将信息安全指标纳入企业绩效考核的实践

将信息安全指标纳入企业绩效考核的实践
将信息安全指标纳入企业绩效考核的实践

将信息安全指标纳入企业绩效考核的实践【摘要】随着现代企业管理水平的提高,绩效管理作为提升企业竞争力的有效手段,被越来越多的重视和应用。本文分析了用绩效管理手段提升企业信息化特别是信息安全保障水平的真实案例,探讨了用管理手段提高信息安全管控水平的可行性。

【关键词】信息安全;企业管理;绩效考核

1 引言

经过近几年的发展,中国铁建股份有限公司(以下简称中国铁建)的信息化工作全面展开,众多信息化项目的实施,大量信息系统的上线应用,有力地促进了企业核心竞争力的提升。

随着信息系统不断建成与投入应用,信息资源拥有量快速增长,对信息安全的保障需求日显强烈,信息安全管控建设的滞后与日益增长的信息安全需求的矛盾日益突出。中国铁建根据国内外成熟的信息安全标准和方法,结合企业业务发展战略和企业特点,构建符合本公司业务实际和安全需要的信息安全管控体系,全面提升信息安全保障能力,并取得了初步效果。另外,信息安全等级保护制度作为国家在信息安全保障管理上的根本制度,具有强制性的特征,也要求企业认真加以贯彻落实。

在实际工作中利用怎样的手段来保障信息安全管控体系、信息安全等级保护制度得到切实执行,成为亟待需要解决的问题。

为此,结合中国铁建所属各单位地域分布广、信息化水平差距大的特点,经过初步探索,将信息安全指标纳入了中国铁建信息化绩效评价体系,与各子分公司领导考核挂钩,从“信息安全事故”和“等级保护”两个维度、四项指标,通过定量对比分析,对各单位的信息安全工作进行评价,以推进信息安全持续改进。

2 考核原则

(1)公开、公平、公正。严格按照考核细则对被考核单位,在公开、公平、公正的环境中,进行客观的评价。

(2)实事求是。被考核单位应如实反映信息安全工作情况,提供的相关资料和数据真实可信。

(3)遵循规划、贯彻制度、检查效果、保障安全。考核指标的提出以信息安全规划、制度为依据,重点在信息化建设效果并保障信息安全。

(4)区别对待,逐步演进。根据子公司规模、成长阶段、业务特点的不同,区别对待;根据信息安全建设重点,不同年度有不同的考核重点,逐步演进。

3 考核指标

中国铁建大量的信息系统处于建设时期,因此每年对

指标进行调整。目前,根据信息系统等级保护评价指标体系的原则要求,选择具有可操作性、可以量化的指标,从信息安全事故和信息系统安全等级保护两个维度,信息安全事件、等级保护定级率、等级保护备案率、等级保护测评通过率四项指标进行了考核。

3.1 信息安全事件

信息安全事件及分级以中国铁建《信息安全事件管理规定》定义为准。信息安全事件分为特别重大事件(I级)、重大事件(Ⅱ级)和一般事件(Ⅲ级)三个级别。

指标要点

(1)信息系统安全事件级别的确定。从类别划分,信息安全事件分为有害程序事件、网络攻击事件、信息破坏事件、设备设施安全功能故障、灾害性事件等五种;从级别划分,信息安全事件分为特别重大事件(I级)、重大事件(Ⅱ级)和一般事件(Ⅲ级)三个级别。

(2)信息安全事件的瞒报。对于发生信息安全事件后,隐瞒事故,在规定时限内不主动向上级部门如实报告的情况,除扣除其该项考核成绩外,按照股份公司有关规定进行通报并严肃处理;对多次发生信息安全事件的单位,将加强监督检查,并责令其彻底整改。

3.2 等保定级率

考核年度在建至验收投入应用各阶段的信息系统与

历年上报的定级报告不重复累计数之比。

指标要点

(1)信息系统定级准确性。部分单位认为信息系统定级级别越高,就要花费更多的资金、精力,加重单位负担,因此将基础信息网络、门户网站、邮件、财务等重要信息系统定为一级,以逃避备案、测评。

针对这种情况,股份公司按照《信息系统安全等级保护区域划分原则与定级指南》,对信息系统定级进行规范,并对定为一级、二级的信息系统进行重点检查,避免定级不准确。

(2)信息系统数量准确性。部分单位在实施等保工作时,上报的信息系统数量小于实际建设数量。因此,在实际操作中,本考核项的分母“信息系统数”以该单位编制信息化项目预算时上报的信息系统数量为准。

