不忘初心砺志前行

不忘初心砺志前行

——在川渝营销管理整合大会上的讲话

尊敬的姚总、白总、郑书记、潘总各位领导、各位同仁：

大家上午好！

昨天，我们开了川渝西南2017年6月份生产经营会，从经营数据来看，的确不尽人意。数据也不好看，大家也感到压力倍增，所以昨天我们把数据全部晒了，大家回去认真分析，总结经验教训。所以，今天我就不讲数据，就讲未来、讲战略、讲信心，再不讲数字。昨天就算过去，今天我们重新开始。川渝公司的事说复杂也复杂，说简单也简单，简单的说就两件事，一是矿山的事，二是价格的事，把这两件事搞定了，其他就好办了，大家也不再痛苦了。价格问题我负主要责任，你们负次要责任，为此，我向大家道歉！

时间是惊人的巧合，到今天，我从2014年7月到云南开始从事营销工作刚好满3年，从3月16日来川渝刚好3个月。在这3个月里，包括今天，我和你们已见面3次。还记得我们之间的第一次吗？是我来你们工厂调研，与在座的各位促膝交谈，给你们打了一次“鸡血”；第二次是成立区域市场管委会，在各区域与大家共谋川渝营销，给你们喝了一碗“鸡汤”；今天我们相聚成都，全面系统阐述营销思维和未来川渝营销谋划，给你们再吃一顿“鸡肉”大餐。大家都说新官上任三把火，我把这三把火用来给你们炖鸡汤去了，补补你们受伤的身体和心灵。如果“鸡血”打了，“鸡汤”喝了，“鸡肉”吃了，还不转变观念和思路，那我就请求姚总、白总、郑总换人。

今天，我演讲的题目是：不忘初心，砺志前行。检验我演讲是否成功的重要标志是否有人玩手机和打瞌睡，如果有人玩手机和打瞌睡，说明我演讲失败，我将抱着玩手机和打瞌睡的人从24楼一起跳下去。

我下面把川渝营销和中国建材的文化相结合，总结我多年从事营销工作

的经验(可能有人笑话我，你不是才从事营销工作3年，纯属菜鸟级)，我从九个方面全面理清我们的营销思路和营销理念。

(1) 培养“数字化营销队伍”；(2) 全面诠释“价本利”经营理念；(3) 重释“善用资源、服务建设”的核心理念；(4) 全面竞合思维，打造“两性”营销团队；(5) 川渝市场营销规划；(6) 内部营销管理和控制；(7) 转变职能和观念；(8) 未来营销工作的重点、难点和方向；(9) 坚定信心，勇往直前，信心比黄金重要。都是干货，充满正能量，值得期待。

一、培养“数字化营销队伍”

我要求我们的营销人员一定要掌握公司的一些基本数据，包括：销量、销价、销售收入、应收账款、完全成本、变动成本、煤炭价格、利润。我们所在县市市场人口、乡镇数、面积、我们的经销售商和客户数量、民用网点、商混数、市场需求量、我们的销量、所占市场份额、同业所占市场份额。我们同行的销量、销价、完全成本、利润、产能发挥率等信息。

在本次市场调研中，我们的营销人员在这方面相对薄弱，对自已的情况了解不完全，对同业的情况了解信息更少，没有做到知已知彼，更无法百战不殆。因为培养数字化干部是宋总、曹总对我们每一个干部员工的基本要求和素养。做到数字营销，才能做到精准营销，比如：多卖什么品种(袋散高低品种)才能多赚钱，多卖哪些市场更赚钱。同时，掌握同业的数字信息更加精准调整我们的营销策略。但这也将是川渝营销团队未来需补的重要一课，我们将逐步培训和引导我们的营销人员走向数字化营销。

二、全面诠释“价本利”经营理念

1、“量”是根基

销量是我们的基本口粮，是我们的饭碗，是我们的根基，如果没有基本量，再高的价格也不能托起我们庞大的身躯。没有量的价是没有意义的价，

我们必须用辩证思维来确定量价的关系，找到量价的平衡。大家知道：销售收入=销量*销价，如果销量为零，价还有意义吗？销售收入就没有，那还有利润吗？我们讲的“价本利”经营理念：是建立在基本量的前提下的“价本利”。我们很多人片面理解“价本利”，老上半截就跑，要价不要量，把市场份额丢光了，结果量也没有，价也没有，更不要说利了。还美其名曰我们是高举“价本利”理念，同时，更是质疑“价本利”经营理念。但更有人又走向另一个极端，只要量，不管价，已经低于变动成本了还在大卖而特卖。这都是没有学过哲学的人干的营销事，哈哈，对不起哈，我们好多人已把唯物辩证学还给老师了，不怪你们！所以，我们必须寻求量价平衡，其评判标准：量必须达到你所在区域内和同业相同的产能发挥率。所以量值得我们每个营销人去捍卫。

