显示出，研制工作本身所提供的效价（即内酬效价）、完成任务的效价、以及外在奖酬的效价（外酬效价）都是高的；同时，完成任务内在的期望值和完成工作任务能否导致获得外在奖酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的积极性得了充分的激发和调动，并最终获得成功。

这个案例告诉我们，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用，企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益，国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。可以通过教育和培养造就出高成就需要的人。无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。

3．大连三洋制冷公司的企业文化建设

问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？

这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

4．陆振华的“斑马’”牌乡镇蚊香厂

问题：（1）根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？（2）鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？

案例分析提示：

（1）我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。

（2）根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改变原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差，易于变化，由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。

5．贾厂长的困惑

思考题：（1）贾厂长为什么会做出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？

（2）如果你是贾厂长，你该怎么办？

该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款、而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了，贾厂长考虑到了人的因素，其人性观倾向是社会人假设。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用经济人假设的人性观来实施管理的倾向。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。

鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

6．建造“大家庭”

问题：（1）冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？（2）香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施？

案例分析提示：

冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。

①冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。

②这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需要出发，采用营造“大家庭”的激励手段，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。

7．小吴揭榜的积极性有多高？

问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。

案例分析提示：

M=El×∑i-I。E2i·Vi

=O．5 E o．2×O．8+O．3×O．5+O．5×O．2+(﹣0．8×

1)+l×O．2]=﹣O．095

一番计较的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半(八成)会把他所珍视的同事关系搞坏。

为什么EI取值范围未包括负值在内?因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。

8．一家面包公司的组织结构设计（利民公司的组织结构变革）

试分析以下三个问题：1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？3、他应当如何分步骤地予以实施？

本题案例分析提示：

1．因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构一是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。

原先的纽约统构具有多头顿等、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

2．唐文改革组织结构可能遇到以下问题：①来自公司上下员工观念上的阻力；②因地位变化产生的阻力；③来自人们的生活习惯方面的阻力；④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。

3、他应该分以下步骤予以实施：①要开展宣传教育活动；②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；③举办培训班，号召人们促进与支持改革；④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素．削弱反对因素。

9、明娟和阿苏的矛盾（爱通公司的员工关系）

问题：1、娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?3、本案例对正确处理人际关系有何启发？

案例分析提示：1、明娟和阿苏之间由职权（位）即中西部地区营销主管之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。马德提升了，明娟感到受了侮辱，归咎于阿苏。明娟误会了阿苏，以为阿苏在背后踩她，阿苏对对策的做出施加了重大影响，其实阿苏一直在背后帮她。明娟与阿苏之间缺乏及时沟通交流。

本案例中的冲突主要来源于明娟和阿苏之间的沟通。因为沟通可以通过双方在事实、思想、意见和感情等多方面的交流，来取得相互之间的了解，以建立起良好的人际关系。而缺乏及时的沟通，就会影响组织成员对内部事务变动的认识和理解，进而不利于组织目标的实现。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给明娟和阿苏设置了一个共同的外部竞争者（冲突者）马德，把他们的注意力转向马德，并让明娟与阿苏当面沟通信息，化解误会，促进他们协调认知，冰释前嫌，重归于好。

3、处理与改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。在本案例中，威恩让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知明娟未升迁的利益更大，包括她的工作、能力的发挥、收入提升等方面，并使明娟相信这一切都是阿苏在帮助她，由于威恩细致的思想工作，理顺了明娟与阿苏之间的关系，使他们和好如初。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，主动引导群体内的人际关系朝积极的方向发展，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

10、王义堂现象说明了什么？

问题：１、王义堂现象说明了什么？２、在当前，研究王义堂现象有何现实意义？

本题案例分析提示：

1．王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。

2．在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：A．国企改革应首先从企业领导人入手；B．国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，及时调整领导人的管理方式。C．国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。当然为了企业长足发展，还要加强技术创新等措施。11、骨干员工为何要走？

问题：请你用有关激励理论分析此案例。

案例分析提示：本案例可用亚当斯的公平理论、弗罗姆的期望理论来分析。

从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就

掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。

张经理公司的两外业务骨干总是要把个人的报酬与贡献的比率同其他人的比率作比较。他们可能与本单位员工比或与同行业的同类员工比较，这种不公平感长期得不到解决，则会使他们另谋高就。张经理应在本公司建立一种较公平的分配制度，力争把职工所作的贡献与他应得报酬挂钩；同时教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象，培养职工主人翁责任感。

