学校教学管理案例分析

学校教学管理案例分析

篇一:学校教学管理案例分析

如何化解教师不愿承担某些课程教学任务的困境

一青年教师承担了某系小学教育方面的课程两年后，觉得该课程难教，与教学法和班队活动之类的课程内容重复，学生学习兴趣不大，认为这门课学生毕业后在小学教学中用处不大，所以提出不再担任该课程的教学任务，并建议系里对教学计划进行调整，取消这门课程。系领导在听取任课老师的意见后，没有马上做出决定，而是到实习基地的小学进行实地调研，请教专家。得出的结论与该教师的结论完全相反:该课程在小学教学中很重要，从小学三年级直到初三，每周至少有两节，是提高学生动手能力和学校创品牌、显特色的重要课程，市区的多所小学去年招聘能承担该课程的教师还招不到。了解情况后，系领导决定开展“校校合作”，邀请一位在该领域颇有研究心得的小学教师作为该系的兼职教师，让具有实践经验的专家来主讲该门课程，将其出版的教研成果专著作为该课程的教材，并将该课程作为学院精品建设课程立项。同时安排原来承担该课程的本系青年教师作为校外专家的助教，跟着校外专家听课，辅导学生，并协助专家进行精品课程建设。

点评:

1、对于教师提出的要求和反映的问题，系领导没有急于下结论，也没有以不

服从安排的帽子强压任务给教师，而是首先想到调查研究，深入小学教学一线，了解实际情况，请教专家。

2、及时调整思路，变不利因素为有利因素。聘请具有一线教学经历、有丰富

实践经验的校外专家来上该门课程，既保证教学工作的良性运转，又在开展校校合作方面做出了有益的尝试。

3、对原任课教师的工作做出相应调整，既让其知道自己的不足，又给其学习

和提高的机会。通过听校外专家的课和协助校外专家进行网络课程建设，使其对该课程的知识有更系统完整的认识和学习，为其今后再从事该课程教学作好准备。

附件

二级学院院长的改革为什么失败

某大学一个二级学院领导班子不团结，工作在全校排名靠后，师生意见较大。该大学对这个学院的领导班子进行了调整。来自另一个学院的年轻教授周锋脱颖而出，提拔到该二级学院担任院长兼分党委书记。

到任后，周院长首先进行了调查研究，并在两周后召开全院大会，找出前任领导班子的十大不足，提出了他要进行改革的十大

举措。上任后第20天，他首先将宣布将行政人员减少一半，富余出的人员从事创收工作。其次，周院长狠抓劳动纪律，每个行政人员和任课教师必须签到，对迟到早退者扣除一定数量的奖金。同时，他给行政人员和教师办相关学习班，学习结束后进行考试，考试不合格的补考，再不合格的除扣除奖金外，行政人员重新安排工作，教师暂时停课。

周院长马上成为全院矛盾的焦点，一些教授向学校领导反映:现在学院只有周院长一个好人，我们都是坏人。一时间，周院长成为全院的焦点。在内部，他提出的措施也遇到了抵制，推行困难。在这种情况下，上任仅一个学期的周锋就提出了辞职，他感慨地说:“为什么我当老师的时候，我的付出能够得到大家的好评。可自从当了领导，我的付出比当教师的时候多得多，却没有好的效果,我百思不得其解。”

点评:

(1)新任领导往往有一股“虎气”，周锋教授作为刚走上中层领导岗位的新干部，担负着组织的重托，广大干部和群众的期望，确实需要有一种新的思路、能力

和方法解决问题，改变以往的局面。但他面对复杂的新环境，在情况不熟悉，经验不足的情况下“烧了三把火”，凭着一腔热情大干快上，这正是他导致失败的重要原因。

(2)周锋教授作为新任领导，不能“急于烧火”有三方面的原因:一是由于心中无数，急于烧火往往会烧错地方，点不中要害。

二是新任领导刚到新的环境，身边有些人会持不合作、不友好的态度，此时“烧火”，得不到更多的支持力量。作为新任领导，周锋还处在领导成长的最初阶段，对面上的工作还不能应付自如，改革的形势还不成熟。