所以，我在市场调研中一直强调，我们的经销商和客户数量、民用网点、商混数、市场需求量、我们的销量、我们所占市场份额、同业所占市场份额。有些人可能说我们的市场份额数是假的，我说没关系，如果你今年的销量下降了，市场营销部将派人来核查你在我市场调研中给我报的经销商和客户及民用网点数、市场需求量、我们所占市场份额，如果客户、市场份额丢了，我将拿你们试问。市场份额丢了就是我们的饭碗丢了，饭碗丢了，那就该失业！

2、“价”是命脉

在超过了基本量的情况下，就必须做价，做价才能创造更大效益，才更有意义。因为超过你的基本量后，同业肯定要降价达到量的基本平衡和心里平衡，如果同业达不到新的平衡，市场将会处于恶性竞争状态，价格会连续螺旋式下降，我们很多职业经理人，已不讲职业道德，你降价10元，他敢降20元，反正亏的不是自已的钱。

在我本次市场调研中已全面论述了价是我们的命脉的观点。在目前如果都坚持停窑100天的情况下，我们大部分企业的生产能力已基本达到产销平衡，同时还必须不能在安全、环保、质量、设备等方面出现重大不可控问题，

才能满足保供。在市场需求和我们市场份额不变的情况下，销量已无空间。我们的生产成本除个别企业外，经过近几年的技术改造和管理加强，降本空间已不大，三项费用也维持在一个均衡水平，变化也不大。大家都知道：利润=销量*销价-成本-费用，在目前我们现状下，生产量、销售量、生产成本、三项费用其变化和空间已不大，要实现目标利润，就必须提价。因为价格是由人决定的，是有空间的，只要所有企业是以赚钱为目的，就为稳价和涨价提供了空间和可能。可能在不同时间、不同区域、不同阶段价格降到最低点，但全年大家都会提升价格。除非海螺、红狮他们是民政局办的慈善企业，要么他们是疯子或傻子，否则我们就是疯子或傻子！

如果销价低于变动成本，我们就相当于亏了煤炭钱，那我们不如直接倒卖煤炭算了，何必那么累！如果销价低于付现成本，相当于我们付出100元钱去卖材料加工成水泥，结果把水泥卖出去，没有收回100元现金，这叫失血销售，这样我们将不断补充流动资金，加大财务费用，形成恶性循环。如果销价低于完全成本(制造成本加三项费用)，长期下去，我们无法收回投资并无法向股东交待。所以销价低于成本的销售，卖得越多，亏得越多。

既然价是效益的重要命脉，那又怎么做价？

(1) 由于川渝产能严重过剩，唯有停窑限产从供给端减少供给，达到产销平衡。这才是涨价稳价的根本，如果没有停窑限产，要想涨价稳价就是一句空话。比如像乐雅和成都区域，坚持按计划停窑，所以价格能稳能涨，而像重庆和广达区域未实行停窑限产，造成价格一路下滑，现出厂含税价只有160元/吨(不含税价136元)，按现在的煤价，所有企业都亏得连裤子都没了，一个字：惨！两个字：还是惨！所以必须坚决推动川渝所有企业停窑100天，包括我们自己必须站在政治高度来看，同时并监督同业严格执行，这也是白总去年不遗余力为水泥行业所作的贡献。坚持停窑，我们的利益才是最大化，由于我们和同业相比，我们的成本和三项用较高，竞争力较弱，只有停窑限产后，才能提高价格，你们懂的！

(2) 建立立体竞合体系。不遗余力的推动我们和同业的客户与客户、业务员与业务员、处长与处长、副总与副总、总经理与总经理、区域与区域、高层与高层、集团与集团，建立多渠道、全方位的沟通交流平台机制。同时，为了加大行业自律工作，实行工厂、小区域协同为主，区域总部协同为辅，充分调动发挥总经理和销售干部的主观能动性。强化区域内部协调和外部协同，建立工厂—小区域—区域公司总部三级立体竞合体系，成立区域管委会，加强小区域内同业协同自律工作。

(3) 改变薪酬考核。从考核销量为主转变为考核销售收入和销价，销量和销价的考核比重基本各占一半。力取上下目标一致，在完成基本量的前提下，共同做价，做效益，共同推动涨价稳价。

3、“本”是根本

成本是我们的核心竞争力，我们和海螺、红狮相比，大部分企业输在成本优势上，虽然我们硬实力不如人，但我们必须用软实力包括我们的勤奋和情商来弥补。我非常赞成姚总所说的，降本永远在路上。如果你的成本及与成本相关的全部指标不是水泥行业或川渝西南第一，那就不要说你降本已没有空间。