本案例也可用弗罗姆的期望理论分析。期望理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高，激励水平取决于期望值与效价的乘积。该电脑经销公司产生问题的主要原因是泛泛地抓一般的激励措施，而没有抓多数组织成员认为效价最大的激励措施，并且加大不同人实际所得有效的差值，控制期望概率和实际概率。公司应从建立现代企业制度人手，建立责权明确、奖罚分明的分配制度，比如可让贡献较大的职工人股，和让其承担重要责任，让其参与管理工作等，可使企业发展更上一层楼。

本案例也可用麦克利兰的成就需要激励理论来分析，大家不妨一试。

12、北京某科技公司的发展与变革

问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？

案例分析提示：公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。

可用期望理论、公平理论、组织变革与发展的理论来分析。根据M=VE，原因在于V太小。改进办法：增大Vl和V2

13、魏亮老师为何想不通？（怎样看待奖金与荣誉）

问题：1．魏亮为何想不通?他应怎样看待奖金与荣誉?请用公平理论来分析。2．高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作?请用认知不协调理论来分析。

案例分折提示：用个体行为理论来加以分折。

(1)通过案例可以看出：一方面魏亮老师对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变；另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平。显然魏亮认为自己认真仔细地教学，劳动投人大，就应该评上先进教师，结果却未被评上；而孙强只是会写文章，没有像他那样认真仔细地教学，劳动投入不大。却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投人与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。

(2)高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。

14、《第五设计院》

问题：小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么?

之间的人际关系？③老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突?

案例分折提示：这个案例需要运用群体行为的相关理论。

参考答案（一）：

1.小苏和大伙之间产生矛盾的原因有几点：

①小苏的态度总是一副狂妄自大，不可一世。其实小苏刚出学校，她希望认真地完成每一件事，所以总是憋足了劲，看到其他同事没做完，她想去帮忙。可是她没想过，这些人在组里工作已有不少时日了，他们做事有他们的一套做法，虽然你是出于一份好意，但对他们来说会觉得你自以为是，故意指责他们不会做事。对于这些老工作者他们又怎么受得了呢？

②小苏没有想过，每个人都有他不同的做事方法，你不能把你的工作方法强加给他人，这样会让他们觉得你指手划脚，多管闲事。另外，有些人的生活习惯是这样的，你不能指责别人的生活。别人有寻找生活方式的权利。

2.小苏应该如何处理好同事之间的人际关系？

小苏要处理好同事之间的关系首先要与身边的人多沟通，让别人理解这样并无恶意，只是纯粹想帮忙；其次是收敛一下自己的行为，工作认真是好，但只要在特定的工作日内完成工作就可以了，不必连夜加班赶工，不要让他们觉得你是在故意图表现，显得自己了不起；再者，就是要融入他们可以一起讨论，哪怕不是有关工作的，了解了解他们的生活习惯、性格等。尊重别人的意愿和生活方式。他们毕竟工作那么久了，在工作是上前辈，在生活上是长辈，要待他们就像自己的亲人一样。人心是肉做的，他们一定会理解你。尊重别人就是对自己尊重。

3.老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突？

作为领导，要有卓越的工作能力和良好的人际关系。老马作为领导可以组织一组一起吃顿饭或搞一次活动，增加组员的友情，融洽气氛，制造相互接触的机会，可以把大家一起召来说清楚问题并解决它，使大家之间不再有介蒂，这样大家就更容易相处。

参考答案（二）：

1．小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么?

