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什么是组织结构图(释义)

组织结构图是指通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。一些常见的正式组织结构如：

等级式结构（多为规模较小的、创业型企业

所采用）

直线职能式结构

功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/

服务、顾客类型、地理区位）

矩阵式结构（双重汇报体系）

以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为Organization Chart，或Organizational Chart、Organigram、Organogram、Org Chart，均表示同样的意思。它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。组织结构图还有助于帮助新员工了解和认识公司。（所谓非正式的组织结构是指存在于日常工作中的组织层

级之间的真实关系。）

直线职能式组织结构当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。与此同时，组织构型被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（Networked Organizations），跨国型组织（Transnational Organizations），前后端组织（Front-Back Organizations），无边界组织（Boundaryless Organizations），学习型组织（Learning Organizations）、虚拟型组织（Virtual Organizations）和社会化网络（Social Networks），等等。

然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为

它对公司的战略、营销、决策、沟通、金融投资及领导力等各个方面都有着重要影响。所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的图表能够帮助

人们快速、准确把握有用信息。组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所

区别。

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组织结构图的起源（历史）

据猜测，古埃及人在从事大规模公共建设项目的时候，很可能已经掌握并采用了结构图法

来组织配置劳工部门。然而，有史可考的第一张组织结构图很可能晚至1854年才问世，它的编制者是纽约铁路公司的总裁丹尼尔·麦卡伦（Daniel McCallum）。功能式组织结构图当时，麦卡伦的公司正负责建筑一条从泽西城到大湖区、贯穿宾州与纽约、全长近500英里的铁路。

麦卡伦认为，在其他条件均等的情况下，这条铁路的每英里建筑成本应该低于那些短程铁

路。

然而，事实上这些其他条件却很难等同，修一条长500英里的铁路，牵涉的方方面面工作

肯定要比修50英里铁路复杂得多。若无高效组织，这条铁路的每英里建筑成本很可能要比那

些短程铁路不贱反贵。为此，麦卡伦编制了一张组织结构图。根据亨利·瓦卢姆·普尔（Henry Varnum Poor）的记载，这是一张树型结构的图表，其根部代表铁路公司的总裁和高管层，

枝干代表公司的5个职能部门和客运、货运部门，树叶则分别代表地方票务代理、货运代理、工段长及其他员工，等等。

历史上，组织结构图的诞生被认为是西方工业社会从自然的人治向企业化管理转变的一个

重要标志。经此转变，组织能力逐渐成为企业生存竞争的先决条件。

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组织结构图的运用（应用）

矩阵式组织结构图明确组织内所有人员的角

色和职责。

建立等级式职权结构，并以此规范决策程序。

建立政令畅通、有序规范、方法得当的信息

沟通渠道。

建立控制机制，如中心化程度、控制覆盖度。

建立工作合作协调机制。

建立规范的决策程序。

建立特殊的运营程序。

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编制组织结构图（流程）

《组织设计杠杆》（Levers of Organization Design）一书的作者罗伯特·西蒙斯（Robert Simons）认为，任何一种组织设计的背后都存在以下四种杠杆力量：

1.战略（战略决定组织结构）VS 结构（组织设计影响未来战略）

2.责任感（眼前的目标）VS 适应性（未来的变化）

3.梯状（垂直等级）VS 环状（水平网络）

4.利己主义（关注个人）VS 组织使命（关注部门、公司）

比较：格雷勒的成长阶段和西蒙斯的控制杠杆。

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组织结构图的优势（优点）

简洁明了，具有可预见性。帮助了解组织功

能。

帮助认识组织结构。

明确工作负责人，及汇报关系和对象。

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组织结构图的局限（缺点）

固定静止，灵活性差。组织是不断成长变化

的，要经历不同的成长阶段。

对于理解组织内部的真实运作情况，帮助不

大。事实上，组织运营过程中通常存在相当

大的混乱，并受一种复杂的臆测与放大机制

影响。（参见核心组理论）。

传统的组织结构图对于受外包、信息技术、

战略联盟和网络经济等因素影响而不断发生

边界变化的现代组织结构无能为力。

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组织结构图案例分析

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案例一：赛智公司

赛智公司是一家成立于1998年的民营高科技企业，由中国某名牌大学计算机专业的黄志

华教授带领几个青年教师共同创办，主要产品是企业的各种应用软件和网络系统集成。总经理兼董事长黄志华是一个典型的技术型企业家，公司创办初期的20名员工也都是具有良好专业背景的的科技人员，有很强的学习能力。这些人来公司后都很快进入了角色，各自独当一面，

在工作中，既能与客户进行深入的探讨、充分了解客户需求，又能开发相关应用软件、适应客

户企业的运营环境，在系统调试运行中为用户提供详尽的技术支持。公司的人员精干高效，黄

总也事必躬亲，从与客户沟通到软件开发到售后服务样样操心，有时还忍不住自己亲自动手编写应用程序。创业初期的组织结构图如下：

公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场，凭着全体员工的共同努力和高质量的产品，赛智公司实现了超速成长，到2002年，销售收入已达到亿元，员工增加到约150人，同时有多个项目的合同在执行过程中。公司根据业务增长的情况平均每两年调整一次组织