(3)新任领导不急于“烧火”而应干什么呢,一是不急于表态，应多问，多看，以“我不了解情况，需要向大家请教”的姿态出现，决不能以“大权在握，我说了算”的架势与班子成员和干部群众打交道。二是不要随意评论前任的长短; 三是不要轻易许诺，将愿望当现实。对棘手的问题如人浮于事要找出症结所在，创造条件逐步解决到位，并要善于让群众参与决策。群众在参与的过程中了解了领导的意图和问题的难度，就会支持领导，并付出共同的努力。四是不急于做人事变动，但要为今后开创工作新局面打下基础，即要善于了解前任领导班子不和谐的原因，善于了解本部门的骨干力量，并使这支队伍不断壮大。五是对有关全局利益的重要工作如教学和学科建设应保持连续性。如果周锋教授按以上说的做了，就不会在上任那么短的时间内就要求辞职了。

【案例描述】

张校长上任后，大张旗鼓地强调竞争。他说没有竞争就没有活力，学校就不能前进。于是在管理活动中开展各种名目的竞争。一开始，学校人心振奋，但时间一长，问题也就出来了。许多教师为提高教学

成效，争占学生的时间;一部分教师热情减退;甚至还有少部分

教师为争先进，扯皮揭短。该校的王老师是一位优秀教师，提倡竞争以来，积极性很高，所教学生本学科分数上升。但其他教师都来找张校长，不愿与王老师同教一个班。以上的问题使张校长陷入了思考:该不该鼓励竞争呢, 【案例分析】

现代社会是一个充满竞争的社会，竞争是个人、集体、社会前进的动力。竞争有积极作用:激励作用广泛调动教师的积极性;发现人才;选拔骨干;有利于教师素质的提高。竞争不当也会产生消极影响:导致专业知识和技能保守封闭;导致人际关系紧张;矛盾加剧;个人发展停滞;产生不正确的教育观点和态度。张校长上任后强调竞争的作法适应社会发展的需要，适应教育改革的方向。但是竞

争必然会带来压力，由于张校长“在管理活动中开展各种名目的竞争”，这样过分强调竞争已经给教师过大的压力，而且这种一步到位式的做法导致了恶性竞争，产生了种种矛盾。

建议:

一、倡导良性的、公平合理的竞争

该校出现的“少部分教师为争先进，扯皮揭短”现象属于恶性竞争，作为学校的管理者要坚决反对，要反对这种以互相拆台，尔虞我诈的不正当的手段来达到目的的行为，对有这些行为的教师要进行批评教育，在学校里树立正气，倡导良性的、公平合理的竞争。

二、提倡教师间的团结合作，共同进步

该校出现的“王老师是一位优秀教师，提倡竞争以来，积极性很高，所教学生本学科分数上升。但其他教师都来找张校长，不愿与王老师同教一个班”现象，其实在我们很多学校中都不同程度的存在，一些教师为了抓好自己所执教班级的学科成绩，挤占其它学科的时间，同学科教师之间缺乏合作，有的教师不愿意把自己的资源与其他教师分享等等。

竞争是社会进步的动力，但是孤单的竞争、没有合作的竞争却是无力量的，只有竞争意识和与合作精神相统一，竞争中有合作，合作中有竞争，才能推动学校的发展与进步。作为学校管理者要适当交替采取合作与竞争的方式，在管理中可以制定一些激励性的制度鼓励合作，努力创设一个良好的学校人文环境，提倡教师间的团结合作，共同进步。

三、根据教师状况确定教师工作的目标结构

教学工作需要竞争，但是如果不考虑教师的个体差异，特别是年龄差异，搞一刀切式的“开展各种名目的竞争”，其结果必然是产生种种矛盾，导致教师热情降低，甚至同事之间人际关系紧张，致使教师出现自卑、嫉妒、焦虑等心理问题，这些都不利于学校的发展。所以学校管理者要关注教师个体的差异，结合教师的实际情况，尤其是已有水平和个性特点，根据教师状况确定教师工作的目标结构，提出适当的要求，而不要过分强调竞争。

学校管理学案例分析

某校决定采用“满勤给奖”制度来加强管理，出满勤的发奖金20元，如果上课、教研组活动、政治学习一次缺席、两次迟到者，该月就没有奖金。这种办法实行后第一个月效果很好，无人缺席、迟到，教学秩序趋于正常。

两个月后，工作一直认真负责的张老师，因患病请假2天，病未痊愈，就来上班了，却被扣发了当月的奖金;陈老师经常是小病大养，自由散漫，实行“满勤给奖”后，人是来了，课也上了，但教学效果差，学生反映大，奖金却照拿;赵老师在月初的第一周就迟到两次，在他看来，一个月的奖金已经没有了，于是在后几周的工作就随随便便了，何必准时来上班呢,