4、“利”是核心

我们做量也好，做价也罢，最终是以赚钱为目标，一切营销工作必须以企业效益最大化为我们工作的出发点和终极目标。否则，我们将失去我们营销人员存在的意义。如果水泥卖100元每吨，还需要我们营销人员干什么？直接找个开票人员就可以了，包括我在内都失业了。所以，我们必须做有意义的营销、有价值的营销、有效益的营销、有思想的营销。体现我们营销人员的价值。

那我问你们，是要量还是要价，量重要还是价重要？错，利才是我们追求的最大目标和心中最美丽的女神。所以，量、价、本是过程，利是我们追求的结果，但没有好的过程就没有好的结果。

三、重释“善用资源、服务建设”的核心理念

“善用资源、服务建设”格局太大，我把他转化为可以实现的目标“善用资源、服务效益”。资源概念太广泛，针对我们企业来说，最重要的资源包括：政府资源、同业资源、客户资源等。为了实现企业利益最大化，我们的企业总经理必须把50%以上的精力放在企业营销上。企业总经理为营销第一责任人，销售负责人是第二责任人。总经理工作重点：经营好政府、经营好同业、经营好客户、经营好企业。

企业总经理利用本企业在当地政府的影响力，建立与政府良好的交流沟通渠道，通过企业为当地创造产值、实现税收、解决就业、维护稳定等政府关心和关注的问题，得到政府的大力支持和帮助，取得优惠政策，包括但不限于：西开所得税优惠政策；资源综合利用退税；在安全、环保、质检、工商、土地、矿山、交通、公安、税务、政府补贴等方面得到帮助；城市建设和政府工程指定用水泥；协调超限和抵制外来水泥(因外来水泥不给当地政府创税)等多方面都会给予大力支持和获利。如：有些企业结果被政府把超限站设在自已门口而不是对手门口。

特别像海螺、红狮、台泥、拉法基、峨胜这些大型企业，特别讲求职位对等关系，所以我们的总经理必须去和同业的总经理进行沟通与交流。相互信息反馈，避免信息不对称，产生互不信任。总经理比起销售副总、销售处长、业务员与同业沟通更有效。

客户是我们非常重要的资源，总经理经常与客户交流，建立良好的关系，解决其困难，将极大的提高客户的忠诚度。

总经理在企业内部协调各种资源为销售提供包括：质量、保供、发运、结算等方面的服务。整合企业内外部资源，一切为营销服务，一切为效益服务。你们天天把“善用资源”写在墙上，而有资源又不去利用，更有甚者，不知“善用资源，服务建设”什么意思？政府资源，同业资源，客户资源，内部资源都可为销售服务提供资源，为企业效益服务。

四、全面竞合思维，打造“两性”营销团队

经常关注时事的人都知道，中、美、俄、印等大国之间是怎么博弈的，通过借鉴大国之间的博弈，来分析和思考我们水泥行业之间的竞合关系。

我们把海螺比喻为“美国”，红狮比喻为“俄罗斯”，中国建材比喻为“中国”，峨胜比喻为“印度”。美国、俄罗斯奉行的是“丛林法则”和充分的市场竞争，而我们奉行的是“包容、和谐、共同发展之路”，两条道路各有所长，各有所短。在西方完全市场化的环境下，通过市场来配置资源，优胜劣态，所以西方国家通过战争来谋求发展之路，但目前中国还不完全属市场经济，结合中国的国情，走“一带一路，带领世界人民走和平发展之路”。所以，我们和海螺红狮之间，在原则和主权问题上不能让，如果侵占我们的市场份额，我们坚决予以还击，寸土必争。只要不违背原则和主权，我们什么都可以谈，什么都可以合作。我们坚决反对战争，但不惧怕战争，只有不怕战争，才能避免战争，只有准备好战争，才不会发生战争。

古人云：人之初，性本善，古人又云：人之初，性本恶。所以，人一半是天使，一半是魔鬼。在对方合作时，和平时期，我们的团队要表现出天使般的可爱，与人和善、和睦的一面。在对方不合作，战争的时候，要表现出魔鬼般的可怕，要象狼性一样凶猛，疯抢对方的市场份额，让对方“降价失量，而不是增量，以后不敢轻言降价拓量”。这就是我说的打造“人性和狼性的两性”团队。

