华为的领导力
引导语：任正非，现为华为技术有限公司总裁。在《财富》中文版第七次发布中，位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。
1、“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”
注解：有时，自己给自己的优势产品降价，不要等竞争对手进入后再降价，用抬高进入的门槛，来阻止新的竞争者进入，反而能够获得长远的竞争优势，INTEL就是典范。
2、2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”
注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。
3、时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩
注解：年轻人不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。
4、任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？”
注解：企业在招聘人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么？
5、1999年，内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：“为了促进企业的发展，政府究竟应该干些什么？”任正非笑着回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。”
注解：政府在转变职能的过程中，可以多听听来自企业的意见。
6、我们的战略规划办，是研究公司3－5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……
注解：在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。
7、在华为的员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。
注解：钱多未必就是好事，不懂的如何合理的利用资金的话，再多的钱也会发霉。
8、华为没有成功，只是在成长
注解：华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续的存活，成就百年基业，也许才是成功。
9、任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”，大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”
注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。
10、“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”
注解：“院土”，即任正非所说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞
发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要对产品的市场成功（商业成功）负责。
11、华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
注解：“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。
12、在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。”
注解：管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作，你的下属的成功决定你的成功。——惠普之道
13、任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”
注解：言外之意，华为必须走向国际化。
14、任正非批复华为基本法提纲时说：“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动”。
注解：有规则、无动力，企业就会死水一潭；有动力、无规则，企业就会发散成无序的布朗运动，难以形成核心能力。
15、有一次任正非对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。
注解：质量管理大师戴明博士从日本回美国后，遭到美国企业界抨击，指责戴明教会了日本人，增强了日本企业同美国的竞争能力。戴明博士解释说：“我并没有教日本企业任何东西，只是告诉他们一个道理，就是每天进步1%”。也就是持续改进。
16、在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”
注解：校园文化与企业文化是不同的，校园文化没有明确的商业目的，只是教会学生如何做人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商业利益为中心。企业需要的是工程商人，刚从学校毕业的学生需要完成从校园人向企业人/工程商人的转变。
17、茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子
注解：能力再强，需要工作绩效来体现。绩效考核考评的是工作中表现出来的过程行为和最终结果，而不是能力。
18、进了华为就是进了坟墓
注解：马克思也曾经说过：“科学的入口处就是地狱的入口处”，任正非意在勉励研发人员树立刻苦献身的工作态度。有一篇文章叫《硅谷：生机盎然的坟场》，讲的是美国硅谷创业者们的故事。硅谷正是靠不断“埋葬”一代又一代的优秀人才，才构建了今天的繁荣。