(3)需提供加盖本单位公章的《定级报告》扫描件。

3.3 等保备案率

考核年度在建至验收投入应用各阶段的信息系统数与历年上报的备案证书不重复累计数之比。

指标要点

(1)备案公安机关的选择。针对部分单位未根据国家法律法规选择合适公安机关备案的情况,股份公司在发布的《信息系统安全等级保护管理办法》中规定:股份公司统

xx投资集团有限公司绩效考核管理办法及实施细则

河北XX投资集团有限公司 绩效考核管理办法 (附考核实施细则) 北大纵横管理咨询公司 二零零五年四月

目录 第一章总则................................................. 错误!未定义书签。第二章考核方法............................................. 错误!未定义书签。第三章月度考核............................................. 错误!未定义书签。第四章年度考核............................................. 错误!未定义书签。第五章申诉及其处理......................................... 错误!未定义书签。第六章附则................................................. 错误!未定义书签。附件四考核统计表........................................... 错误!未定义书签。附件六中层管理人员周边考核交叉表........................... 错误!未定义书签。附件三考核指标评定表....................................... 错误!未定义书签。附件五....................................................... 错误!未定义书签。附件五考核申诉流程图、表格................................. 错误!未定义书签。

公司KPI关键绩效考核指标库

目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17)

薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29)

材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49)

(完整版)生产管理部关键绩效考核指标

生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部

序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起,重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字:日期:签字:日期:签字:日期:6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起,重大生产

绩效考核--如何确定关键绩效标准(.)( 12页)

绩效考核--如何确定关键绩效标准(

NHYSFSRZUVNWVD如何确定关键绩效指标(KPI) 2008-9-4来源:中国管理传播网作者:柏明顿 一、关键绩效指标的设计思路,二、设计方法,三、关键绩效指标的筛选方法 柏明顿人力资源顾问有限公司高級顾问师李老师 近年来,很多企业HR进行绩效考核时,都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标(Key Performance Indicators,简称"KPI"),但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标?如何确定关键绩效指标?使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性,HR从业人员对于以上问题均很迷茫。 最近某某洗涤护肤品有限公司总经理邓小芳女士找到我,向我诉说了该公司实施绩效考核过程中遇到的问题。该公司实施绩效考核已经有很多年了,先后使用过目标管理法(MBO)、平衡记分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)、360°等绩效考核工具,公司对部门进行绩效考核,部门经理对员工进行绩效考核,该公司考核周期为半年度、月度,绩效考核结果跟奖金相挂钩。但邓

总经理却一直很困惑,总感觉公司的绩效考核跟企业的长期战略目标和年度经营计划无法有效结合起来,邓总向我提出了如何才能使企业的绩效考核跟公司战略挂钩,对企业的战略形成有效支持?如何才能使公司的关键绩效指标能有效传导公司战略?,等等问题。 邓总所说的关键绩效指标的确定问题具有普遍性,同样的问题不仅困挠着企业的高管层,也困挠着大多数人力资源部的绩效考核的操作人员。针对邓总提出的问题,我从关键绩效指标的设计思路、设计方法和筛选方法上跟邓总做出了一一说明,并协助该公司人力资源部进行绩效指标库的建立和关键绩效指标的筛选。 一、关键绩效指标的设计思路 绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时,绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估,其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据,绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时,提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标(KPI)与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时,我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性(年度)目标(在未来的

投资公司绩效考核制度

投资公司绩效考核制度-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

XX投资控股有限公司 绩效考核管理办法文件类别:管理办法 文件编号:XXTK-BF-JX 撰写单位:投资控股公司 版本:A-00 发行日期:2015年7月 机密等级:□机密■一般 编制: 审核: 审批: 核准: 文件修订单 文件名称:绩效考核管理办法

绩效考核管理办法 目录 第一章总则................................................. 错误!未定义书签。第二章实施细则............................................. 错误!未定义书签。第三章附则................................................. 错误!未定义书签。附表1- 职员绩效考核表》..................................... 错误!未定义书签。附表2-《绩效指标评分标准(职员级)》 ........................ 错误!未定义书签。附表3-《主管级员工绩效考核表》.............................. 错误!未定义书签。附表4-《绩效指标评分标准(主管级)》 ........................ 错误!未定义书签。附表5-《员工绩效考核申诉表》................................ 错误!未定义书签。 第一章总则 第一条绩效目的 为了科学、合理地衡量与公司员工每月的工作绩效,建立绩效沟通平台,加强上下级沟通,激励员工士气,调动员工积极性,不断提升公司业绩和管理水平,特制定绩效考核管理办法(以下简称“本办法”、“办法”)。绩效考核的目的在于通过对员工每月的工作成绩、工作能力的考核,把握员工的实际工作状况,为教育培训、工作调动,以及提薪、晋升等提供客观可靠的依据。通过这些评价指导员工有计划地改进工作,以保证公司营运与发展的要求。 第二条绩效考核宗旨、用途及原则 1、宗旨是通过不断的设立目标、沟通辅导、监控改善来提升员工个人能力,从而全面提升公司绩效能力及竞争力。 2、绩效考核结果将作为绩效奖金发放的重要依据。 3、原则:公开、公平、公正。 第三条适用范围 本规则除下列人员外,适用于公司本部全体员工 1、集团公司已有的聘用人员、顾问人员与临时工等非公司岗位编制内的人员; 2、考核实施日之后进入公司的员工,当月不计; 3、因私、因病、因伤当月缺勤5个工作日(含)以上人员; 4、当月迟到3次及以上、早退3次及以上或旷工1天及以上人员; 5、因公伤而连续缺勤七十五日(含)以上人员; 6、在考核期间任职,但年度考核日已经离职人员。 第四条绩效考核组织和管辖