我们的原则是：谁降价让谁付出代价，谁先降价，联合同业共同抢他的量。我们不首先降价，但并不代表我们不敢降价。由于水泥是刚性需求产品，别人需求时，你卖1000元/吨，别人也要买，不需要时，你送别人都不会要。所以水泥的量是由天决定的，价是由人决定的。降价拓量，我把他定义为傻子理论“就是你降价时，把别人当傻子，别人不会跟随你降价，别人都把价降下来时，你还能拓量吗？”

毛主席教导我们：深挖洞，广积粮，不称霸。我们必须对市场进行谋篇

布局，发扬钉子精神，强化战略意识，善于打组合牌。紧盯同业的市场，他们的市场在哪里，我们的市场就在哪里。广元高力紧盯广元海螺市场，江油国大紧跟江油红狮，达州利森跟进达州海螺等等。在不同的市场要有你的品牌，进入对方的核心市场，但必须悄悄的进入。在和平时期，平时每天不要超过100吨，价格随行就市，不低价扰乱市场。在战时，关键时候，发挥棋子的作用，加大发货量，扰乱对方的核心市场，在对方核心区域协同时，他还必须叫你去参加，否则，价还涨不起来，这就是你存在的意义和价值。如果我们不进入对方的核心市场，结果是对手在他的核心区域卖高价赚钱，而把你的核心市场当他的分量市场，低价倾销，而我们又无还手之力，所以，我们在市场上处处被动。下一步，我们研究的课题是：在市场博弈中，我们怎么从被动变为主动？

再强的敌人也有弱点，再弱的我们也有强向，何况我们还不是弱者。以小博大，发挥我们的优势。比如在渝东区域，达州利森1条3200吨生产线来牵制达州海螺2条5000吨生产线。处在中间的石柱西南1条3200吨生产线对北牵制忠县海螺3条5000吨生产线，对南牵制丰都新希望5条5000吨生产线。处于长江咽喉段的万州西南东连奉节西南，南接石柱西南，西连长寿西南，北接达州利森，加上我们的广元高力和旺苍西南，共同编织了一张海螺网(10条生产线，年水泥产能1900万吨)。前段时间，我们准备在广元、巴中、达州、万州、库区开战，海螺就非常紧张，所以，他们就向北京告状，说我们破坏C2会议精神。为什么海螺那么紧张呢？你们自已去想哈！

又再细说渝西区域：我们用华蓥西南、利万步森、铜梁西南、綦江西南共1.75万吨5条生产线，来牵制邻水红狮2条5000吨生产线；广安台泥、华蓥台泥、合川台泥4条5000吨生产线，共2万吨；合川拉法基、永川拉法基、江津拉法基、南山拉法基5条生产线，共1.52万吨；还有合川冀东、璧山冀东、江津冀东4条生产线，共1.64万吨，合计日产熟料6.16万吨。用我们1.75万吨来搏6.16万吨。

那有人就问，我们占据这么好的优势，为什么打不赢海螺红狮呢？首先，我声明，我们不是去打海螺红狮的哈！其次，你问打不赢海螺红狮，你问我，我刚来，我怎么知道呢？问上帝去吧！再其次，就相当于我们拿了一手好牌，结果打输了，又是为什么呢？因为我们把双王、四二拆散来打，知道怎么输的不？还有，我们有些人象得了恐惧症一样，海螺也怕，红狮也怕，四星更怕，连粉磨站都怕，那我告诉你，你就回去靷娃娃去吧！

由于时间关系，其他区域不再细说，这就是我们为什么成立渝东、渝西及其他管委会的目的和原因。天机不可泄漏，不可外传，否则有人杀我！

从目前我们的销售来看，我们1-5月累计完全成本是227元/吨，而我们的综合销价是214元/吨，卖1吨亏13元，而海螺红狮卖1吨赚10元，这种状态我们是最难受的，为什么呢？这叫慢水煮青蛙，而海螺红狮最舒服，将可与我们长期抗衡，他们在岸上，我们在水里。所以，世界上最恶心的事是什么？别人卖水泥赚钱，我们卖水泥亏钱。但还有比这更恶心的事是什么？别人降价抢份额的时候，你在睡大觉，我们协同涨价时候，你才降价抢份额。不要笑，干这种事的人，我们今天在座的大有人在，这就叫不懂什么是“识时务者为俊杰”。因此，我们必须尽快改变这种被动格局，要么全部下水，要么全部上岸。近段时间，重庆的水泥企业就处于水深火热之中，大家都在烂泥塘里打。所以，我们要求华蓥西南、利万步森、铜梁西南疯抢红狮和台泥的量，不幸的是，我们自已又拉稀了，这几天利万步森、铜梁西南没水泥卖了。前段时间，经过白总的握旋，近几天，重庆所有水泥企业正在商议停窑限产事宜，应该快回到谈判桌上来了。