19、1996年，任正非听取完生产计划和销售计划工作汇报后，送给生产计划主管和销售计划主管每人一双工作靴，让他们走与工农兵相结合的道路。
注解：深入实际，了解基层和上下游业务部门的需求，才能够发现问题、解决问题。
20、任正非指着华为常务副总裁郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶10000个”。然后又指着另外一位副总裁说：“你，10000个才能顶一个”。
华为领导力素质模型
华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力
浅谈华为公司的领导风格
沈阳理工大学应用技术学院题目：浅谈华为公司的领导风格 姓名 院（中心、所）经济管理学院 学号 年级2011级 专业工商管理 考试科目组织行为学 考试时间 考试分数 教师签字
目录 摘要···························································· 1.华为公司领导者的介绍 0 2.任正非的领导风格 0 2.1低调 0 2.2狼性精神 (1) 2.3用毛泽东兵法治商 (1) 2.4危机管理理念 (2) 3.任正非的领导秘诀 (2) 3.1“一法”——《华为基本法》——明确的发展纲领·2 3.2“两制”——规范的HR机制、严密的运营机制 (3) 3.3朴实无华的宣教 (3) 4.结束语 (3) 参考文献： (4) 摘要 领导是管理的重要的职能，领导的水平的高低常常决定着组织的生存死亡。领导的有效性是组织成败的关键。领导者身负组织领导的重任，其思想观念、心理素质和特殊心理机制，不仅影响到个人工作的成效，更影响到其部署和群体作用的发挥乃至整个组织的行为绩效。领导的本质是影响力，即对一个组织、一个群体或一些人的行为与观念是施加影响的过程。领导能力意味着影响着团队中成员的发展、留任和激发成员的能力，具有魅力的领导有能力将其自身的价值观与其下属的相统一，他能够影响其下属视其为了集体的利益而舍弃自身的利益。具有魅力的领导，可以激发团队的成员对于团队的项目的热情、发展其忠诚度，建立成
员们的自信和承诺，领导者将成为影响团队效率的楷模。关键词：领导者；华为公司；任正非；领导风格
1.华为公司领导者的介绍 正所谓“上梁不正下梁歪”，作为一个领导者不能起到楷模作用，那么他的下属也只能成为乌合之众，不能有所作为，领导者的领导风格对下属和团队将产生重要的影响。华为公司的创始人任正非出生在贵州的一个贫困的小村庄，任正非虽然生在农村，但他从小就开始接受教育，可谓“贫贱不能移”，任正非凭借着其才能和智慧以及对知识的孜孜不倦的追究，使他进入一个技术密集型行业。1978年，任正非从部队转业，以2万元注册资本创办了深圳华为技术有限公司，现任华为有限公司的总裁。公司主营电信设备，发展迅猛，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者。2000年他被美国《福布斯》杂志评选为中国富豪第三位。个人财产估计为5亿美元。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜，他是中国唯一入选的企业家。同一档为有美国的苹果电脑公司董事长及首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇、2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。在《财富》中文版第七次发布中，位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。 2.任正非的领导风格 2.1低调 低调的人做有高度的事业。木秀于林，风必摧之，故老子云：“夫唯不争，故天下莫能与之争”，不争者胜天下。任正非深谙这道理，为人处世一向低调。他对各种采访、会议、评选都躲得远远的，不论是直接有利于华为形象的宣传活动，还是政府的活动，或者令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛世，他都统统拒绝。他向华为高层发下死命令：“除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我，我就撤谁的职。”人们几乎没有看过他在电视屏幕上登场亮相，也几乎没有听到过他激情的演讲。任正非一贯的追求是“做事业，做有高度的事业”。唯有练好内功，方可与对手论高下。“桃李不言，下自成蹊”,就是这样，也许唯
《战略与执行的力量—华为业务领导力模型BLM》
战略与执行的力量—华为业务领导力模型 【课程收获】： 1.了解战略、BLM的基本概念； 2.学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执 行实施； 3.参考业界和华为运用BLM进行战略与执行运作的实例，启发思考； 4.通过实战演练，掌握方法论。 【学员对象】：CEO、企业中高层管理者 【课时设计】：2天 【培训方式】：理论讲授、小组研讨、模拟实战演练、实战点评； 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，
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领导力与领导艺术培训心得体会