业务人员绩效考核指标

广佳帽业销售人员绩效考核方案 方案 销售人员绩效考核方案 名称 执行部门监督部门考核部门 一、考核原则 1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准,定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1.销售人员业绩考核标准为公司当月的销售收入。 2.销售人员行为考核标准。 (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 (2)履行本部门工作的行为表现。 (3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 (5)其他。 1其中:当月行为表现合格者为0.6 分以上,行为表现良好者为0.8 分以上,行为表现优秀者为满分 分。如当月能有少数突出表现者,突出表现者可以最高加到 1.2 分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者,行为考核分 数一律为0 分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表 业绩考核 ( 定量 ): 实际完成销售额/ 计划完成销售额*100% 评考核项目考核指标权重评价标准 分

定 量 指 标工 作 业定绩性 指 标 工作能力工作能力 销售完实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 100% 率考核标准为100%,每低于5%,扣除该项1 分 1.在规定的时间内完成市场信息的收集,否则为0 分 市场信息收集5% 2.每月收集的有效信息不得低于 5 条,每少一条扣 1 分 1.每天邮件或者电话方式开发 2 个平台外的客户,每个月客户开发15% 成功开发 5 个客户算满分。 网络推广10%每天每人1-2 两条 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次,扣除该团队协作15% 项 5 分 4分:了解公司产品基本知识 6分:熟悉本行业及本公司的产品 专业知识10% 8 分:熟练的掌握本岗位所具备的专业知识,但对其他相关 知识了解不多 10分:掌握熟练的业务知识及其他相关知识 2分:较弱,不能及时的做出正确的分析与判断 5分:一般,能对问题进行简单的分析和判断 8分:较强,能对复杂的问题进行分析和判断,但不能灵活 分析判断能力10% 的运用到实际工作中 10分:强,能迅速的对客观环境做出较为正确的判断,并 能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩 2分:能较清晰的表达自己的思想和想法 4分:有一定的说服能力 沟通能力8% 6分:能有效地化解矛盾 8分:能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力10%应对客观环境的变化,能灵活的采取相应的措施

关键绩效考核指标

关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零XXX年八月

目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (4) 公共关系关键绩效考核指标 (6) 秘书关键绩效考核指标 (8) 档案管理关键绩效考核指标 (9) 总工关键绩效考核指标 (11) 二、行政管理部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 后勤管理关键绩效考核指标 (14) 物业管理关键绩效考核指标 (15) 车辆管理关键绩效考核指标 (16) 三、信息资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 网络管理关键绩效考核指标 (18) 编程维护关键绩效考核指标 (20) 信息管理关键绩效考核指标 (21) 四、人力资源部 (22) 经理关键绩效考核指标 (22) 薪酬管理关键绩效考核指标 (24) 培训管理关键绩效考核指标 (25) 人事管理关键绩效考核指标 (27) 五、开发部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29) 市场研究关键绩效考核指标 (31) 规划管理关键绩效考核指标 (33) 资料管理关键绩效考核指标 (35) 项目报批关键绩效考核指标 (36) 土地管理关键绩效考核指标 (37) 六、材料设备部 (38)

经理关键绩效考核指标 (38) 材料工程师关键绩效考核指标 (41) 设备工程师关键绩效考核指标 (43) 资料管理关键绩效考核指标 (45) 物资管理关键绩效考核指标 (46) 七、工程管理部 (47) 经理关键绩效考核指标 (47) 专业工程师关键绩效考核指标 (50) 工程外联关键绩效考核指标 (52) 资料管理关键绩效考核指标 (53) 项目经理关键绩效考核指标 (56) 八、计划财务部 (58) 经理关键绩效考核指标 (58) 会计关键绩效考核指标 (62) 出纳关键绩效考核指标 (64) 内部审计师关键绩效考核指标 (66) 统计关键绩效考核指标 (69) 九、预算合同部 (70) 经理关键绩效考核指标 (70) 预算师关键绩效考核指标 (72) 十、资金管理中心 (74) 主任关键绩效考核指标 (74)