既有沟通不良因素，角色冲突因素，也有一定的个人行为因素。

首先，由于组织内的沟通不良，造成彼此之间的误解与敌意。案例中显示，小苏新到这个课题组，但她却除了自己的工作之外，无论上班时还是下班后，都很少与其他人有什么非正式交流，正是这种沟通不善，使小苏难以获得他人的了解与认同。

第二，角色冲突因素。由于他们在组织内承担角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此引发冲突。小苏作为课题组的新人，有着很高的工作热情，认真负责，刻苦钻研，希望尽快的展示自己的抱负和能力。但她却忽视了自身的角色定位，过多的越过自己的工作权限插手和干预到他人的工作，给以指点和评论，引起他人的反感。第三，个人行为因素引发矛盾冲突

小苏和大伙之间存在着个体的差异性，其价值观和知觉方式也有所不同。小苏信奉的是多干快干，早出成果，而老贾和他人则崇尚课题组内的良好人际关系和快乐和谐的气氛，对工作坚持稳扎稳打，不求速度。另外，小苏比较外向，独立，直接和张扬的个性也引起他人不满。

2．小苏应如何处理好与同事之间的关系

改善人际关系，一定要体现平等的原则，互利和相容的原则。要让小苏和大伙和平共处，平等相待，彼此之间相互尊重，相互交流，同时应该心胸宽广，既坚持原则，又要宽以待人。同时小苏也应该自觉地加强自身的修养，包括树立正确人生观，重视性格段炼，加强自我意识，并提高人际交往的技巧等。具体讲，小苏必须要融入这个工作环境，对自己进行合理定位，科学设置个人的发展目标，并通过彼此的沟通，达到和谐和认同。

3．老马作为领导人应该如何帮助小苏解决人际冲突

可以通过设置超级目标，使小苏和他人必须共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立情绪。比如，给这个课题组提出更高水平、更有难度的项目，要完成这个项目，

必须彼此消除敌意，共同合作，通过各自的优势互补和通力协作，既实现了目标，又消除了矛盾。

同时，老马还要辅之以必要的行政手段，比如：限制冲突和运用教育手段，要教育双方，特别是教育小苏要充分认识冲突所带来的有害结果，要顾大局，识大体，取得对方合作，解决冲突。

问题：1。小苏毕业分配到冶金设计院七组后，埋头苦干，全身心投入到工作中，但为什么跟组里其他同事关系搞不好呢？2．小苏怎样处理好组内的人际关系？案例分析提示：小苏和组内同志关系紧张是因为七组人际关系复杂，好本人处理个人群体关系时不成熟，领导忽视对人际关系管理。1．根据“社会人”观点，在七组这个群体内部存在一个非正式组织，老贾就是这个非正式组织的头头。这个非正式组织的特征就是有不成文的规范“工作节奏慢”，“磨洋工”。这个非正式组织与正式组织相互依存，共同组成社会系统。2．作为管理者没有引导这个非正式组织，为实现企业的目标而协同工作，所以不能保持社会组织的平衡和发展。3．对于小苏本人来说他没有什么错，但是他对处理个人和群体关系很不成熟，让原来的群体感到“不合群“，”锋芒毕露“。这就引起了积极进取的小苏与不求进取的这个非正式组织的冲突。4．从组织行为学的角度来说，小苏要处理好人际关系，好应该知道时空的接近和人际的吸引，是建立人际关系的基本条件，要建立好的人际关系取决于态度的相似性，需要的互补性。小苏要溶入原来的群体，就要在态度上要保持谦虚的美德，要使原来的群体感到你的到来，不仅不会带来任何“威胁“，相反还会给他们带来帮助和利益。5．作为领导者、管理者，也必须认识到七组内这个非正式组织违背组织目标，对组织成员产生的消极作用，了解这个非正式群体的行为规律，做好这个非正式组织的管理转化工作。

15、张林的个性对其事业的影响

思考题：（1）张林是一个什么类型的人？他的个性、他的需求是什么？（2）在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题?（3）张林的工作态度如何？对这样的人如何调动他的积极性？（4）张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？（5）张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？

案例分析提示：这个案例的5个问题，涉及了第二章个体行为的相关知识和理论。

1．张林是一个什么类型的人？它的个性和需求是什么？

从文中看，张林是一位工作稳定，从事药品推销行业的中年男性。他下过乡，恢复高考后，他上了财经学院，毕业后，他先后从事了三种共四份工作。他虽然几次调换岗位，并小有成就，但他并不得志，没有真正实现其自身价值。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向，如态度、价值观是有矛盾的，也就是说，当前的职业对他来说并非最佳选择。

张林的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型；具有多血质气质。性格划分属于外向、独立、理智的类型。他的个性使他对当前的工作是能够胜任的，但有两点不相符合，一是他多年形成的正直、善良的价值观与他所在行业的经营目的和营销手段发生矛盾，二是他对自己所在单位所给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。