领导力与领导艺术培训心得体会 题目：领导力与领导艺术培训心得体会 摘要：领导力在工作中的艺术魅力是很重要的，它可将下属的工作积极性调动起来，协助完成公司各项任务。 内容： 不久前有幸亲自上了一堂清华大学吴维库教授的课, 做了近十多年企业管理者的我，对管理应有的几个"力"颇有感触。其中作为成熟管理者必备的如"洞察力、魄力、理解力、精力"是不可缺少以外，我认为高层次一点的和后天成份颇浓的"领导力"尤为重要，更不可缺少。"领导力"听起来较难实质化，是一种内在的，令人信服的领导者对被领导者的影响力。若不具备此力，则被人通俗称为无大将风度尤其是女人更被称为小家子气。 作为一名在鸿翔工作的实际性管理者，特别是在零售药业，你追我赶，适者生存。在这样一个竟争的环境里，我也会经常在一种很重的危机感中想去潜心充电，不断提升自己上述的各种“力”。听完吴维库教授的课，在这儿我也想与大家分享交流下一种作为企业管理者能够左右布置工作，足以决定下属工作表现之优劣的一种力，我视之为"领导力"，所有人均想自己拥有一种强劲的领导力。所谓"鹤立鸡群"，无论立足于何处何群体之中均会自然的现身于领导的位置上，有一种自
然的领袖的无形的潜力，但并非所有人先天有此力，故很需要各人后天的提升及培养，此工作我想我们鸿翔药业（集团）各级在职管理者应该要刻不容缓的开展。 我个人认为领导力的引发无外是由下属所赋予和其上司所支使。下必所赋予的领导力如心理契约、长幼有序、依存心理、危机心理等是上司不可随意支配的，故没办法从这方面着手去增强；相反我认为更应该从由上司所支使的以下五种力上去做工夫，以求加强。 1、威吓力：领导者可以借此力（如调职、降级、惩戒、解雇等手腕）令下属顺从他的旨意。 2、法定力：可以借此组织架构上的法定地位的权力发挥其影响力。 3、报偿力：透过适当的报偿手段（加薪、升职等）来影响下属的行为。 4、专家力：上司籍其所拥有的丰富经验、灵通信息、技术或准确的分析判断力而令下属信服。下属接受其提议或工作指引是因为对上司的能力具有信心而接受它。 5、吸引力（向心力）：上司可以以他在部属心中的魅力以支配部属的行为，部属因尊重及崇拜上司而主动地向上司认同，并设法按上司旨意办事。 大多数企业、集体中，下属之所以听从上司的指挥均是基于上述的五种力量之综合运用，其中最常见的是法定力及报偿力，其次是专家力及向心力，最罕见则是威吓力，"领导力"的管理较少使用此力，
领导能力和领导艺术
领导能力和领导艺术 领导的概念 领导就是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。 领导力：关键不是让其他人简单地服从命令。而是在于引导、激励部下让他们跟你的思想、理念同步要懂得保持团队的价值，并通过团队的建设增值。 领导力体现在：1）方向决断，定方向，定规划。把握团队的灵魂。（决断力） 2）用人，影响人。（影响力：1）尊重人；2）信任人；3）赞赏人；4）理解人；5）支持人；6）关心人。） 执行力：意味着除非命令本身有问题，否则必须执行，没有任何借口，执行的程序和资源。 人格魅力：诚实、信用。。。。。。。。 只有管理好的公司，没有领导好的公司 领导和管理者的区别：领导主要是对人的领导，重点在激励 管理既有人，又有物重点在控制 计划和组织 重点：目标（标准/要求/规章制度）---- 计划（5W 决定必须完成的任务，如何完成的任务，从何处着手，何时着手。什么时间完成。。。。。）----- 任务（具体分解，清楚）-------理解（为什么、主动、参与和团队意识）-----确认------资源-（要训练员工，工作条件）--------执行-----检查（事中适当地纠正偏差，以免出现失误，不能和交警）------总结（评估工作效果，激励员工，建立权威）例子：新员工：卫生/服务态度 5S活动 五常是我们领导的日常工作，建立目标。制定标准和检查。分析问题和改善方案。总结。 整理------ 将产品分类，品种，多少，制作间原料，半成品。。。。。。。减少库存，增加场地，避免混放差错 整顿------ 所有产品，物品，原料等作到定位管理，定量控制，取用方便。。。。。。标识清楚，现场整齐，产品一目了然。 清扫------ 对工作场地，环境和器具，设备进行彻底的清扫，自己的用具，工作台自己清扫。设备清洁（裱花间）及时发现微小缺陷。 清洁----- 任何时候和地点都要保持清洁，员工情绪良好，消除发生灾害根源。 素养------ 时刻督促员工保持清洁的习惯，从小事做起，坚持形成好的素养，要有一个好的心态。 学会表扬，批评的艺术 1）不能只批评不表扬，不批评只表扬，不批评不表扬。2）批评要及时，批评要就事论事，功过分清。 3）表扬要诚心诚意，具体实在。表扬可以适当重复，批评尽量不重复。4）当众表扬，个别批评，该做的工作不表扬。 利用奖励和惩罚的手段 1）罚要分明，要敢奖敢罚。；2）罚要公平，标准要统一。3）规则要明确，防止随意性。 4）罚款要用于员工福利。5）以奖为主，罚为辅。（小红花）；6）重复要重罚。 开会的艺术 ●会议的作用： 会议是与会者身份的标志；会议可形成共同的见解和价值观； 通过会议可以对每一个与会者产生一种约束力；会议是显露才华和发现人才的场所 会议同一种仪式，有鼓励调节情绪的作用 ●布置任务的会议 责任一定分摊到具体人身上；要由限定完成任务的时间；要明确完成任务的标准 要形成“我会检查”的气氛 ●讨论会 如果议题复杂，要事先通知准备，以免讨论不深刻；明确宣布是讨论会，要畅所欲言； 主持者不要首先发表自己的见解，一面给会议定调子，可以介绍情况； 时刻注意会议的方向，避免会议走题；讨论会发言的真实性与到会者的人数成反比； 对于好的建议应当鼓励，对于高明的建议千万不能批评 ●开会常见的错误： 会而不决：开了会，却走了题；议而不决：讨论了，却没结论； 决而不行：虽有结论，但没有分摊任务；行而无果：虽分摊任务，却没有检查 人员管理 人员管理的重要性 员工管理是领导的管理的精髓，是现代管理中一个很重要的方面，领导需要忠实的顾客，需要销售的业绩，更需要忠实的，最佳的，真正属于自己的员工，没有好的员工所谓的品牌，质量，名店，销售等都无从谈起。我们领导应尽快接受现代管理的新理念，提高自己的
华为领导力素质模型