那我问你们，是竞还是合？该竞的时候必须竞，该合的时候必须合，竞是手段，合是目的。竞是为了合，竞则俱伤，合则共赢。所以，中美之间始终处于竞合状态，大国如此，我们未偿不是呢？竞争和合作的关系，不知大家听明白没有。

五、川渝市场营销规划

1、划分市场区域管理

大家知道，四川和重庆面积达58.6平方公里，从东边的重庆奉节工厂到西边的会东利森，全长1300多公里，从北边的广元高力到南边的筠连西南，全长660公里。四川和重庆在产水泥企业114家，熟料生产线137条，熟料产能达1.5亿吨，水泥产能达2亿吨。其中：川渝西南40家在产企业，36条熟料在产生产线，外加9个在产粉磨站，熟料产能3770万吨，水泥产能达5840万吨(含粉磨站)，水泥产能占川渝总产能的27.71%。这么大的范围，这么多工厂，熟料和水泥产能属中国建材最大的区域公司，如果仅靠区域公司来管理，将很难管得好。

面对瞬息万变的复杂市场，针对不同的市场环境，不同的竞争对手，在不同的时间，应采取不同的应对措施和营销策略，而这些市场情况的变化，只有所在市场的企业才能熟知，如果全部由区域公司全面包揽，一切决策将错过最佳时机。

为了适应市场变化，结合川渝西南市场实际情况，通过精心谋划和充分讨论及论证，经区域公司研究决定成立川渝西南区域市场管委会。各区域市场管委会由所在区域的成员企业总经理推荐一名作为主任，其他企业总经理为副主任。所在区域成员企业销售副总推荐一名作为执行小组组长，其他企业销售副总为副组长。所在区域成员企业销售处长推荐一名作为秘书长。九大区域市场管委会分为：

(1)渝东市场管委会(7+0)：包括达州利森、大竹西南、利森建材、万州西南、奉节分公司、石柱西南、长寿西南。由申建任主任，卢小军任执行小组组长。

(2) 渝西市场管委会(4+2)：包括华蓥西南、利万步森、綦江西南、铜梁西南+长寿西南+资宜区域。由苟阳明任主任、王茂斌任执行小组组长。

(3) 广巴市场管委会(3+2)：包括广元高力、旺苍西南、剑阁川煤+江油国

大+达州区域。由陆正茂任主任、王映任执行小组组长。

(4) 德绵市场管委会(7+1)：包括江油国大、安县中联、北川中联、女娲建材、德阳利森、绵竹澳东、罗江利森+汶川兆迪。由王显任主任、肖德龙任执行小组组长。

(5) 成都市场管委会(3+4)：包括汶川兆迪、崇州西南、成都中联、成都营销中心+德绵区域(德阳利森、绵竹澳东、北川中联、安县中联、女娲建材)+乐雅区域(峨眉山西南、德胜水泥)+资宜区域(资阳西南、成实天鹰)。由陈军任主任、孙海任执行小组组长。

(6) 南遂市场管委会(0+4)：包括广巴区域(广元高力、旺苍西南、剑阁川煤)+德绵区域(江油国大、北川中联、安县中联、女娲建材、罗江利森)+渝西区域(华蓥西南、铜梁西南)+资宜区域(资阳西南、成实天鹰)。由周志刚任主任、李万茂任秘书长。

(7) 资宜市场管委会(6+1)：包括资阳西南、成实天鹰、资中西南、威远西南、筠连西南、泸州沱江+乐雅区域。由蒲恽任主任、徐建东任执行小组组长。

(8) 乐雅市场管委会(7+1)：包括德胜水泥、峨眉山西南、雅安西南、皓宇水泥、二郎山水泥、洪雅西南、嘉华总厂+峨边西南。由高中鹏任主任、杨志鸿任执行小组组长。

(9) 西昌市场管委会(5+1)：包括锦屏嘉华、会东利森、昭觉金鑫、泰昌建材、峨边西南+乐雅区域。由贾成群任主任、杨燕杰任执行小组组长。

同时，这次征求了嘉华集团许总的意见，把兄弟单位嘉华集团也纳入市场管委会体系，两家联手共同来维护市场环境。

九大区域市场管委会近期已陆续开展工作，并取得了可喜的成绩。希再接再励，努力前行。我此，我感谢你们付出的艰辛努力！

2、区域市场管委会主要职责

(1) 自律共推：市场管委会是小区域行业自律工作的策划者、实施者和监督者，代表川渝西南参加小区域外部行业自律执行小组，主动推动小区域限

产、稳价、复价及监督检查工作。细化完善小区域行业自律工作组织建设和机制建设，加强对同业战略战术和动态分析，研究制定针对不同同业、不同阶段、不同市场的市场竞合策略与方案并组织实施。统筹小区域行业自律日常工作，建立小区域内主要同业竞合分工负责制，负责同业停窑、检修、复价、库存等信息收集、核实、上报工作。及时与同业沟通市场情况，主动拜访同业、营造环境、定期会晤，避免信息不对称、经销商误导等因素导致的单方面降价行为。协助四川省、重庆市水泥协会行业自律执行工作组及各片区小组，开展大区域行业自律工作，引导行业理性营销，推动行业健康发展。这是个对外协同的组织。