公司绩效考核必须具备的定性指标

公司绩效考核必须具备的定性指标 一个好的企业的绩效考核都有着很重要的意义,绩效考核可以增加员工的积极性促进公司的发展,因此绩效考核的制定标准也变的尤为重要,所以,绩效管理,不要忽视了定性指标的重要作用。 绩效考核中,量化是个陷阱,不小心就会掉进去! 在绩效考核领域,我们经常听到的一句话是“可量化的是才是可考核的。”这句话的潜台词,如果你在绩效考核中没有做到把指标量化,那么你是做不好考核的。是这样的吗?如果掉进量化一切的怪圈,经理可能就被边缘化了。 很多企业十分注重量化,为了量化绩效考核指标,经理们可谓费尽心思,绞尽脑汁,终于做到把所有的指标都量化了。等到考核实施的时候才发现,原来费了那么大的精力搞出来的东西,效果并不理想。为什么?因为这些量化的指标只是考核了工作某一个方面,而所量化的方面是比较浅层次的。 举一个例子,比如说,一个呼叫中心的客服专员的工作主要是接电话,解答顾客的疑问。我们知道,这个工作是不太好量化的,因为接电话的质量是考核该员工的重点,而这个质量是无法精确描述的。那么,为了做到量化该怎么办呢?对,你肯定也想到了。考核她们接电话的及时性,比如说,“电话响3声之内就接起”,这个因素是可以衡量的,也是可以观察到的,因为一旦电话响数声还没有

被接起,那么,作为经理,你可能已经坐不住了,早就跑过去看看发生了什么了,所以这些数据你很容易获得,也因此很容易衡量员工的工作。 那么,我们思考一下,这样的考核标准能公正衡量一个客服专员的工作吗?一个每次都在3声之内接起电话的客服专员,工作绩效就一定是好的吗?如果这个客户专员接了电话,总是三言两语就把顾客打发了,甚至在电话中和顾客发生了争吵,致使顾客流失,那么你能说这样的员工是好的绩效吗?但是,如果按照上述量化的考核标准,这就是一个绩效优秀的员工。 仅仅是这样还不是大问题。更深层次的问题是,大家都按照这样的考核标准,而且都比较容易达到,那么在汇总考核结果的时候,让你烦心的事情就发生了。你就会发现,原来大家的考核成绩都比较高,甚至大家都是100分,绩效考核没有把员工的绩效区别开来,这是不正常的! 因为我们知道,正常的情况下,绩效目标需要跳一跳才能够得着,也就是说要比实际水平或者过去的绩效水准要提高一些。在这个理念下,一个优秀的绩效考核系统能把绩效优秀的员工和绩效较低的员工区分开来,而这种量化的操作手段却并不能达到这个目标。作为企业的管理者,看看你们自己的企业的考核指标是否有类似“电话响3声之内就接起”这样的指标,如果你是坚定的量化理论的支持者,我相信,你的企业就肯定会存在这种指标和标准。比如说,维修及时性、报纸出刊及时性、报表及时性等等。这些及时性类的指标只有动动手动动腿就能完成,而报表的质量、报告的质量要想得到一个好的成绩,却需要动动脑,再动动脑。

(KPI绩效考核)华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系

总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡,不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效,以及核心竞争力的提高,是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《管理要点》 刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 内容: 2月3日到2月5日,公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论,对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解,尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到,本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰,兼顾了公司规模的成长扩张,人均效率的提高和成本的控制,指标间相互制约,有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长,会不会忽视老产品的稳定和优化;(2)强调了成本控制,会不会忽视质量;(3)强调了人均新产品毛利的增长,会不会产生短期行为,只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长;(4)如果市场部不积极销售新产品,影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论,大家的认识逐渐趋向下述观点: (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长,是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献,为了防止可能发生的短期行为,应对“新产品”的概念合理定义,使之能够包括老产品的优化与稳定,以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外,为防止短期行为,应坚持数年地推行这一指标体系,以形成有利于长期效益增长和公司潜力增

公司绩效考核指标指引

绩效考核指标指引 SOHO中国有限公司 2009年7月一、总经理办公室 1 主任关键绩效考核指标1 战略治理关键绩效考核指标 3 公共关系关键绩效考核指标 4 秘书关键绩效考核指标5 档案治理关键绩效考核指标 6 总工关键绩效考核指标7 二、人事行政部9 经理关键绩效考核指标9 后勤治理关键绩效考核指标 10 物业治理关键绩效考核指标 11