针对上述案例，你对“满勤给奖”的激励方式有何看法,你认为应该怎样才能调动教师的积极性,

我来帮他解答

2011-3-15 15:07

满意回答

首先，值得肯定的是该校“满勤给奖”制度的出发点是好的，对教师工作实效作出奖励。但满勤给奖”的激励方式对教师并不适合。

其主要理由:(1)不符合教师工作的特点和实际。教师工作有其自身的特点，如:教师工作有松散化和弹性化的特点等。以全勤奖激励教师，不会起到真正的激励作用。

(2)激励教师应关注教师对职业成就的需要，也就是鼓励教师

搞好教学工作本身，而出全勤的教师并不能说明教学工作就是优秀，激励方式要适合教师工作的性质。

(3)根据双因素理论，应更多的着眼于满足激励因素来调动教师的积极性:包括工作本身、工作成就。美国心理学家麦克莱兰成就需要理论对人的成就需要非常重视，他认为一些人具有获得成功的强烈动机，但他们追求的个人成就而并不是成功的报酬。

对于调动教师积极性方面:我们可以建立教师业务档案，促使教师更加关注工

作本身，增强责任感。设置合理竞争机制，应根据任务性质和教师状况确定教师工作目标结构;在竞争同时，提倡教师间的合作，适当交替采取合作与竞争的方式。采用民主管理方式，共同集体讨论决策问题。

篇二:教育教学管理案例分析

教育教学管理案例分析

【案例】

某所学校的一位刚上任的校长，为了提高学校的教育教学质量，在校内的大会小会上大力提倡竞争。该校长根据实际情况，制定了教育、教学、管理、奖惩等制度23个。对骨干教师、学科带头人，在同等条件下，好事优先。。对提高学历层

次，参加进修的教师，学校要予以优惠条件。对一小部分教师提出上课的最基本的要求，拉动进步。适时调换岗位，调岗有的意味着否定，有的意味着肯定。召开表彰大会，大张旗鼓地进行表彰。在竞争意识的催化下，学校里的王老师为了提高教学成绩，争占学生时间，

其他老师都不愿意与王老师同班。

【问题】针对这种学校管理方式，你觉得合适吗?

【分析】

看完该案例,我首先被该校长这种竞争意识所震撼:他上任后，大张旗鼓地强调竞争。他说没有竞争就没有活力，学校就不能前进。事实也证明，随着经济的高速发展，竞争已充斥着社会的角角落落，成为现代社会不断前进的动力。不管你承不承认，喜不喜欢，竞争总是无形地在人们的身上发生作用。同样，一所学校要发展，要提高教育教学质量，也需要竞争。如今，学校之间的竞争，教师之间的竞争，学生之间的竞争已日渐升温，尤其是教师间的竞争成为竞争的焦点，弥散着浓重的硝烟味。从案例中我们可以清楚地看到:教师间的竞争有着积极的作用，同时也存在着消极的影响。

下面先谈谈教师竞争的积极作用和消极影响。

(,)积极作用。?竞争作为一种激发自我提高的活动，在活动中，个人为了取得好成绩与他人展开较量。教师之间有了竞争，就能激发调动广大教师的积极性和主动性。每位教师为了在竞争中胜出，为了实现自己的价值，就会不断地努力，对自己的工作投入更多的情感和精力，促使自己不断提高、不断完善。?在竞争中很多的优秀教师会脱颖而出，学校也可以从中发现所需人才，选拔骨干教师，着力培养，打造名师工程，发挥其示范、辐射作用，引领教师的专业成长。?在竞争的过程中，通过比较，更多

的教师能客观地评价自己，发现自己的局限性，于是自我反思，自我完善，提高了自身的专业素质，使得学校更富有生气，提高了教育教学质量。

(,)消极影响。在教师的竞争中必然会表现出“利己”与“排他”。这也是导致不恰当竞争或恶性竞争的罪魁祸首。而今，每位教师都越发地感受到各种竞争带给自己的恐慌与焦虑，失败者往往要承受承受巨大的精神压力，甚至付出物质代价。为了维护自己的利益，教师必然由一种教学常态衍生为恶性竞争，形成各自为政的“围城式”教学。优秀教师的智慧和经验不愿与他人分享，成果得不到推广;年青教师由于求师无门，不得不“闭门”摸索，教育观念和视野不可避免地陷入狭隘和单一，阻碍了专业成长;整所学校处于封闭、保守的教学氛围。于是，直接导致了教师人际关系的紧张，影响了教师之间的交往，也影响了与学生的交往，甚至如案例中“为争先进，扯皮揭短”那样，把别人的成绩看作一种威胁，出现怨恨别人超过自己的嫉妒心理，加剧了矛盾。也可能由于竞争带来的挫折感和自卑感，于是对教育产生了不正确的观点和态度，个人发展处于停滞。