For per sonal use onl y i n st udy and r esear ch;not f or commer ci al use 华为战略领导力素质模型 97 年，华为请 HAY 做人力资源开发顾问， 2005 年，再次请 Hay，做领导 力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持 续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求 的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系：
定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间 的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的 行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。 发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的 行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作
《领导力与领导艺术》读后感2000字
《领导力与领导艺术》读后感2000字 导读：读书笔记《领导力与领导艺术》读后感2000字，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 《领导力与领导艺术》读后感2000字： 《领导力与领导艺术》既有全面系统的理论体系，又能突出当前工作的重点难点，既有新颖简约的理论观点，又有实用管用的操作方法，内容充实，发人深省，通过对其学习，我深刻体会到： 一、增长知识，视野得到了拓宽。这本教材内容有较强的针对性和时效性，并且大都是我管理上的薄弱环节，通过学习使我在领导能力、危机防范、创新力等方面有了全新的认识，这些认识像新大陆一样开拓了我的视野，启发了我的思维，许多一直困扰我的问题一下子从理论上找到了依据，对原来在工作实践中深感难以解决的棘手问题也找到了很好的切入点，学习收获颇丰。通过学习这本书我要努力在更高的层面上、用更全的视角去分析情况、解决问题、谋划思路，更好地完成本职工作，努力实现科研、生产的创新突破，努力做到思想更成熟、工作更积极、言行更稳健。卓越的领导力体现在站位够不够高，眼界够不够远，是否能够快速实现需要，解放思想，果断革新，敢于突破，求新求变。 二、总结经验，领导力得到了提升。领导力是一种影响力，最关键的执行力，它能使人们超出常规标准，常规质量的去完成任务，并且乐意这么做。领导力作为社会交互作用的一种要素。是一种复杂的
活动，是领导干部贯彻落实商机战略决策、方针政策和工作部署的操作能力和实践能力，它是一位行政管理人员最重要的能力之一。通过这本书的学习，我清楚地认识到再过去领导能力上的一些缺陷。作为一名科研工作者，个人能力急需进一步完善与提高，提高能力不仅是要对自己的前途负责，更是对党和国家、对人民负责。通过这次学习，我完全弄清了“一个好的领导者不应该等同于一个好的管理者”的理念。领导者应该是一个主动者、创造者和发明者，他必须善于预见前途，分析国家教育发展态势，准确提出物探工作的发展方向和战略目标，向确定好的目标努力奋斗。这就需要我不断地学习，学以立德、学以培智、学以陶情、学以修身，增强自己的理想信念核对岗位责任的认识。自律和担责是领导艺术的较高境界。领导者只有管好自己，才有底气和影响力去管人；结果面前，要能正确看待，并主动担责，尤其在下属工作失误时，要能首先反思自己的管理职责，然后与员工共同承担责任，并推动员工去解决问题。 三、学以致用，工作水平得到了提高。学习这本教材后，我认真研究总结了干好科研工作所应具备的六种能力：意识科学决策力，面对错综复杂的局面和千头万绪的工作要有善于及时做出正确抉择的能力；二是贯彻执行力，面对问题能及时拿出行之有效的方案与计划，贯彻下去病做到全面准确、得当有力；三是综合协调能力，在工作中能把握大局、思虑周全、权衡协调、统筹兼顾；四是组织管理能力，善于社会交往，有较高的管理水平，组织得当；五是开拓创新能力，以大无畏的精神，在旧有的经验基础上大胆尝试创新，做到与时俱进、
(领导管理技能)第十章领导艺术
《领导科学基础》学习辅导（4） 第十章领导艺术 本章要点 一、领导艺术与领导经验、领导科学的关系 1．领导艺术的含义 领导艺术是领导者在个人素质修养基础上，以丰富的领导经验，深厚的领导科学造诣，对各种领导条件、方式、方法，纯熟、巧妙、高潮并富有创造性的运用，以及通过这种运用表现出的领导风格和艺术形象。这个定义本身就揭示了领导艺术与领导经验、领导科学三者的关系。它指明领导经验直接来源于领导实践活动，可以说，领导经验既是领主科学、也是领导艺术的认识源泉和基础。领导科学是在马克思主义指导下，从领导经验概括出来的理论知识体系，有条理化、规范化、理性化的特征，能普遍地指导领导实践活动。领导艺术则是对领导经验，特别是对领导科学知识的运用技巧。从这个意义上说，领导经验、领导科学，都是领导艺术藉以发挥的基础条件。科学与艺术是不同的概念，二者难作高低上下之比。领导科学与领导艺术，是理论知识和运用技巧的关系，是辩证统一的关系。 2．领导艺术的经验性和非模式化特征 这是指建立在领导科学基础上的领导艺术，依然经常带有领导者创造性活动的新的实践内容，这就仍具有经验性特色。领导艺术在运用领导科学知识时，有时只能用定性分析，直觉判断，有时甚至出自领导者个人的天才想象，或者特殊的智慧、胆略，洞察力等，这些东西就难以甚至不能条理化、规范化，这就是它的非模式化特征。人们指出的许多领导艺术特点，如直观性、实践性、动态性、多样性、创造性等，可以一并归入经验性特征之中；把综合性、灵活性、非常规化、非定量化等，可以一并归入非模式化特征之中。 二、领导艺术的主要表现 领导艺术的主要表现包括用权、待人、理事三种艺术的内容。在用权艺术中，可区分为组织法定权和个人影响权，二者共同构成领导者的权威，权威又是以被领导者的服从为前提的。用权应注意的要点有：要谨慎用权，用权要讲求实效，要相宜授权。