三、IT部13 经理关键绩效考核指标13 网络治理关键绩效考核指标 14编程维护关键绩效考核指标 15信息治理关键绩效考核指标 16四、人力资源部17 经理关键绩效考核指标17 薪酬治理关键绩效考核指标 18培训治理关键绩效考核指标 19人事治理关键绩效考核指标 20五、开发部 21 经理关键绩效考核指标21 市场研究关键绩效考核指标 23规划治理关键绩效考核指标 24

项目报批关键绩效考核指标 27 土地治理关键绩效考核指标 28六、家居采购部29 经理关键绩效考核指标29 材料工程师关键绩效考核指标31设备工程师关键绩效考核指标32资料治理关键绩效考核指标 33 物资治理关键绩效考核指标 34七、工程采购部35 经理关键绩效考核指标35 专业工程师关键绩效考核指标37工程外联关键绩效考核指标 38 资料治理关键绩效考核指标 39 项目经理关键绩效考核指标 40

八、财务部 41 经理关键绩效考核指标41 会计关键绩效考核指标44 出纳关键绩效考核指标45 内部审计师关键绩效考核指标46统计关键绩效考核指标48 九、预算部 49 经理关键绩效考核指标49 预算师关键绩效考核指标51 十、融资中心52 主任关键绩效考核指标52

绩效考核必须具备重要的定性指标

绩效考核必须具备重要的定性指标 一个好的企业的绩效考核都有着很重要的意义,绩效考核可以增加员工的积极性促进公司的发展,因此绩效考核的制定标准也变的尤为重要,所以,绩效管理,不要忽视了定性指标的重要作用。 绩效考核中,量化是个陷阱,不小心就会掉进去! 在绩效考核领域,我们经常听到的一句话是:“可量化的是才是可考核的。”这句话的潜台词,如果你在绩效考核中没有做到把指标量化,那么你是做不好考核的。是这样的吗?如果掉进量化一切的怪圈,经理可能就被边缘化了。 很多企业十分注重量化,为了量化绩效考核指标,经理们可谓费尽心思,绞尽脑汁,终于做到把所有的指标都量化了。等到考核实施的时候才发现,原来费了那么大的精力搞出来的东西,效果并不理想。 为什么?因为这些量化的指标只是考核了工作某一个方面,而所量化的方面是比较浅层次的。 举一个例子,比如说,一个呼叫中心的客服专员的工作主要是接电话,解答顾客的疑问。我们知道,这个工作是不太好量化的,因为接电话的质量是考核该员工的重点,而这个质量是无法精确描述的。 那么,为了做到量化该怎么办呢?对,你肯定也想到了。考

核她们接电话的及时性,比如说,“电话响3声之内就接起”,这个因素是可以衡量的,也是可以观察到的,因为一旦电话响数声还没有被接起,那么,作为经理,你可能已经坐不住了,早就跑过去看看发生了什么了,所以这些数据你很容易获得,也因此很容易衡量员工的工作。那么,我们思考一下,这样的考核标准能公正衡量一个客服专员的工作吗?一个每次都在3声之内接起电话的客服专员,工作绩效就一定是好的吗?如果这个客户专员接了电话,总是三言两语就把顾客打发了,甚至在电话中和顾客发生了争吵,致使顾客流失,那么你能说这样的员工是好的绩效吗?但是,如果按照上述量化的考核标准,这就是一个绩效优秀的员工。仅仅是这样还不是大问题。更深层次的问题是,大家都按照这样的考核标准,而且都比较容易达到,那么在汇总考核结果的时候,让你烦心的事情就发生了。你就会发现,原来大家的考核成绩都比较高,甚至大家都是100分,绩效考核没有把员工的绩效区别开来,这是不正常的!因为我们知道,正常的情况下,绩效目标需要跳一跳才能够得着,也就是说要比实际水平或者过去的绩效水准要提高一些。在这个理念下,一个优秀的绩效考核系统能把绩效优秀的员工和绩效较低的员工区分开来,而这种量化的操作手段却并不能达到这个目标。作为企业的管理者,看看你们自己的企业的考核指标是否有类似“电话响3声之内就接起”这样的指标,