【建议】对于案例中存在的问题，我认为可以采用以下措施解决:

一、摒弃成绩唯一的评价观

长期以来，教师唯分数而教的思想相当严重，任劳任怨为考试

教学，却落了个“没有功劳还有苦劳，没有苦劳只有疲劳的”境地。该案例中“教师为了提高教学成绩，争占学生时间”，“其他教师都不与王老师同班”也折射出王老师也有争占学生时间之嫌。造成这一问题的元凶就是快速便捷的分数评价观。学校必须摒弃成绩唯一的评价观，建立平时教学绩效与年终考试相结合的评估与奖励机制，做到过程与结果并重。因为考试成绩并不能与教师的教学水平完全等同，关键要让教师找准各自的“最近发展区”，大胆地进行教学的改革与创新，从而摆脱“防御性教学”的束缚。

二、明确教师的工作目标和结构

学校作为一个虚拟的实体，它由不同的资源组建而成。其中教师是学校的第一资源，是提高办学质量的关键。因此，学校管理者要全力落实“教师第一资源”。首先，学校要根据教师岗位配置和本校教师的年龄特点、学科特长较合理地安排教师的教学工作，并落实责任，让各位教师尽到“在其位而谋其政”。其次，一所学校教育质量的高低，不是个别教师的优秀与否所决定的，必须看整校的师资水平。因此，学校要着力打造一支团结协作的教师队伍，关注教师人力资源的质量和可持续性。从实际出发，确立学校的教研机构，要根据教师的配置，加强教师间的互助合作关系，比如骨干教师的结对活动，教师间的同伴互助，新老教师的“传帮带”，通过制定方案，参与活动，评估验收等过程，营造一个学习研究的共同体。再次，教师间要有竞争，这已成为共认识。学校要鼓励竞争，但也应考虑竞争带来的消极影响，不能“胡子眉

毛一把抓”，什么都来竞争。要视教师的年龄、任教年段、任教学科、专业水平加以区别;明确竞争的范围，竞争的量与度;引导教师恰当、公平竞争，尽量避免教师为竞争所困、所累。

三、竞争的同时，提倡合作

案例中的校长力捧竞争，而无视合作，是导致诸多问题出现的原因所在。不少人认为，竞争就不能有合作，竞争的双方注定是利益截然对立的“冤家对头”。其实不然，竞争虽然能激发教师的潜能，但竞争也能使人产生紧张和不安，合作则能使任务更出色地完成。如果学校一味强调竞争，没有教师间的合作，则往往造成不必要的摩擦和内耗。相反，如果善于把竞争与合作结合起来，消除阻碍教师合作的消极因素，引导教师既竞争又合作，采取合作与竞争的交替方式，就能突破孤军奋战的局限，把自身优势与其他教师的优势结合起来，、把双方的长处最大限度地发挥出来，既提高自己也提高别人的竞争力，实现变“内耗”为“共享”。当务之急，学校管理者应设法把关注考试成绩的竞争转化为关注教学水平、专业成长的竞

争，把“单打一”的个体竞争转化为互助合作的群体竞争，把竞争的压力内化为自我唤醒、责任感强、专业提升的内驱力。如?引导在教育科研中竞争与合作。如今的教师必须具备教育科研的素质，培养研究型教师。学校成立教研组，在校本教研中确定教学专题研究或课题研究，做到人人有任务，个个都参与，使不同程度的教师都有再提高，再发展，有贡献。在研究中教师互相学习，取长补短，相互合作，共同交流，共尝

甘苦，共同体验成功与喜悦。?引导在教学改革中竞争与合作。教学是学校工作的中心，课堂教学质量是关键。为此，每学期各级都会举行教学竞赛活动。学校可以进行校内比赛，要求绝大部分教师参加，通过比

赛评出优秀，参加学区竞赛。无论是校内教学评比，还是推荐教师参加学区教学竞赛，都是全员参与，参与的过程是一个既竞争又合作的过程，是一个人人得以提高的过程。这样学校的整体教学水平就会有较大的提高。例如，一个教师要参加教学比武。执教者即使有再多的能耐，毕竟显得单薄。而真正捧给观众的那节课，其实已凝聚了指导老师，教研组，其他老师的心血和智慧。类似这样的互助合作的群体竞争已成为时尚，值得推广。