张林的需求侧重是分阶段的，既有物质的，也有精神的，在前期主要是要让自己的价值得到组织和社会的承认，努力寻找独立发展自我能力的机会，希望获得管理工作和获得提升。在后期，面临着妻子下岗和女儿上大学的心理与经济压力，则希望有较高报酬的、并且不与自己价值观念发生冲突的工作。

2．在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题？

张林的自我知觉有一定问题。主要表现在张林对自己还缺乏非常清醒和理性的认识。包括对自己的个性与专长最适合从事何种类型的工作和职业，自己在活动中所担任的角色，自

己与他人和周围事物的关系，以及主体对自己诸方面的领悟与理解都存在一定问题，不是十分清楚，这一点在他前2项工作的选择过程中更为明显，以致造成前期择业和工作的失败。他的药品推销员工作，是经过能力测试后的选择，相对理性化了，因而也取得了较好的效果，但他仍然存在着困惑与痛苦，如他所说：生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么？至今我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。

另外，就一般意义来讲，人对自身的认识总是存在着一定的局限性，难以完全把握，正如俗话所说：“当局者迷，旁观者清”。因而张林寻求与心理医生的谈话和沟通，来抒发自己的内心感受和解决自我认知问题就是一个再正常不过的选择。

3．张林的工作态度如何？对这样的人如何调动他的积极性

张林的工作态度也存在一定的的问题。虽然他对工作是认真并积极的，也取得了一定成绩，但他对目前的工作与发展状况，仍然存在着某些矛盾状态和心理失衡。另外，他对今后的工作与职业发展，也存在着一定的堕性，有些安于现状，缺乏再发展和迎接挑战的动力。

对此，我们可以运用态度改变理论，如菲斯廷格的认知不协调理论，帮助张林消除目前的认知不协调状态，最终达到自我的认知平衡和实现态度的改变。

这里张林应该首先认识到自己目前的工作状态存在着某些惰性与不足，过分安于现状，自己追求自我实现价值的愿望也还没有完全实现，所以，应当激发起内心寻求更大发展的动机，增强自身的工作动力，付出更多的努力，来实现自己人生的目标。

另外，作为组织，也可以根据张林的特性和专长，给他提供更多的机会和更大的平台，更好的满足他的物质的和自我实现的需要，更充分的调动他的积极性。比如，是否可以安排他做公司的培训师或负责一个区域的业务销售（如主管）等。

4．张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？

张林先后做了三类共4项工作。

（1）他开始做成本会计工作虽然是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适合的；（2）他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的，他不能容忍为了升迁而阿谀奉承和对员工吆来喝去。（3）他在推销员的岗位上是胜任的，但也希望谋求更大的发展，获得组织更多的承认，这点没有实现。同时，推销员的工作以及行业追求经济效益和利润最大化而不择手段的做法也与他正直、善良的价值观和处世态度亦有矛盾。

他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人，他也许更适合做教师、培训师或社会工作者。

5．张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？

张林的早期职业生涯设计是不甚合理的。关注是他对自己的个性特点和各种职业特点缺乏深入的分析和了解，因而造成早期职业生涯的不甚成功。如果满足于现状，不利于把个人目标与组织目标结合起来，也不利于自我的发展。

但张林是个愿意不断追求自身价值实现的人，虽已年过50，他还是可以在对自己和职业有着较深了解的情况下，做出适当调整，以取得更大的成就。

但需注意的是，他的再次调整工作一定要对情况有深入的把握，并要相当的慎重。

16、沃尔沃的工作再设计

思考题：1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？2、从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发?

案例分析提示：1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降低工作专业化程度，变革工作的内容、职能、关系和反馈等，使员工对其工作感到满意。把他的工作设计得更具有挑战性、成就感、责任感和自主

性，实现工作的丰富化，并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变，针对每个人的个性特点来重新设计工作任务。

2、从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示：实际上工作丰富化的优点大于缺点，其优点是：它与常规性、单一性的工作设计方法相比较，能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高了工作者的生产效率和产品质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。