(2) 市场共谋：共同规划区域内企业销售市场，统一协调好内部成员企业市场与客户开发工作。统一市场规划，基本划分成员企业核心市场与共同市场，保护成员企业核心市场销量和价格。建立小区域成员企业共同市场有序竞争基本规则，并一致对外。解决小区域成员企业内部市场冲突和摩擦，规范市场格局，实现良性竞争。这是个对内协调的平台。

(3) 信息共享：各区域内成员企业互通内外部销售与市场信息，信息与资源共享。建立小区域市场信息库，以市县为单位，建立宏观经济、分类市场需求、主要同业及西南企业物流费用对比、重点工程项目、西南企业及主要同业销量和市场份额及主要客户、西南企业价格体系等信息库。共享客户资源，共同开发、共同服务、共同维护大客户。外部同业信息收集分工负责，统一汇总、共同验证、决策共享。这是个交流沟通的平台。

(4) 合作共荣：各区域内企业加强合作，攒成一个拳头，共同面对困难，共同应对市场竞争，合作开发共同市场，确保价格体系明晰并一致对外。实现西南公司利益最大化。这是一个共同对外的组织。

3、区域市场营销规划

渝东区域和广巴区域联手共同应对来自广元、巴中、达州、梁平和忠县海螺及丰都新希望的压力。

渝西区域应对邻水红狮、永川和合川拉法基、合川和璧山冀东、广安、

华蓥和合川台泥的影响。

广巴区域和德绵区域共同应对江油红狮、南遂区域市场的冲击。

德绵区域和乐雅区域携手联合都江堰拉法基、亚东、峨胜共建成都市场。

资宜区域联合资中和宜宾星船城应对长宁红狮、叙永台泥，并和南遂区

域联合共筑防火墙。

乐雅区域和西昌区域联姻，共同做好乐山、雅安、甘孜、凉山市场。

我们把由成员企业一个点，通过区域管委会形成一个面，区域与区域之

间组成一张网。

六、内部营销管理和控制

1、建立内部营销管理制度体系

结合川渝管理整合之机，对原四川西南、重庆西南有关营销管理制度进

行梳理，拟建立完善的营销内部管理制度。现陆续下发了一系列营销管理制

度包括：

(1) 销售业务流程管理规定

规定了主要销售业务包括：价格、授信、合同、工资、费用、重点工程等的审批流程，并详细规定了监督、检查与处罚机制。

(2) 成员企业销售部门薪酬管理办法

我在市场调研中一直问在座的各位同样一个问题，业务员对量负责任吗？公司的价是由谁决定的？

我的回答是：业务员对量是不负责的。为什么呢？如果业务员提出同行

降价，如果不降价，将丢失客户和量，并将报告给公司处长、处长报告给副总、副总报告给总经理，处长、副总、总经理听说要丢量，都很紧张，由于

之前没有和同行建立沟通交流机制，有些信息未经核实(也有可能是客户提供的假信息)，就直接向区域公司提出降价报告，如果区域公司不批准，如果丢

失了量，从业务员到总经理全部没有责任，最多扣发量的考核工资。所以，业务员对量负责吗？如果不靠降价和授信等政策支持，企业是对量不负责的。

公司的价是由谁决定的？很多人的回答是由区域公司决定的。答案同样是NO。我的回答是：公司的价是由业务员和处长们决定的。为什么呢？在公司，有没有业务员和处长主动提出涨价的，全部回答没有。那么，公司第一个提出降价的人是谁？要么是客户，要么是业务员。客户给业务员说同行降价了(客户为了多卖量可能踩跷跷板，特别是共同客户)，由于我们考核业务员和处长的是销量，为了多卖量，有些信息未经核实，就报告给处长，所以客户、业务员和处长共同绑架了企业的价。如果区域公司不同意，企业将消极对待。为了提高效益，区域公司一直提倡与同业协同涨价，但企业为了销量，怕涨价失量，不愿意涨价，造成区域公司与成员企业目标和方向不一致，所以涨价更难。如果区域公司协同涨价失败，工厂更是怨声载道。