集团公司绩效考核指标库.docx

第一部分关键绩效评估指标库 一服装生产企业绩效评估指标库 编号方面关键成功要素绩效指标指标定义 /公式 001财务类指标增加销售收入内销收入本期内销收入 002财务类指标外销收入本期外销收入 003财务类指标内销收入增长率(本期内销收入 -上期内销收入)/上期内销收入×100% 004财务类指标外销收入增长率(本期外销收入 -上期外销收入)/上期外销收入×100% 005财务类指标增加利润内销利润总额本期的内销利润总额 006财务类指标外销利润总额本期的外销利润总额 007财务类指标内销毛利率本期的内销利润总额/本期的内销收入×100 % 008财务类指标外销毛利率本期的外销利润总额/本期的外销收入×100 % 009财务类指标提高资产回报资产总额当期资产总额 010财务类指标净资产回报率净利润/净资产× 100% 011财务类指标总资产回报率净利润/所有者权益× 100% 012财务类指标降低成本费用生产成本当期生产成本 013财务类指标管理费用当期管理费用 014财务类指标利润费用比率全年费用总额/全年利润总额× 100% 015财务类指标控制合理财务结构资产负债率总负债/总资产×100% 016财务类指标流动比率流动资产/流动负债 017财务类指标经营性现金流当期经营性现金流 018财务类指标提高资产利用效率总资产周转率主营业务收入/总资产均值 019财务类指标存货周转率库存成本 /平均存货 020客户类指标提高产品产量内销产品产量当期内销产品总的生产件数

021客户类指标外销产品产量当期外销产品总的生产件数 022客户类指标内销产品产量增长率(本期内销产品产量 -上期内销产品产量)/上期内销产品产量×100% 023客户类指标外销产品产量增长率(本期外销产品产量 -上期外销产品产量)/上期外销产品产量×100% 024客户类指标积极开拓市场市场活动目标达成率市场活动实际完成指标数量/市场活动计划达成指标数量 ×100% (年末外销大客户数量 -年初外销大客户数量)/年初外销大客 025客户类指标外销大客户订单稳定性户数量×100% 说明:根据公司实际情况以下单数量为依据确定大客户标准026运营类指标提高创新能力新产品开发率当年新产品开发完成数/当年新产品审核立项数量×100% 027运营类指标专利数量当年专利申请成功个数 028运营类指标研发投入产出比当年研发费用/当年销售额×100% 029运营类指标提高生产效率辅助工种与生产员工比例当年辅助工种人员平均数量/当年生产员工平均数量×100% 030运营类指标产能利用率当年平均利用产能/当年平均可用产能×100% 031运营类指标人均创利水平当年利润总额/当年平均员工人数 032运营类指标产品单位成本当年成本总额/当年产品数量 033运营类指标内销订单按时交货率当年内销订单按时交货次数/当年内销订单总数量×100% 034运营类指标外销订单按时交货率当年外销订单按时交货次数/当年外销订单总数量×100% 035运营类指标外销订单平均交货时间当年外销订单按时完成次数/当年外销订单总数×100% 036运营类指标提高产品质量外销订单一次验货通过率外销验货一次成功次数/外销验货次数×100% 037运营类指标内销产品返修率当年内销产品返修件数/当年内销产品总件数×100% 038运营类指标确保生产安全重大安全事故发生次数当年重大安全事故发生次数 039学习类指标提高员工满意度员工平均工资水平当年员工薪酬总额/当年平均员工数量×100% 040学习类指标员工流失率主动离职的员工数量/公司总人数×100%

企业关键绩效考核指标大全

★机密 关键绩效考核指标

一、总经理办公室 1 主任关键绩效考核指标 1 战略管理关键绩效考核指标 4 公共关系关键绩效考核指标 6 秘书关键绩效考核指标8 档案管理关键绩效考核指标9 总工关键绩效考核指标11 二、行政管理部13 经理关键绩效考核指标13 后勤管理关键绩效考核指标14 物业管理关键绩效考核指标15 车辆管理关键绩效考核指标16 三、信息资源部17 经理关键绩效考核指标17 网络管理关键绩效考核指标18 编程维护关键绩效考核指标20 信息管理关键绩效考核指标21 四、人力资源部22 经理关键绩效考核指标22 薪酬管理关键绩效考核指标24 培训管理关键绩效考核指标25 人事管理关键绩效考核指标27 五、开发部29 经理关键绩效考核指标29 市场研究关键绩效考核指标31 规划管理关键绩效考核指标33 资料管理关键绩效考核指标35 项目报批关键绩效考核指标36 土地管理关键绩效考核指标37 六、材料设备部 (38) 经理关键绩效考核指标38 材料工程师关键绩效考核指标41 设备工程师关键绩效考核指标43 资料管理关键绩效考核指标 45 物资管理关键绩效考核指标46 七、工程管理部47 经理关键绩效考核指标47 专业工程师关键绩效考核指标 50 工程外联关键绩效考核指标52 资料管理关键绩效考核指标53 项目经理关键绩 效考核指标56 八、计划财务部58 经理关键绩效考核指标58 会计关键绩效考核指标62 出 纳关键绩效考核指标64 内部审计师关键绩效考核指标66 统计关键绩效考核指标 69 九、预算合同咅E 70 经理关键绩效考核指标70 预算师关键绩效考核指标 72 十、资金管理中心74 主任关键绩效考核指标74