权力是实施领导的基本条件，共产党的执政地位，决定了我们的领导者拥有广泛的权力，但权力用得好与不好效果大不相同，为此领导者必须重视掌握用权的艺术。 在待人艺术中，待人的基本态度是待人以诚，对待上级、下级和同级应有正确的态度。要掌握谈判艺术、领导者与广大群众会见的艺术，要慎重对待许诺等。这里没有讲到的公共交往、个别会见等许多待人艺术，都可以上述精神作为参考。 理事艺术涉及面更广，关键在于掌握辩证方法，具体地分析具体的情况。要注意处理原则性和灵活性、抓住中心和统筹全局、领导积极性和群众积极性、明晰性和含糊性、创造开拓与和谐平衡、宽与严等六个方面的辩证统一关系。需要指出的是，待人与理事常常是分不开的，事都是由人做的，而用权不是对人，就是对事。所以，用权、待人、理事三者事实上难以分开。应分别领会其精神，在实践中互相结合起来综合运用。 三、提高领导艺术的途径 1．提高领导艺术水平的途径 提高领导艺术是时代向我们各级各类领导者提出的强烈呼唤。
合益：华为战略领导力素质模型研讨会
华为战略领导力素质模型研讨会 Hay 集团深圳 研讨会目的 了解影响组织绩效的四环模型 掌握素质/素质模型的概念 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵了解素质模型下一步的应用 研讨会的期望 全身心投入 及时提问 把手机调至震动 会后可以向别人解释华为战略领导力模型的含义四环模型、素质模型和素质介绍 整合的人力资源管理体系 使命 远景 战略 关键成功 因素 关键绩效 指标 组织核心 能力 工作文化 领导力 素质模型 管理 素质模型 岗位族群 素质模型 岗位族群岗位描述职责明确 管理职责的 相互关系 岗位评估 后备干部培养计划 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展
绩效管理体系 薪酬政策和体系 领导力发展 业务流程和组织架构 领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效 领导素质 领导风格 工作需要 组织氛围 领导有效性 公司绩效 30% 70% 业务框架 伟大的领导： 创建良好的工作氛围 不止采用一种领导风格，而是具备了多种领导风格，并知晓在适当的时候采用适当的风格了解自身行为及内在驱动因素 正确知晓他们在团队中的角色 为什么不同的团队业绩好、坏不同？ P=f(person, situation) 绩效＝f(人，环境) 内因与外因的相互作用 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我们在这里的工作方式”的感受。 什么是组织气氛 组织气氛 “对工作环境的感觉” 创造“明星”绩效的关键 员工非凡动力的源泉 积极的氛围能够强化员工忠诚 伟大的领导者能够取得其员工20%到30%的额外付出，因为他们创造了积极的组织氛围，这意味着员工…… 越忠诚， 就越具有创造性、越专注 - 哈佛大学 Flexibility灵活性 Responsibility责任性
如何提高领导能力和领导艺术
如何提高领导能力和领导艺术 同志们： 最近，我看了任彦申写的《从清华园到未名湖》以及《后知后觉》两本书，感慨颇深，很受启发，就像经历了一次思想的洗礼，从内到外有一种“通透”的感觉。下面，我结合自己的学习情况，以“如何提高领导能力和领导艺术”为题，谈谈我自己的学习体会，与大家共勉。 一、提高领导能力和领导艺术的意义 今年是国家实施“十二五”规划的开局之年，是为今后发展奠定基础的关键一年。“十二五”是我县发展难得的战略机遇期，是赶超跨越的关键时期，“十二五”开局之年更是关键中的关键，能不能开好局、起好步，对拉动“十二五”跨越式发展，实现“翻三番”奋斗目标起着决定性作用。“十二五”时期，我县改革发展稳定的任务十分繁重，可以说面临着前所未有的压力与挑战。那么如何才能达到既定目标呢？关键在人，关键在全县广大领导干部，一名优秀的领导干部对所在部门，乃至对全县整体工作发挥的力量将是不可估量的。要实现“十二五”跨越发展，必须科学运用领导哲学和领导艺术，增强各级领导干部的能力和素质，激发调动全县干部群众的积极性，凝心聚力，团结拼搏，确保各项任务目标的圆满完成。所以，当前，提高各级领导干部的能力素质以及运用领导艺术解决难题的本领尤为迫切，这也是今天我们举行这次会议的目的。 首先，我解释一下什么是领导能力。曾经横扫欧洲的统帅拿破仑有句名言：“一只狮子带领的绵羊队伍，可以打败一支绵羊带领的狮子队伍。”这句话充分说明了领导者的重要性，也直接说明了领导能力的
重要性。通常，人们把领导能力定义为：与领导职务相适应的、能够肩负起领导责任的主观条件。领导者的能力是一种心理品质、思维方式和行为习惯的综合体现，是综合素质的外在表现。它是一种找到目标、方向并善于在变化中坚持这一目标、方向的能力；是一种激励和推动下级发挥才智、潜能的能力；是一种准确判断形势并正确、果断地做出决策的能力；是一种协调各方关系、统筹各类资源，最大限度地解决问题的能力。它涵盖并揉和了领导者的品格、修养、感染力、号召力、意志力、决断力和执行力。简单地说，领导能力就是完成目标任务的能力。一个领导能力强的干部能赢得上级的赏识、信任，下属的敬佩、拥护，在工作中一呼百应，能把困难的事办成，把别人办不成的事办成，反之，缺乏能力的领导者既立不起领导威望，也无法赢得更多支持，从而工作平庸，什么大事、难事都办不成。 什么是领导艺术。领导艺术就是指领导者在长期的领导工作和实践中总结概括出来的一种高超的特殊才能。这种才能表现为能创造性地灵活运用已经掌握的科学知识和领导方法，是领导者的智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力的综合体现。领导艺术的条件离不开领导者的个人素质，一个满足现状、不求上进的人是不会成为一个成功的领导者的。一个领导艺术娴熟的人，一定是领导能力超强的人。历史上，刘邦、刘备，在有些人看来本事不大，更无一丝英雄气度，但却最终成就大业，什么原因？其实我们仔细一分析，两个人都是个人的文才武略不出众，但有驾驭群雄、审时度势的特殊才能，这种才能也就是我们今天所说的领导艺术。长坂坡一战，刘备被曹操打得丢盔卸甲、仓惶逃命，爱子阿斗陷落敌阵。当赵云冒死救出