沃尔沃公司的工作再设计可从以下方面入手：第一，由一位负责的高层领导主持设计和控制，由几个部门的领导执行。第二，选择一些工作任务，分析这些工作任务的激励因素是什么。第三，除去因袭想法，接受工作程序是可以改变的，工作任务是可以结合成一个整体的。第四，邀请职工讨论重组工作任务，强调完成工作任务的激励因素，侧重分析工作内容。第五，职工参与设计与试验丰富化的工作，职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。第六，允许生产可能有所下降。第七，允许对实验存在不同的意见，以实验结果表明工作丰富化的成就。

17、红旗轻工设计院

问题：1．刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。2．院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。3．请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？4．请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。5．这个案例对你有哪些的启示？如何认识领导者权力的来源？

参考答案：

1．刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。（一）专制方式：靠权力和强制命令来进行领导，强迫、压制、操纵下属的工作等。

在本案例中，刘工的管理风格虽然不属于这种，他的领导风格偏软，布置的工作组内成员拒不执行，得不到支持。加上刘工本身能力有缺陷，自己信心不足。

（二）民主方式：鼓励下属参与管理，集体决策，自由发挥，领导者发挥组织和控制作用，各尽所能，分工合作。

而在本案例中，刘工未能对本组的工作进行很好的组织和控制，组内成员也不能有效的参与管理，而是刘工安排工作无人理会，组内成员想干啥就干啥，工作不愿意就拒绝，组内管理完全处于无序的混乱状态，所以，刘工的领导行为也不属于典型的民主方式。

（三）放任自流式：工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。

本案例中刘工的管理风格也不是这样，他也有计划，也有想法，事后也去做检查工作，他有管理意愿，但刘工在能力、素质方面存在缺陷，安排下属工作时遇到抵制，他自身又无法解决，不能使其领导职责得到充分发挥，以致其组内成员的工作最后达到了放任自由和行为根本不受约束的程度。

因此，刘工的管理风格，既非专制方式，也非民主方式，也不是典型放任自流方式。

2．院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。

优秀的领导者素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。

政治素质主要讲领导者的人品和对下级的公平公正，以身作则，不谋私利等，刘工在这方面是有问题的，他对领导、对上级唯命是从，办事没有主见，没有自己的观点，也缺乏判断，甚至在工作中还赌气，自己悄悄出国考察了。从知识素质来讲，刘工的业务技术能力也是一般，工作和生活经验也不是太丰富。从能力素质来讲，本案例中主要谈领导能力素质，领导者不一定是技术权威或专家，关键是领导者要有计划、组织、协调和控制工作局面的能力。领导者与下属的关系主要体现在：一是对下级的激励，能充分调动下级的积极性。刘工这方

面做的很差，缺乏对下级的激励手段，对下属拒不接受工作任务也毫无办法；二是和下级的沟通，刘工不能帮助组内成员明确工作目标，未能有效布置工作，发现工作中的问题，也不能及时提出办法帮助下属解决问题，更不用说监督、控制了；三是建立广泛的人际关系网络，得到下级的支持，刘工作为组长不能有效得到上级领导、组内成员的全力支持，处于两头都不理会的尴尬境地，而且刘工的身心素质也有所欠缺，其心理素质也有问题。总之刘工不具备良好的领导者素质，不适合做组长这个职务。

院长的任命是错误的，只凭一个指标“听话”“敬上”就选刘工当组长，而非全面考虑其个人素质，最后导致该组工作局面失去控制，人心涣散，工作质量受到严重影响，院长只能撤销刘工的职务。

3．请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？

从领导素质理论看，王工是一个充满自信，有开拓创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，工作出色，有干劲，有口才，对同事友好、热情，有感召力，工作效率高，还很会笼络人心，受到组内青年的崇拜。王工是个很有个性的人。

作为领导者要有个性，但领导者的个性是很好的完成组织目标，而不是只突出表现自己。王工个性太突出了，影响他的管理职务的发展，不能很好地发挥作用。王工的能力素质、知识素质都很强，是一个优秀的专家，而非优秀的管理者。他的不适应在于个人的能力不适应研究所的文化。而在乡镇企业里，王工有充分施展才能的机会，有发展的空间。所以王工拒绝出任组长，去乡镇企业另谋高就了。