股权投资基金管理公司绩效考核评价指标

附件13 股权投资基金管理公司绩效考核评价指标 专业资料

专业资料

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股权投资基金管理公司绩效考核评价解释 一、贯彻省委、省政府决策部署情况 贯彻落实省委、省政府决策部署情况是指按照省委、省政府政策性文件引导资金进行股权投资,并在此过程中加强和改善自身合法合规,有效防范和化解运营风险。 此项为定性评分。 二、服务全省转方式、调结构的情况 服务全省转方式、调结构是指引导社会资本进入区域性资本市场,投资于省内的中小企业、新兴制造业、高科技产业、现代服务业以及政府政策鼓励发展的服务业等领域,支持传统产业转型升级。 此项指标为定性评分。 三、支持省内中小微企业发展情况 1、支持中小微企业家数指数 支持中小微企业家数指数是指一个会计年度内基金管理公司投资中小微企业家数与考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业家数的比数。 支持中小微企业家数指数公式为:基金管理公司投资中小微企业家数/考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业家数 2、投资中小微企业额度指数 投资中小微企业额度指数是指一个会计年度内基金管

理公司投资中小微企业的资金额度与考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业的资金额度总和的比数。 投资中小微企业额度指数公式为:基金管理公司投资中小微企业资金额度/考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业资金总额 五、公司经营发展情况指标 1、公司管理资产规模指数 公司管理资产规模指数是指一个会计年度末股权投资基金管理公司资产额度与考评范围内全部股权投资基金管理公司资产总额的比数。 公司管理资产规模指数公式为:公司总资产/考评范围内各公司总资产最高值 2、公司营业收入增长指数 公司营业收入增长指数是指一个会计年度末股权投资基金管理公司营业收入增长率与考评范围内各公司营业收入增长率最高值的比数。 公司营业收入增长指数公式为:公司营业收入增长率/考评范围内各公司营业收入增长率最高值 3、公司净利润增长指数 公司净利润增长指数是指一个会计年度末股权投资基金管理公司净利润增长率与考评范围内各公司净利润增长率最高值的比数。 公司净利润增长指数公式为:公司净利润增长率/考评

公司企业团队KPI绩效考核制度

LOGO KPI绩效考核制度 含多个表格,文字共7300字 请在这里输入单位/组织名称 二○一九年三月

KPI绩效考核制度 一、总则 1、考核目的:员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作 水平,从而有效提升公司整体绩效; 2、考核原则 1)以提高员工绩效为导向; 2)定性与定量考核相结合; 3)公平、公正; 4)多角度考核; 3、考核用途 1)薪酬调整; 2)职务升降; 3)岗位调动; 4)员工培训; 二、考核职责划分 1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组,承担以下职责: 1)最终考核结果的审批; 2)中层管理人员考核等级的综合评定; 3)员工考核申诉的最终处理; 2、综管部职责,作为考核工作具体组织执行部门,主要负责: 1)对各部门进行各项考核工作的培训与指导; 2)对各部门考核过程进行监督与检查; 3)汇总统计考核评分结果; 4)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作; 5)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚; 6)为每位员工建立考核档案,作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据; 3、各部门主管的职责 1)负责本部门考核工作的整体组织及监督管理; 2)负责处理本部门关于考核工作的申诉; 3)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚; 4)负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关; 5)负责所属员工的考核评分; 6)负责本部门员工考核等级的综合评定; 7)负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划;

三、绩效考核体系 1.考核层级:由直接主管考核下属 2.考核周期 1)考核周期分为月度和年度; 2)对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核; 3)对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核,年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准; 4)月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效(遇节假日延后),考核完后提交综管部;年度考核为每年的1月份; 3.考核指标 1)考核指标构成:关键业绩指标(KPI)70%,能力指标20%,态度指标10% 2)KPI指标:代表岗位的核心责任和当期重点工作,是基于公司经营目标的层层分解,是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核: 任务绩效:体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。 周边绩效:体现对相关部门服务的结果。 管理绩效:体现管理人员对部门工作管理的结果。 包括定量指标和定性指标; 定量指标是以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式,最终获得数量结果的业绩考核指标; 定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析,直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标,定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。 3)能力指标:根据考核对象表现的工作能力,参照能力考核标准,对考核对象的能力水平做出评定。 4)态度指标:选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容,如完成任务认真程度、积极主动性等 4.考核指标评分标准

企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核

企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核 企业关键业绩指标(KPI- Key Process Indication)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 一、KPI体系的建立 首先明确企业的战略目标,并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法,找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域,也就是说,这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后,再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI),这些关键业绩指标定为企业级KPI。 然后,各系统的主管对相应系统的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各系统部门级的KPI,确定评价指标体系。接着,各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标,这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 制定KPI时,以下几个问题必须考虑: 1、所提的KPI含义是什么?其作用是什么? 2、是否可衡量? 3、用于衡量谁,它是否对此KPI有控制作用? 4、所选的KPI是否有重合? 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性,指标必须是可以测量的,要按照定性和定量相结合原则,使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。