华为的领导力
引导语：任正非，现为华为技术有限公司总裁。在《财富》中文版第七次发布中，位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。 1、“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。” 注解：有时，自己给自己的优势产品降价，不要等竞争对手进入后再降价，用抬高进入的门槛，来阻止新的竞争者进入，反而能够获得长远的竞争优势，INTEL就是典范。 2、2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。” 注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。 3、时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩 注解：年轻人不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。 4、任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？” 注解：企业在招聘人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么？ 5、1999年，内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：“为了促进企业的发展，政府究竟应该干些什么？”任正非笑着回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。” 注解：政府在转变职能的过程中，可以多听听来自企业的意见。 6、我们的战略规划办，是研究公司3－5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是…… 注解：在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。 7、在华为的员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。 注解：钱多未必就是好事，不懂的如何合理的利用资金的话，再多的钱也会发霉。 8、华为没有成功，只是在成长 注解：华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续的存活，成就百年基业，也许才是成功。 9、任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”，大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。” 注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。 10、“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。” 注解：“院土”，即任正非所说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞
任正非的领导力研究_潘进煜
100企业改革与管理 2017年6月下 摘 要：华为作为中国的巨头公司，闪耀在国际舞台上，取得了令人瞩目的成就。作为华为创始人的任正非对华为的节奏和发展方向仍有巨大影响。任正非提出了有效的战略，使华为成为全球领先的企业，聚焦于任正非的领导力研究有助于我国企业竞争力的提升。关键词：任正非；领导力；企业发展 一、领导力的内涵1.领导力的概念 美国学者哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）认为领导力是领导对追随者的一种影响力，领导者要想办法赢得追随者，并让追随者愿意为实现组织目标去战斗。清华大学的吴维库教授，则认为领导力是看到是一个模糊、宽泛定义的术语，它的核心是领导对追随者的影响和影响深度跟广度。领导力是领导者在特定情况下吸引和影响领导者和利益相关者的能力，凭借此能力去实现群体或组织的目标。 2.领导力的表现领导力的体现在个人能力与集体能力两方面。领导力是一种个人的魅力，特殊的人际影响力，是个人综合素质的展示，领导给追随者一种信任和充满智慧的感觉，领导才能让大家甘心聚集在他周围并且为了组织的目标而努力奋斗；领导力又是一种组织、协调和沟通集体的能力，调动集体的积极性，从而发挥最大效用，让集体中追随者感受到前途是光明和充满希望的；最后，领导力的背后需要领导有勇气和能力去承担相应的责任和义务。 二、任正非的领导力分析1.理想化影响力（1）以目标为导向 他非常清楚华为的目标是成就客户梦想，这是任正非领导力的核心。任正非对工作充满了激情跟动力，他一直在努力将公司的目标转化为全体员工的愿景，并总是为客户创造价值而尽心尽力，华为也就成为任正非天生的使命。华为在任正非的带领下，不断有新产品的研发，还有研发出很多世界领先的技术，按照结网式的前进脚步已从中国市场走向海外市场。 （2）深入合作共赢的理念 他认为竞争的核心是尊重竞争对手，提倡合作共赢的理念。同时他在公司的财富分配中，他的理念是每个人都可以分享到公司成长所带来的好处。他说，“华为薪酬激励要管理和分配好坐人车和拉车人的薪酬比例，让拉车人可以比坐车人获得的更多，而且要让拉车人在努力拉车时比不拉车的拿得多，这样才能激励拉车人。任正非的创业风格和与人分享财富概念，成为华为战略实施的强大动力。 2.个性的管理风格华为在沿袭中国的领导体制的同时，任正非的领导风格也呈现出不同的特点。一方面，任正非对大小事务的决策都会亲力亲为。