四、友好的竞争

为了激发全体教师的干劲，学校里必然会设立了先进集体和先进个人等名誉。通过竞争，势必会有一个或者几个被评为先进。引导教师以“道德”为基点，恰当、友好地进行竞争，就不会有“钩心斗角，扯皮揭短”事情发生。在公平的竞争中，教师会更加紧密的团结在一起，而不会伤害彼此的感情。同时，学校也应从公正、公平和师德、师能兼顾的角度出发进行评选。这样所评先进就能成为大家学习的榜样，而不是被人诋毁的对象。当前学校正面临着合作与竞争并存、挑战与机遇同在的新时代,教师更是面临着广泛合作、内外竞争的局面,摆在绝大多数教师面前的突出问题是如何处理好合作与竞争关系,而教师间适度竞争与充分合

作的引导工作正是校长和教育行政管理者的当务之急。

篇三:学校管理案例分析

以人为本强化学校民主管理

——学校管理案例分析

汝城县文明镇中心小学官小平

案例:

A校是一所地处农村的县属中学，学校的管理基本属于校长一言堂，校长几乎不听取其他副职领导及教职工的意见，采取的是铁腕管理手段，学校缺少民主管理的氛围，教职工当面从不敢提任何意见，背后却议论纷纷、牢骚满腹、怨气冲天。学校缺少人情味，各种事故接二连三的发生，学校的社会声誉也每况愈下，告状事件层出不穷，许多教职工却暗自偷笑，反而希望学校出点什么事似的。

B校是与A校同处一地的农村小学，学校的管理民主氛围浓厚，领导之间精诚团结，教职工之间亲如家人。几届校领导都很注重对教职工的情感投入，很多教职工都说:“校长把我当人看，我给校长当牛干”。 B校的发展蒸蒸日上，社会声誉极好。

要办好一所学校，提高教育教学质量,全面实现办学目标，其决定的因素是教师，教师积极性的充分调动是学校管理系统处于最佳状态和实现教师使用上最优控制的标志。因此，学校领导应致力于使每一个教师都能理解学校追求的目标、价值理念、问题的所在、改革策略的选择，使每一个教职工都学会从学校整体发展的角度思考自己的工作，找到自己的位臵，确立自己的目标，把自身的发展利益与学校的整体利益高度融为一体。

一、学校教师队伍中存在的问题

现在有些学校存在许多的问题，主要表现在以下方面:

(一)人浮于事，劳逸不均，干多干少一个样，干好干坏一个样。一个人能干完的事情三个人干，一个真正干，一个在看，一个却在捣

蛋，分发奖金却大家一个样，校内普遍存在着不满的情绪。这种情绪也引发了教师间的一些矛盾冲突，也势必造成当事人的一些心理问题继而影响了正常的工作。

(二)集会或其他一些集体活动时，教师们大多表现散漫而没有效率，每周一次的教职工例会常常要因为等待众多迟到人员而耽误时间，而相关的一些规定形同虚设。教职工精神面貌低迷。

(三)青年教师不能得到行之有效的学习和指导，在实践中处于一种盲目或者说实效性不高的自我探索、彷徨状态。

中年教师则因度过了青年教师这一特殊时期，部分没有走出骨干(特色)发展之路的人已经开始把自己的教师职业作为一种普普通通的谋生方式来对待，缺乏进取精神和动力。

部分老年教师把自己定位为仅仅是“发挥余热”，对自己的明天基本不会加以太多思考，已经成了事实上的“打折商品”。

(四)领导班子不能精诚团结，相互协作，反而互相拆台、扯皮，造成教师群体中拉帮结派，影响恶劣。

二、问题解决方案与措施

面对上述问题，必须对学校进行一番大调整、大改革。需要把管理理论如科学管理理论、激励理论等和本校的实际情况结合起来，通过分析论证，采取一系列的改革措施。

(一)建章立制，促进学校和谐，提升教师工作动力。

在全校范围内建立全员岗位责任制度和其他相关的制度，使每一个教职工都明确自己的责任、权利、义务。

早在1920年德国心理学家黎格曼做过一个实验，专门探讨集体行为对个体行为效率的影响。他要求被测人尽力拉绳子，并测量拉力。参加者有时独自拉，有时以3人或8人为一组拉。结果是:个体平均拉力是63公斤;3人的总拉力为160公斤，人均为53公斤;8人的总拉力为248公斤，人均只有31公斤，只是单人拉力力量的一半。黎格曼把这种个体在团体中不卖力的现象称为“社会懈怠”。