院长的做法也欠妥，在任命组长这件事上出尔反尔，没有明确的用人标准。

4．请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。

通过对本案例中院长领导风格特点的分析，我们可以看到：该研究院的院长对其下属的工作不是放任不管理，当工作出现问题，他也要控制。他强调生产、绩效，并没有严格控制，他也关怀、照顾、帮助、操纵下级，把权力放到基层，要求下级执行。他关心下级，但关心得不够，没有更好地提供支持，帮助下属解决工作中的问题和困难。所以从关心绩效、关心人的角度来看，院长是属于（5，5）方式即中间型的领导风格。

中间型管理：领导者对人的关心度和对工作的关心度，虽然都不算高，但能保持平衡，一方面能注意领导者在计划、指导和控制上的职责，另一方面也较重视对员工的引导鼓励，使他们保持比较满意的士气。

也许院长的这种风格比较适合该研究院的管理。该院作为研究单位并不需要开创性的，大起大落的管理风格，需要的是保持正常工作效率和绩效，平稳的发展。

所以，领导者的管理作风是与其单位的生产任务、组织目标相配合的。院长的管理作风在该院是适宜的。它更适合研究单位的管理要求与目的。

5．这个案例对你有哪些的启示？如何认识领导者权力的来源？

此案例的启示：作为领导者必须有良好的素质。

（1）作为领导者应全面关心和了解全体下属的思想动态，在他们的思想出现问题时，及时帮助他们走出困境。

（2）领导者不仅要关心工作，同时要关心员工。多与员工沟通，增进了解，使管理工作有的放。

（3）领导者应具备良好的政治素质、知识素质、能力素质和身心素质，特别是凡事出于公心，以大局为重，不谋私利。

（4）领导者应经常做好下属的思想教育工作，使他们能凡事顾全大局，为组织利益着想。领导者的权利包括职权和权威。职权来自于职位，来自于上级的指示命令。权威则来自于领导者个人的才能、优秀品格、丰富的知识和亲切、和善、善于与人沟通的情感因素。

18、王安电脑公司

请你在认真阅读完该案例后，对下列问题做出单项选择：

1．请你根据西方人性假设理论来判断，王安把公司中的员工看作是( C ) A．理性的经济人B．社会人C．自我实现的人D．复杂人

2．王安公司和员工之间劳动关系问题上只用哪一类词?( B ) A．雇佣B．聘用C．使用D．录用

3．当一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突时，王安是如何处理的?( D )

A．交给拉克斯去解决B．满足该工程师的需要让其立即度假

C．交给朱传渠去解决D．该工程师完成工作后可用王安私人别墅度假

4．“社会人假设”是在美国哪一位大师提出的理论基础上形成的?( A ) A．梅约B．马斯洛C．薛恩D．亚当斯密

5．如果用M(积极性的高低)=E(期望值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程，那么

这个模型中的变量和关系是什么?( D ) A．M是目标、E是变量、V是关系B．M是目标、E和是变量、E·V是关系

C．M、E、V都是变量、E·V是关系D．M、E、V都是变量、M=E·V是关系案例19：杨利平糯米美食厂

问题：1．根据组织结构理论，杨利平的糯米美食厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?

适合于什么样的环境?2．根据案例，请指出表哥汤正龙建议的工厂结构是种什么类型的组织结构?

3．汤正龙建议的组织结构有何优缺点?

参考答案：

1、根据组织结构理论便能发现，杨利平的美食厂采用的是一种职能制(或直线职能制)组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。

2、表哥汤正龙认为如果美食厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，彻底改组该厂结构，在总厂的领导下，按不同产品或地区来分为许多独立经营和核算的部门。他建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。

3、汤正龙建议的这种事业部制结构的优点是便于组织专业化和实现组织内部的协作；最高管理部门可以摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时各事业部自成系统、独立经营、独立核算，可以发挥灵活性和主动性；各事业部之间有比较、有竞争，可以促进事业的发展；生产与销售可以直接联系，供求关系可以很快得到反馈；公司把各个事业部作为自治单位，使各个部的经理能从整体观点来组织这一部门的各项业务，受到全面的考验，从而有条件提升到最高部门，这是培养和训练管理人才较好的组织模式。

缺点是：机构重复，容易造成管理人员浪费；由于各个事业部独立经营，使各事业部之间人员于换困难，相互支援差；各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企业的整体利益。

案例20：《研究所的骨干为何留不住》

问题：

1．请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。2．季老对这样的部下应如何管

理？3．根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？

参考答案：

1．请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。

老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感，表现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅，不拘小节，大大咧咧，无拘无束。