某公司关键绩效考核指标KPI体系

某公司关键绩效考核指标KPI体系 人力资源部 urban traffic structure in the urban public transport system, rail traffic with a fast, large capacity, low pollution and high efficiency, become an indispensable part of urban traffic structure, is the contradiction between supply and demand of the growing metropolis, cities, effective means to meet the needs of urban traffic. The following table is a rail transport and other modes of urban passenger transport capacity, transportation speed and resource consumption, and so on. Comparison of urban passenger traffic characteristics table 5.1-2 traffic volume (human/h) transport speed (km/people) Road area occupied (M2/people) scope bike 2,000 10-15 3,000 short car 20-50 10-20 wide bus 6,000-9,000 1-2 40-60 0.25-0.5 from the Metro light rail of 10,000- 30,000 in long-distance line 3 More than 0,000 40-60 do not occupy an area both in terms of transport over long distances, transport efficiency, or from the level of resource consumption and environmental pollution, rail transport is undoubtedly an effective means to solve the problem of traffic congestion in cities. Especially in urban population strength enormous traffic demand on the route to ease traffic pressure, rail transportation has incomparable advantages. Washington, DC, area of 177km2, and a population of 600,000, is a United States political center. For the Washington Metro system United States second-busiest subway, second only to the New York subway, opened in 1976. Current rail sizes for 5, station 86, total 171.6km, net annual passenger volume reached

投资公司绩效考核管理办法

编制:审核:审批: 核准:

文件修订单文件名称:绩效考核管理办法

目录 第一章总则 (4) 第二章实施细则 (4) 第三章附则 (6) 附表1- 职员绩效考核表》 (6) 附表2-《绩效指标评分标准(职员级)》 (8) 附表3-《主管级员工绩效考核表》 (9) 附表4-《绩效指标评分标准(主管级)》 (11) 附表5-《员工绩效考核申诉表》 (12)

第一章总则 第一条绩效目的 为了科学、合理地衡量与公司员工每月工作绩效,建立绩效沟通平台,加强上下级沟通,激励员工士气,调动员工积极性,不断提升公司业绩和管理水平,特制定绩效考核管理办法(以下简称“本办法”、“办法”)。绩效考核的目的在于通过对员工每月工作成绩、工作能力的考核,把握员工的实际工作状况,为教育培训、工作调动,以及提薪、晋升等提供客观可靠的依据。通过这些评价指导员工有计划地改进工作,以保证公司营运与发展的要求。 第二条绩效考核宗旨、用途及原则 1、宗旨是通过不断的设立目标、沟通辅导、监控改善来提升员工个人能力,从而全面提升公司绩效能力及竞争力。 2、绩效考核结果将作为绩效奖金发放的重要依据。 3、原则:公开、公平、公正。 第三条适用范围 本规则除下列人员外,适用于公司本部全体员工 1、集团公司已有的聘用人员、顾问人员与临时工等非公司岗位编制内的人员; 2、考核实施日之后进入公司的员工,当月不计; 3、因私、因病、因伤当月缺勤5个工作日(含)以上人员; 4、当月迟到3次及以上、早退3次及以上或旷工1天及以上人员; 5、因公伤而连续缺勤七十五日(含)以上人员; 6、在考核期间任职,但年度考核日已经离职人员。 第四条绩效考核组织和管辖 1、为方便考核,根据岗位的不同,将员工分为副总经理、总监、部门经理和职员(投资经理、投资专员、投资助理、投资业务员)三类。 ①职员的考核分和考核人意见由管理人员填写; ②副总经理、总经理助理和部门经理的考核分和考核人意见由总经理填写; ③总经理对所有被考核人员进行考核评分,各考核分值权重:员工自评分不占考核综合分值比重,部门考核评定占比60%,总经理考核评定点比40%。 2、考核由人力行政部统一负责组织实施,对考核中出现的问题给予协调和处理,审核后上报总经理审批。 3、考核一般以月为单位,每月考核一次。如有必要,每季度、半年或项目周期作综合考核,并于年终进行汇总。 第二章实施细则 第五条绩效奖金计算 1、定义:绩效奖金根据绩效考核成绩核定,为浮动奖金。绩效奖金不是必然的,将根据员工绩效作为年终奖于年底发放。 2、绩效奖金基数:各级员工的绩效奖金基数详见《薪酬管理办法》中的年薪结构表,如果员工入职在本年度起始日期之后,则基数还应乘以截止到本年度结束日期的天数与全年天数的比值。

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