结构，目前运作的组织构架如图2所示：

赛智公司现在的业务流程是由市场营销部负责开发客户、签订合同，由软件部、网络部完

成合同要求的设计，然后再由采购部负责采购设备、工程部进行安装调试，客户服务部提供售

后服务和技术支持，研发部主要负责研制新产品和引进新技术，行政部负责公司的内部管理。

近一年多来，公司的内部管理问题越来越让黄总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨

较多，各个部门之间的权责界限不太明确，沟通不畅。比如对已经与当地税务部门签订了合同

的项目，软件部抱怨营销部提供的客户需求不够详细，客户服务部又对软件部、网络部不能及

时交付客户要求的产品有意见，服务质量下降和员工的流失率居高不下导致公司经营业绩下滑，

一些新的项目难以开展。黄总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他责成公司的人事干部做了一个不记名的调查。其了解的基本情况是：

（1）有10%的员工对目前的工作状况极不满意，45%表示不太满意。

（2）24%的工程师表示来赛智的目的是学技术，希望将来有更好的发展。

（3）56%的员工表示在赛智工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人。

（4）48%的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所做的贡献

承认不够，补偿的也不够。

（5）辞职离开公司进入外企的员工或被“猎头”公司挖走进入外企的员工中有35%的人表示在外企的工资比原来在赛智的工资要高出50%-200%。

带着困惑，黄志华在一次赴美国考察时向美国一个管理咨询顾问大卫进行了求教。大卫告

诉他：“在高科技行业，员工高流动是一个正常的现象，公司不必要留住所有的员工，甚至要保

持一定的淘汰率，应该广开渠道，多招人、优胜劣汰，重要的是理顺业务流程，让在职的员工

努力工作、实现自身的价值。大卫还建议赛智应该逐步建立更合理的组织结构和运行机制，使公司能更好地比较和评价员工对公司的贡献，也让员工有更多的学习机会和具有成就感。黄志

华觉得大卫的意见很有道理。

回国后，黄志华首先着手对工资结构进行了改革，他发现以前的工资结构没有拉开档次，85%的工程师月工资在2000-3000元之间。于是建立起一个工程师评级制度，将工程师划分为

5个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。其中，一级工程师

是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利标准，月薪酬平均6000元；二级工程师是需要

争取的，月工资和福利平均4500元，三级工程师是至少有2年以上实际技术工程经验的，每

月平均2800元；四级每月2000元；五级每月平均1000元。

这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其是人事干部张

明带头反对。赛智公司一直未设人事部，一来是没有找到合适的人事经理，二来是公司的市场

开拓占去了黄总的许多精力，实在无暇顾及，现在张明直接受王总管辖，负责工资、奖金发放和员工培训工作。张明认为王总经理的作法是治标不治本，将员工划分为三六九等会使员工之

间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。

然而，业务运作混乱、各部门之间相互抱怨、人员流失的的情况如果不迅速扭转，公司将

面临更大的危机，应该怎么办呢？黄总苦思不得其解。

请根据案例提供的情况，讨论下列问题。

1．赛智公司在创业初期的组织结构属于何种类型？其主要特点是什么？作用如何？

2．赛智公司目前面临一些什么问题？现行的组织结构能否适应企业发展的要求？为什么？ 3．假如你是黄总或者是公司董事会成员，你将为改善目前的状况提出什么建议？

4．请为赛智公司设计下一步将要实行的组织结构，并说明其合理性。

分析思路：

企业的组织结构、部门设置要与企业的业务特点、组织规模、员工能力相匹配才能促进组

织运作效率的提升，随着企业的发展和战略的调整，组织结构也必须相应变革否则必然影响经营业绩，这是一般规律。依此思路从企业实际情况出发找准问题的关键，所提建议和措施才具

有针对性和可行性，才有可能有助于解决问题。

分析要点：

1．赛智公司是一家由技术人员为主的民营高科技企业，创业初期的组织结构是简单的职

能型结构，特点是专业分工明确但横向沟通协调存在一定障碍。由于规模小、人员精干，运作

良好，但高层主管重视技术却管理意识不强埋下隐患。

2．赛智公司目前的主要问题是员工的士气不高，服务质量下降和员工的流失率居高不下

导致公司经营业绩下滑，一些新的项目难以开展。在公司业务扩展、人员增加的情况下，现行

的职能型结构已经不能适应企业发展的需要，因为从开发客户、签订合同到软件设计，再到采

购设备、安装调试、售后服务和技术支持的完整业务流程被人为地分散在多个职能部门中，部

门之间的权责界限不明，相互抱怨导致运作效率低下。

3．通过调整薪酬结构拉开收入差距、调动关键人才积极性的思路是正确的，但是仅仅根

据资历划分等级确定报酬的方法弊大于利，半年一次的评级可能加剧人员之间的矛盾冲突。

建议：

(1)是强化工作业绩的考核，将薪酬收入与实际绩效和对组织发展的贡献挂钩，才能在留住人才的同时促进组织绩效的增长。

(2)是调整组织结构重新整合业务流程，明确界定各部门之间的权责界限。

4．下一步的组织结构调整可分两步走，第一部先改成矩阵式组织，在纵向上依据主要目

标客户设置银行、海关、民航和税务四个业务经理，横向上将软件部、网络部合成一个部门，

采购部、工程部合并，客户服务部、研发部、行政部保留。

5．由业务经理从各职能部门组合人员组成项目团队，以项目团队为单位进行业绩考核，分配奖金。员工的基本薪酬保证达到同行业平均水平或略高，收入差距主要依照项目多少和项目完成情况的奖金差额拉开。

6．第二步，视业务发展情况在矩阵式基础上进一步改为事业部制，依主要目标客户设置事业部，将客户服务与技术支持整合到事业部内，给予各事业部经理更大的经营自主权，公司层只保留研发部与行政部、增加资金部提供服务（参见图1）。