老鲍：从文中可看出术内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感，表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任心强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看的非常重要。忧虑重重、患得患失、容易排斥别人、行为慎重。

季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任心强，工作勤奋，经常较晚回家，知人善任，创造条件调动下属的积极性，并为下属提供发展和晋升的机会，喜欢平等的上下级关系，易于沟通。开朗热情，能接受新鲜事物，能理解接纳各种类型的人，很喜欢结识人，合群。

2．季老对这样的部下应如何管理？

（1）从气质方面考虑：老费属于多血质（活泼型），注意气质的互补原则，发挥他们各自的长处。老鲍属于黏液质（安静型），使他们形成团结的组合，更好的提高科研效益，也使他们相处更加融洽，将不同气质特征的人才与工作需要搭配在一起形成最佳组合。

（2）从能力方面考虑，注意能力阈限原则，考虑他们个人性格的，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能，各尽其才。让他们都能达到工作任务所要求的基本能力水平的要求，以便工作得心应手。（能力互补）

（3）从性格方面考虑，注意性格顺应和互补原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要注意调解他们的人际关系，以缓解他们的紧张关系；当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾（造成尖锐矛盾）时，就应优先考虑将其两人分开，消除人际关系矛盾，以利于科研工作的顺利开展。

3．根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？

态度平衡理论认为：认知对象包括世界上各种人、事物、概念等等，有的各自分离，有的相互联结，组合成一个整体而被认知。个体对单之中两个对象的态度一般属于同一个方向的，当个体对单元的认知与对单之内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡，反之，当个体对单元的认知与对单之内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡。这种不平衡状态会引起个体心里紧张、产生不满的情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一定的平衡状态。

老鲍工作很有成就，很希望晋升。但老费来了使他失去心里平衡。老鲍对老费的到来，心里感到很矛盾，一方面他觉得老费的到来对课题组的研究工作有好处，一定能出成果；另一方面又觉得老费的到来对他目前所处的领导位置，对他今后的提拔会有威胁。所以心里感到很紧张，肯定就会有不满情绪的产生，季老作为研究所副所长，作为德高望重的老学者，肯定要帮助老鲍〔抛开思想包袱，达到心里平衡。季老要做的工作可以从以下方面入手：

（1）正确看待老费的到来，调老费来所里，主要是从工作方面考虑的，要有全局意识，以工作为重。

（2）正确看待老费本人，多看他的优点，工作勤奋，能力强，有责任心，性格开朗而活跃，是个好打交道的人，在一起共事一定会很快乐，鼓励老鲍多与老费沟通交流，合作出成绩。（3）正确看待晋升、提拔，所里领导要综合考虑，并非只看一两个项目的成败，只要自己努力一定能行，季老要肯定老鲍的工作能力、领导能力和人际关系，对自己有正确的评价，要有信心，放下思想包袱，调整好心态。这样的话，老鲍的思想就会平静下来，心里自然也

就会慢慢平衡。

（4）季老作为领导，要更好地发挥下属的优势、长处，不能随意许诺、信口开河，要根据老鲍、老费的实际情况来对他们的工作做出适当的安排，做到爱才、惜才、用好才。

案例21：古井酒厂的新年计划

问题：1．王效金厂长的管理风格是什么样的？2．这个案例对你有哪些的启示？

1．读了本文之后，首先，我认为王效金厂长的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。

2．这个案例对我们有以下的启发：

①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；

②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力；

③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；

④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。

案例22：青田乳胶制品厂

问题：请给厂长出主意

案例分析提示：

分析这个案例要用公平理论、强化激励理论来分析

1．产生问题的原因：

（1）企业所付的奖金与公关小组所付出的劳动相差太大，同时也缺少必要的精神鼓励（1）对于自己不干活又想多拿报酬的人，领导没有进行必要的批评教育

1．采取的措施

（1）果断决策，利用激励理论对有贡献的人大胆表扬和表彰，使他们在精神上和物质上得到满足。

（2）加强与员工之间的信息沟通，使员工了解事实真相，帮助员工克服看问题的片面性。（3）对说三道四，不愿为企业多作贡献的人。领导不应迁就，必要时可采取行政处罚手段。