之所以产生“社会懈怠”这种现象，专家们的解释是:人们可能觉得团体中的别人没有尽力工作，为求公平，你不出力我也不出力，于是自己也就减少努力;人们也可能认为个人的努力对团体微不足道，或是团体成绩很少归于个人，个人的努力难以衡量，与团体成绩之间没有明确的关系。因此在集体活动中降低个人的努力，或者不全力以赴地努力。

显然，对于一个学校来说，如果规章制度不健全也会产生“社会懈怠”现象。如在“干多干少一个样，干好干坏一个样，工资

照样领，奖金照样拿”的管理体制下，随时都会出现这种“懈怠”现象。解决的基本办法就是建立健全规章制度，实行工作责任制，个人分配与个人过程和绩效挂钩，提高个人工作积极性。虽然这不是绝好的办法，但是作为管理者，这也不失为是顺应管理科学的一个基本出发点和落脚点。当然，所有规章制度都不是贴在墙上，写在纸上，摆样子让别人看的，必须落实在各项工作中，一切按规章制度办事。每个教职工在制度面前都是平等的，包括校长在内。校长的权力、职责、行为，要受师生监督，受制度约束，避免“一言堂”、“家长作风”、“独断专行”等不良作风。各项规章制度在管理运行中，还要不断修订、完善，以保持可行性。

(二)利用管理激励理论，满足教师情感需求，提升群体凝聚力。就角色而言，领导者所要强调的往往是组织目标，教师所看重的往往是个人目标。教师的个人目标与领导的组织目标常常会不一致，有时甚至会互相悖逆。精明的领导往往在

强调组织目标的同时还十分注意照顾并满足教师的个人目标，尽量使两者协调统一起来。比如:我们提倡敬业精神、奉献精神，但也不可忽视作为自然人教师的个体欲念和利益;我们提倡服从工作的需要、服从学校的螺丝钉精神，但也不可忽视教师的个性特长和爱好。从某种意义上讲，尽量满足下属正当的个人欲求是合乎天理人性的，是正当的，也是无可非议的。只有把精神追求与个人欲望和谐地统一起来，才能使下属愉悦地、全身心地投入到工作中去，

才能形成亲和力和凝聚力。因此，一个好的学校领导，在做好下属思想工作的同时，还要特别关注下属的个人欲求，关注下属的个性成长，这样才能创设一个和谐、融洽、理想的人际氛围和工作氛围。

心理学研究表明，人只有在和谐愉快，积极进取的心理氛围中才有可能发挥其才能，创造性的工作。按照马斯洛的“需求层次论”，注意研究各类教师们的不同需求，并且要注意需求的发展和变化，从而采取不同的有针对性的激励方法。教师作为知识分子，实现自我价值、希望得到领导的尊重是其高层次的需要。满足他们的需要不能简单地进行物质化，其实大部分教师渴望赏识、渴望尊重、渴望成功。

教师这个群体，往往十分敏感、多情，他们在工作中有成功的快乐，有挫折的失意，有获得认可的喜悦，也有遭受人家非议的苦恼，盼望校长能不能给予合情合理的帮助，哪怕是一句公道话都好。应该说，每个教师身上都有其长处，也都有短处。但不管是成功者还是失败者，都要用欣赏的眼光看老师。如果校长只看到教师的短处，事事都带着一种挑剔的眼光面对老师，那么，校长与教师的关系就会产生摩擦，关系就会紧张，甚至愈演愈烈，这很容易降低教师队伍这个人才群体的整体效能。这不仅是做校长的不幸，更是学校事业的悲哀。所以，校长要为教师才华的展现和锋芒的显露创设一个理想的心理环境，为教师自信心理、成功心理的满足创造条件。“校长把我当人看，我给校长当牛干;校长

把我当牛看，我什么事情也不想干”，这就是教师最渴望赏识和尊重的最直白的最朴实的心理描述。所以说，校长在工作中应该充分发挥非权力影响力的作用，注重情感因素的影响。

感情激励就是尊重人、理解人、关心人，对人倾注真挚的、炽热的感情。学校领导对教师的感情激励主要表现为对教师的关怀。关怀能对教师产生极大的心理效应，提高教师的主人翁责任感，密切学校领导者与教师的人际关系，提高教师工作积极性。教师工作的积极性的心理源泉来自于他们的需求，学校领导必须首先要了解、分析教师的各种需求，要十分重视和关心教师的合理需要的满足，要把教师的冷暖放在心上，把满足教师的合理需要作为调动教师积极性的基本策略和方法，并根据教师需求的特点对教师进行正确的动机诱导，这样才能有效地激励教师的工作积极性。因此，学校每一位领导在学校管