那么，业务员对量不能负责任，而我们又考核业务员的量，而恰好相反，业务员对价负责才不进行考核。所以这次改变和简化薪酬考核方式，薪酬考核实行3+2指标考核。销售收入占50%，销价占30%，内部管理指标占20%；另外两个指标“应收账款和银行承兑汇票”作为调整指标，低于或高于预算指标进行加减薪酬调整。经测算，如果价格每涨10元，每个业务员能多领近1000元的工资，加大销价考核力度，让所有人都来共同推动涨价稳价。如果考核价，我们的业务员、处长、副总会认真核实同行降价信息，与并同业进行反复沟通，冷静对待降价，理性处理，权衡降价利弊。

所以，为建立销售人员薪酬管理体系，规范销售人员薪酬计提考核，完善销售人员激励考核机制，充分调动销售人员的工作积极性和主观能动性，制定和下发了《成员企业销售部门薪酬管理办法》。

(3) 市场销售经费管理办法

坚持“标准核定、分项控制、据实报销”的原则，按实际销售收入和规定的计提标准确定的年度总额预算范围内，合理控制销售经费支出。

(4) 授信及应收账款管理办法

应收账款谁负责人？最终没有人对应收账款负责。因为为了多销量，产生了应收账款，由于授信全部报区域公司审批，大家认为：只要区域公司审批同意了，那么多人签字，最后都没人负责任了。由于职责不明，责任不清，现实产生的呆坏账损失就是如此。为此，我们制定了最严厉的《信用销售及应收账款管理办法》，该办法规定了：

①按照“谁授信、谁负责”原则，明确授信申请单位的销售处长、销售副总、总经理为直接责任人，对授信资金安全负全部责任。对本企业应收账款的产生、收款、追讨承担全部责任。同时，个人签订《授信承诺书》。

②对产生清欠客户的成员企业，对相关责任人采取留职发底薪的处理。即除完成本职工作外，须同时肩负清欠工作，清欠期间对相关责任人实施薪酬挂钩考核，清欠第1个月后仍未全额收回时，企业销售部门负责人停薪处理；清欠第2个月后仍未全额收回时，增加企业分管销售负责人停薪处理；清欠第3个月后仍未全额收回时，增加企业负责人停薪处理。相关责任人停薪期间暂按当地最低工资标准发放。

③对违反本办法规定的，按照《西南水泥管理人员问责管理暂行办法》，对相关责任人进行问责处理。

④对出现坏帐损失的成员企业销售处长、销售副总、总经理等相关责任人在干部任职、提拨、调动、评先、考评、加薪等方面作为重要考查条件之一。

(5) 未来还将陆续下发《价格及流向管理制度》、《重点工程管理办法》、《内部控制管理办法》、《招投标及物流管理办法》、《客户信用等级评定管理办法》、《区域公司市场部与成员企业责权利负面清单管理办法》、《销售人员行为准则》等系列管理制度。

2、内部检查和问责

(1) 这次会议结束后，我们将组织8个检查小组，对所有40个成员企业

进行一次彻底体检，对存在的问题进行整改和问责。

(2) 对各企业的价格体系进行梳理，审查物流成本。

(3) 对应收账款进行逐一清理，落实责任人，制定清收办法。

(4) 对营销人员进行考评，进行竞聘上岗，未位淘汰。

(5) 检查营销人员行为准则。

(6) 通过一年的时间，逐步建立一套完整的销售体系。

七、转变职能和观念

我们将对区域公司市场部与成员企业有关营销工作的责、权、利等方面进行全面梳理和调整，做到风险管控到位、决策高效。区域公司市场营销部管“宏观战略、市场策划、销售监督、团队建设和提升服务”，其他营销责权利交成员企业，调动成员企业的积极性。

今后我只管四大指标：过程指标——销售收入，风险指标——应收账款，结果指标——企业利润，外加一个问责指标。如果指标完成不好，我会请你们到成都来喝茶，但喝茶会伤身又伤心的。

八、未来营销工作的重点、难点和方向

我们营销工作的重点必须是完成总部下达的全年预算目标利润，那么从目前市场情况分析来看，完成全年目标销售量基本不成问题。完成目标利润的难点在于销价。要完成目标销价的关键在于：推动川渝两省市所有水泥企业全部停窑100天。所以未来我们的营销工作方向和采取的措施是：