另一方面， 华为内部的决策有很多自由空间供员工自主做决定。 比如在公司发展战略、文化建设等重大决策上，任正非坚持“大权独揽，小权分散，集中力量解决重大问题”，但在员工在技术研发、任用干部、薪酬分配等方面都处于完全分权。华为的决策体制是一种适度集权下的有限民主，避免个人独裁带来的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。 3.鼓舞性激励任正非在华为内部发表的文章数目超过40篇。每篇文章都集中反映了任正非的个人价值观和世界观，他凭借这个价值观指导着华为前进。从1994年第一次写《致员工书》到如今再次修订，任正非在文中强调，华为公司的共同价值体系和愿景，就是要建立起一个共同为世界、为社会和为祖国风险服务的企业文化。这些文化都为现代青年进入华为提供了精神指导。任正非能够激发他人斗志，这也是他一直被称道的人格特质。领导力的核心是影响力。从任正非身上我们看到华为精神，这种精神在华为内部蔓延。 4.智力激发任正非带领着华在追寻他的梦想。他知道自己身上的缺点。他从不认为他知道一切，保持谦卑谨慎。当谈到他的才能和品质，他总是强调自己的知识并不是最丰富和全面的。他志向远大，执行力强，但同时态度谦逊。作为一个领导者，任正非坚持自我批评，慎思笃行。他经常被认为是最重要的人物之一。外人看来看似华为在疯狂扩张，经历野蛮生长的阶段，但经历过困难时期和中国社会变革的任正非，在引领华为的路上，始终居安思危。华为投资重金营造良好学习氛围鼓励员工思考冲突，他知道只有不断学习并带动员工共同学习，下一个倒下的才不会是华为。 三、结语 领导跟领导力是两个不同的概念，领导力是可以培养跟提高，所以研究任正非领导力的意义在于学习跟借鉴。其一是提高领导者的决断力；其二是强化领导者的影响力，明确领导的本质是影响；其三是提升领导者的亲和力，提高领导者的学习力。 领导的有效性是组织成败的关键，提升组织领导者的领导力对实现组织的可持续发展有重要的意义。在每个时代，都会有大量的英雄，任正非是我们这个时代的英雄。我们需要更多的任正非，任正非已成为中国企业的里程碑，是值得仔细研究，对我们深入了解的价值，我们应该仔细揣摩参考。我们需要在任正非的旗帜下不断完善自己，不断突破自我，培养自己的职业素质和创业精神。虽然任正非很难超越，但任正非的精神，无论是在未来还是在未来，我们都可以学习，而这种宝贵的创业精神，将继续在商界闪耀。 参考文献 [1] 李小圣.如何提高领导力[M].北京：北京大学出版社，2006.[2] （美）亚瑟，紫金编译.人格魅力[M].北京：时事出版社，2005.[3] 马建新.有效领导力的构成及提升途径[J].理论界，2007，（1）： 48-49.[4] 林岚岚，张平.现代组织领导力构成要素研究[J].合作经济与 科技，2008，（2）：53-54. 任正非的领导力研究 潘进煜 （重庆工商大学，重庆 400067） 作者简介：潘进煜（1995—），男，重庆工商大学2014级本科生，研 究方向：工商管理。
华为是如何培养领导力的
华为是如何培养领导力的 关于华为 华为手机终端也就这两年才开始做，华为上世界五百强靠的可不是这玩意儿，他可是中国最大的通信设备运营商，就算在世界上也是数的着的，你们这些喷子知道啥啊，你知道华为一年利润有多少个亿吗，终端这玩意儿也就是捎带着玩玩儿的，都在这叫唤苹果机好，难道你没见过苹果机死机，苹果机爆炸？什么东西都不敢保证100%完美，好不容易自己国家出个品牌，还在这里瞎喷，这思想这觉悟，幸好中国人人多，国家未来不是靠你们这帮人来奋斗的 切，你们买个华为手机多少钱？买个苹果，三星多少钱？拿别人的低端机和高端机比，有得比吗？华为手机的D2，MT1-U06，P6，这些经典机型你们用过吗？我用华为MT1-U06半年了，被我摔了N次还不小心被我踩了一脚还不是照样用。国产品牌出一点问题就无线放大，苹果炸了N次，三星烫死你就是好品牌？ 经营范围 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据
通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 我可以先搜人物具体经历 独特的用人机制 20年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人。仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元，国际排名前十位的人力资源管理咨询公司，华为五年内就先后请了三家。 人们通常认为，华为之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。即使在当年盈利状况不佳，华为也坚守原则。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。 华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系。优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断优化。通过持续“淘金”，华为构建出一支超越国内竞争对手的
这才是“业务领先模型”,华为战略实现的秘诀全在这里!(附全套PPT)(2020年7月整理).pdf