篇四:学校管理学案例分析

学校管理学案例分析

一、案例—究竟是谁的职责

学校快要开学了，教导处正忙于编班、排课表、安排科任教师和制订新学年教学计划;总务处正负责扩建校舍、修缮教室、添置教学仪器设备、为新分来的教师分配住房。这时新华书店来通知，新学期学生用的课本已到，要学校即日去取。教导处将通知转总务处，意思是让总务处派人派车去取。刚由后勤组长提升的总务主任看到通知后，找到教导主任说:“有关教学的事该你们教

导处管，怎么让我们去取,”教导主任说:“这怎么是我们教导处的事呢,教导处只负责有关教学的事。”“难道课本不是有关教学的事吗,如果说课本与教学无关，天下还有什么事与教学有关呢,”两位主任都有点不冷静了。教导主任继续说:“如此说来。学校工作都与教学有关，岂不是都得由我们教导处包下来，那还要你总务处干什么～以前因为你们人手少，学校没有车，所以课本都由我们通知各

班自己去取。现在后勤组升为总务处，有人有车，总不能让学生一捆一捆的去扛吧,”总务主任仍不服气:“我们并没有把什么事都推给你们教务处，建校修房，购置教学用品，柴米油盐，这么大一摊子事，哪一件不是总务处干的,”教导主任解释说:“课本问题，教导处只负责填征订单，提供课本所需数量，至于课本供应，完全是你们总务处的工作，历来如此。何况学校的汽车也是由你们总务处管理，派车也得由你批条子。”总务主任觉得“历来如此”四个字很不顺耳，他认为这是教导主任在嘲笑他刚走马上任不懂行，反感地说:“我不管是不是历来如此，咱们照章办事，该谁管就由谁管，如果你们教务处忙不过来，总务处可以帮忙，但不要把你们工作范围内的事硬推给我们去做。”教导主任说:“搬运课本正是你们工作范围内的事，总务工作的首要任务是为教学服务～”总务主任很不以为然地说:“为教学服务得有个范围，得照章办事。”

两人争论没有结果，只得请校长裁决。校长沉思了一会，并没有马上肯定谁是谁非，而是请总务处与教导处各派一人随车现将

课本取回，以后再解决两人争论问题。

改编自:萧宗六著，学校管理学，北京:人民教育出版社，1988.

二、案列分析

该案例主要反映的是学校组织机构设置时所应遵循的原则方面的问题。分工与统一相协调的原则是指:首先，要明确每个职能部门的机构性质、管理职责、直接上级、管辖下级，并且以明确的方式表示出来。同时，每个职能部门都还要制订完善的规章制度以规范工作程序。以上这些必须让全体教职员工都知道、领会和认同。其次，各个职能部门之间建立常规沟通渠道和工作交流制度，平时经常沟通，遇到问题彼此协调，建立和谐的横向业务关系。最后，校长和学校最高决策层要加强统一领导，把各个职能部门整合成一个有机的系统，发挥更大的作用。这就要求校长具备比较高的沟通能力、协调能力和决策能力。

上面教导主任和总务主任的争执，问题显然在分工协作方面。事实上，学校虽有各种机构设置，但并不是每一件事都分得那么清楚的。通常教导处是协助校长组织领导学校教学业务和学生思想政治教育工作的机构，主要职责是具体领导各科教学研究组和学年组、班主任工作;掌管学籍、教学档案、成绩统计;安排作息时间、编制课程表、组织学生课外活动等教务行政工作。而总务处是协助校长组织领导后勤事务工作的职能机构，主要职责是学校财产的管理和设备的维修;学校环境绿化、美化;卫生保健

管理;学校食堂及生活福利工作管理等日常总务行政工作。学校组织建设中要根据开展的业务工作的需要清晰专业分工，规模较大的学校要建立专业部门、开展专门邻域的管理工作，从而提高工作的效率和科学性。学校各机构之间，既要明确的分工又要积极协作，建立良好的横向关系。行政与工会之间、教务处与总务处之间、教研组与教研组之间、班与班之间，都要互相支持，密切配合。同时，要建立有效的协调机制，使各专业部门和人员分工不分家，彼此相互合作，紧密配合，以组织的内在联系保证工作有系统的进行。