1、推动和完成重庆水泥协会改组工作，落实重庆水泥协会执行小组工作。

2、沟通协调重庆市经信委和环保厅出台水泥企业错峰生产文件。实在不行，组织协调谈判大企业停窑限产。

3、水泥协会对川渝两省市统计和核实水泥企业停窑天数。

4、进一步加强和发挥四川和重庆水泥协会与两地政府沟通、协调、监督、

检查两省市停窑限产工作。

5、抓住国家环保部对四川环境执法大检查的机遇，对未执行或未执行到位的停窑计划企业，先由水泥协会发函进行通报，并建议省经信委、省环保厅约谈未执行停窑计划的企业，适当时候向国家环保部进行举证和反映。对拒不执行的企业，由水泥协会向中国水泥网、水泥数字网、中国建材报等媒体进行曝光。

6、如果落实重庆水泥企业停窑后，就推涨重庆水泥价格，从库区、重庆主城区到广达、广巴、南遂、资自宜内泸、德绵区域涨价，就可再次对成都、乐雅、西昌、甘孜进行涨价。

所以，我们区域公司市场部、所有总经理和营销人员、协会人员的工作重点都必须围绕上述工作展开，大力推动协会和政府工作。

未来我们抓住重庆水泥停窑限产这个牛鼻子，解决了川渝停窑限产，那么涨价稳价就不成问题，量价有了，还愁不赚钱。所以你们就等着年底数钱吧！世界上最快乐的事是什么？数钱数到手抽筋！

九、坚定信心，勇往直前，信心比黄金重要

1、得天时

根据《四川省“十三五”综合交通运输发展规划》：到2020年基本建成现代综合交通运输体系，铁路营业里程达6000公里；高速公路通车里程达8000公里；高等级航道超过1600公里；民用运输机场建成17个。完成总投资1.03万亿元。四川和重庆未来3-5年将达到县县通高速。

具体项目包括：成都―达州―万州高铁、西安―重庆高铁、重庆―武汉高铁、重庆—怀化高铁、重庆―柳州铁路、黔江―忠县―广安铁路；成都―宜宾高速、巴中―万源高速、广元―平武高速、宜宾―攀枝花沿江高速、乐山―西昌高速、西昌―昭通高速、西昌―香格里拉高速、重庆―贵州扩能高速等。

2、占地利

经过近几年的市场竞争，市场格局基本形成，同业之间打也打了，合也合了，海螺红狮实行的“丛林法则”在水泥行业也未起决定性作用。同业之间的竞合观念在中国建材的引领下已发生了转变，相互之间的信任在逐步加强，阶段性的恶性竞争也属正常。所以，未来同业之间相互合作，互惠互利的格局将占据主流。

３、聚人和

西南水泥从2011年成立至今，已聚合了一大批忠诚的经销客户团队，这是我们的宝贵财富。内部已培养了一批如：申建、方钢、文源、陆正茂、王显、陈军、郭兴华、王胜艮、蒲恽、何琼、高中鹏、杨光武、张毅斌、丁杰、顾正强、吴军等有思想、有思路、有激情、有活力的管理团队。还有像王映、孙海、肖德龙、蒋斌、杨志鸿、张开蓉、詹富兴、杨燕杰、徐建东、蒋新桥、王茂斌、李万茂、龚江文、卢小军等优秀营销人才。这才是我们川渝的希望和未来。

4、抓机遇

未来3-5年，川渝的经济发展给了我们水泥行业最后一次机会，我们如何抓住机遇？我相信，机会是留给有准备的人！

现在川渝的价格已跌到地板上了，我不相信还会跌到地板下面去了，再差也不过如此，任何事物就象股票一样，跌到最低点时总会反弹，不可能一直下跌，同样，象我们爬山一样，爬到最高点时总要回到地面上。所以这是绝地反弹的最佳时机。

我们现在是最艰难、最痛苦、最难熬的时刻，曾经的云南、贵州也有象我们今天一样痛苦过、困惑过，但经过坚持努力，不是迎来了现在大好机遇吗？我相信幸运之神会普照川渝大地。

我们现在努力拼搏了，可能没有达到预期效果，但如果不努力，那肯定比现在更糟糕。逆水行舟不进则退！

兄弟们！现在川渝西南已是寒冬，寒冬过了，那么春天还远吗？

现在正处在黎明前的黑夜，我们抓住机遇，坚定信心，精诚团结，战胜困难、努力拼搏，共同迎接光辉灿烂的明天。

只要我们在宋总、曹总的精神引领下，在常总、姚总、白总的英明领导下，在郑书记和潘总的监督下，紧紧依靠我们川渝西南7600多名员工的力量。我相信，我将带领我们的营销团队无往而不胜，不管前面是地雷阵，还是万丈深渊，我们将勇往直前，义无反顾，不忘初心，砺志前行。

兄弟姐妹们！我们的人生是用来拼搏的，而不是用来荒废的。

谢谢大家！！！

二O一七年六月十五日