这才是“业务领先模型”，华为战略实现的秘诀全在这里！（附全套PPT） 这是IBM提出的“业务领先模型”，简称：BLM。 华为战略实现的秘诀：BLM究竟是什么鬼？ IBM的“业务领先模型”（BLM,Business Leadership Model）是一个完整的战略规划方法论。这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。 业务领导模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。 下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。 BLM八个黄金准则 BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织 第一，战略意图是战略思考的起点 战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。 第二，市场洞察力决定了战略思考的深度 其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。 IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：
即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。 第三，把创新作为战略思考的焦点 其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。 第四，战略思考要归结到业务设计中 即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。第五，关键任务的设定统领执行的细节 关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。 第六，正式组织是执行的保障 在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。 第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行 人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。 第八，氛围与文化 常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。 华为为何引入BLM模型 提问：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源管理两张皮的问题？ 李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。（注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系的功勋） 在销售体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务领先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。 这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。 人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。 举个例子，关于研发人员结构的问题，以前我们一直说，华为员工的平均年龄是27岁左右，20多年一直是这样的，因为公司发展很快，不断吸收新鲜血液。 但在2009年我们做推演，如果不对人员结构进行有效的管理，这个平衡就会很快被打破，并且这是不可逆的，5年之后研发人员的平均年龄达到30岁，再过8年，平均年龄达到35岁。 2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要经验丰富的人员编写核心代码），
卓越领导力和领导艺术
卓越领导力和领导艺术 课程背景： 市场竞争加剧，诸多挑战与机遇降临到我们面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该具备领导力。领导力对于组织的生存与发展至关重要，只有那些能够对市场环境变化反应及时，并作出迅速应变的企业才可能在残酷无序的竞争环境中赢得先机。 领导力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题，它是一个系统工程，它需要充分融入渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。作为一个企业，提升市场竞争力，就必须加强企业的领导力建设，领导力是每个企业管理实施的重要因素，领导力的强弱直接关系到企业的生存、发展以及充满竞争与不确定性的未来。 课程目标： 1、了解领导者的基本素质，提升领导才能； 2、建立引导行动的价值观，明确企业执行力体系的主要内涵； 3、深刻的理解和认同所在组织的文化及目标； 4、能够清晰、准确的理解组织的战略思想； 5、营造有助于企业变革的氛围，塑造企业文化 6、提高有效的领导力以及激励和鼓舞下属的能力； 7、掌握知彼解己的人际技巧，增进彼此关系，提升沟通的效率； 8、建立具有领导力的管理团队，激发出团队成员的潜能、积极性、热情、工作动力。 授课方式：采用互动体验启发式的教学方法，辅助以影片、文字案例及互动讨论标准课时：2天 课程大纲： 第一部分：卓越领导力 1、领导——凝聚人心的艺术
2、领导力的定义 3、测验你的领导商数 4、领导力素质模型 案例：飞利浦领导力模型 案例：某银行的管理后备人才素质模型 案例：华为战略领导力素质模型 案例：华润集团领导力素质模型 5、四维领导力模型：明道、趋势、优术、树人 6、领导者与管理者有什么不同 7、领导者的三个层级 8、领导力的五种境界 9、绩效管理12的关键点 互动游戏：争做团队领导人 第二部分：卓越领导力——锻造能把持大局的个人魅力 1、充分利用自己的领导魅力 2、伟大的品格造就伟大的领导 3、说到做到，信守承诺 4、凡事以身作则 5、勇于承担责任的大家风范 6、谦虚谨慎品自高 7、传递激情感染团队 8、调动员工的积极性，凡事全力以赴 互动游戏：我是责任者 第三部分：卓越领导力——从个人形象提升开始 1、职业意识与职业角色 2、礼仪认知 3、职业形象塑造 4、商务沟通中的行为礼仪和语言技巧