然而，在现实的管理过程中，学校不同层次机构之间，由于观点的分歧，利益不一致，协调不一致，在不统一的目标面前而引起的互不相容、互相排斥的心理状态和行为。例如，案例中的学校总务处与教导处之间的冲突，就是组织机构规章制度不够明确具体，而引起的纠纷。部门之间的职责不明确而带来的不合作不团结，会使其部门力量抵消，组织功能衰退，使教师之间产生对立情绪，形成对立的小群体。考虑到这些不利因素，因此校长未及时对教导主任和总务主任进行裁决。两个部门不同的观点、意见是建立在不同根据、不同思考、不同见解、不同参照系的基础上的。校长先让两个部门各派一人随车取书就是有意识地让发

生冲突的两个部门协作完成一个活动，彼此站在对方的立场上，去寻找冲突的根源，发现组织内存在的弊端，重新澄清一些关系，从中发现合作的好处以及相同的愿望。同时，也为校长提供了思

考和解决问题的时间，把各方面的观点、意见综合起来，采取一种新的协调方式建立新的组织规范，这样又可以提高组织的效能，起到推陈出新的作用。

篇五:我的学校管理案例分析

学校管理案例分析

案例:

我校赵老师是一个非常让领导头疼的教师。他总是找领导的“麻烦”和“不是”，给学校工作的正常开展带来了极大的负面影响。有时他会做出一些意想不到的事儿而让领导很是为难。曾经在排课中因为不顺他意而把教导主任发给他的课表给撕了，并且不去课堂上课。领导对他感觉真是没法。赵老师是师范毕业分配的正式教师，可他的教学业务水平一般、工作能力一般，工作不务实，在学校里是个得过且过的人。学校给他安排的工作他只能算勉强是完成，没有什么成绩，几乎没有让领导满意的地方，工作中很少和同事交往。平时不会认真去备课，拿着书本教，简单批改作业。不会去研究教学，也不会参加什么教学评比。对于利益有时会看的很重，更谈不上什么爱岗尽力和奉献精神了。在这样的情况下，学校校务会经过反复研究，决定用制度加上人性管理来改变他。经过两个学期之后，赵老师开始转变观念，工作状态也有了较大的起涉。

案例反思:

一、坚持依法治校、治教，以严格的制度进行管理“没有规矩，

不成方圆”，学校不稳定、不和谐的现象，有相当一部分问题出在没有严格地依法办事，没有依规矩办事。因此，为了规范教师的行为，学校依椐相关的法律法规和上级教育行政主管部门的精神制定了学校的管理制度。

二、少责怪，多关心，用自己的真情实感去感动每一位教师

领导和教师之间由于看问题的角度不同，难免在工作中产生一些分歧，这是很正常的现象，作为领导如果不从问题产生的根源去分析问题，而只是一味地拿条条框框去责怪老师的行为，就会适得其反，这样不但使老师不满还容易把矛盾激化。这时的领导应该站在教师的角度，学会换位思考，少一份责怪，多一份关心，用自己的真情和行为去感动教师，融洽学校领导和老师的关系，从而让老师更有激情、无负担地投入到他自己工作中去。

三、尊重每一位教师的人格

每一个人都希望得到别人的尊重，尤其是教师更需要得到学校领导的尊重。教师常把受到社会尊重作为一种精神支柱，学校领导尊重教师是调动教师积极性和主动性的根本。教师工作十分繁重、生活也比较清贫，在这种新情况下，他们更需求得到领导的信任和理解。因此，作为学校领导，要尽力尊重教师的劳动和主人公地位，政治上对他们关心，工作上对他们支持，业务上对他们培训，生活上对他们照顾。使他们的合法地位、权利、利益不受侵犯，人格不受侮辱，感情不受蹂躏。让他们心情舒畅、奋发向上地投入到教书育人中来。

四、关爱教师的生活细节，激励教师的奉献精神

一般说来，教师的奉献多于索取，大都崇尚“捧着一颗心来，不带半根草去”，对物质生活条件没有什么特殊要求，但学校管

理者不能只片面强调教师的自我牺牲精神。目前，广大教师默默耕耘所付出的艰辛劳动并未得到相应的报酬。可以说他们的付出远大于他们的收获。因此学校领导在教师患病、有特殊事儿和生活上有困难等时要大力关心和帮助，以满足教师物质生活和精神上的需要，使他们努力去工作。

总之，制度可以规范教师的行为，人性管理能激励教师的工作热情，制度管理和人性管理相结合更有得工作的开展和教学质量的提高。