一汽大众“零库存”物流管理

一汽 – 大众汽车有限公司位于吉林省省会长春市，成立于1991年，该合资企业当时的投资方为长春第一汽车制造厂（60%股份）和大众汽车公司（40%股份）。1995年，奥迪公司从大众汽车公司手中购买了一汽 – 大众汽车有限公司的10%股份

一汽 – 大众汽车有限公司共有职工3800名，年生产能力达到15万辆轿车，27万台发动机和18万个变速箱。一汽 – 大众汽车有限公司主要生产捷达和捷达王。在1998年，一汽 – 大众汽车有限公司销售捷达就达到6万多辆，市场份额达11%。从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率已高达95%至97%。一汽 – 大众汽车有限公司日前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。目前为止，共有近300家认证合格的汽车零部件配套厂为一汽 -- 大众汽车有限公司批量供货，使捷达的国产化率远远超过了80%，同时，一汽 – 大众汽车有限公司的售后服务也是一流的。迄今为止，已拥有148家维修站。为了进一步提高对广大用户的服务，33家新的维修站正在建设之中。

一汽 – 大众汽车有限公司拥有亚洲最大的整车车库，占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的轿车。但是这样大规模的整车车库，却没有配套的仓库。也就是说公司零部件居然基于处于“零库存”状态。在上千平方米的房间内只是零星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，只有四五个工作人员在用电动叉车往整车车间送零件。在车间入口处，当一车零部件运到时，马上有工作人员开着叉车卸货。几分钟后，这车零部件就被运到车间相应地方。同时还有一名工作人员在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码 – 他正在把订货单发往供货厂。一切都是这么有条不紊，没有一丝混乱和拥挤的感觉。

但是过去，整个车间不是这样的，而是有一个专门的车库。当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储运、运送过程中总要造成一定的货损货差。公司原先有一个车队专门在各车间送货，而且忙得团团转。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天。订货、生产零件、运货、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。原先负责送货的车队已经根本不需要了，只需要几个人用叉车即可满足要求，车队也告已解散。

造成这一巨大反差的正是通过一整套较为完善的物流控制系统。一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。第二种叫做“准时化”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。

大量库存会给制造业带来的种种弊端。在一汽 – 大众公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源。这形象地形容了库存带来的种种弊端。但是，一汽 – 大众公司通过有计划的物流操作，消除了这种弊端。在整车车间，生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然，计划部门按顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货、生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就是这样使原本复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。

在一汽 – 大众汽车有限公司成立伊始的生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大量的库存来保证。随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。1997年，“物流”的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。1998年年初，公司开发的准时化(JIT)技术生产信息控制系统获得成功并正式投入使用。这种简单实用被一汽人自己称为“傻子工程”的物流管理系统只花了300万元人民币就打造成功。这不仅用了不足300万元人民币的系统已经受住了十几万辆车的考验。过去整车车间的一条生产线过去只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条生产线上同时组装两到三种车型的混装生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10%。此外，零部件的存储减少了，公司每年因节约的成本达六七亿元人民币。同时，供货厂也减少30%至50%的在制品及成品储备。

随着一汽 – 大众产品市场占有率和保有量不断提高，备件需求大幅增加：中国市场地域辽阔、发展不平衡，非标准备件猖獗。中国加入WTO后，汽车市场竞争日益激烈，各主要汽车厂家都在拼售后服务，而建立和完善备件供应网已成为提高竞争力的主要手段之一。面对这种情况，建立备件供应网络不仅可以向一汽 – 大众在全国各地的消费者提供更好、更快的服务，而且可以有效地打击非标准备件的流行，是一汽 – 大众以客户满意为中心的经营策略的具体体现。一汽 – 大众在销售业绩不断刷新的同时，不断完善售后服务体系，作为其主要内容之一的由7个第三方物流备件中心库组成的全国网络已于日前开始全面运营，源源不断地向一汽—大众麾下的数百家服务站提供原装备件。

在国内汽车同行中，一汽—大众是首家采用这种第三方物流运作方式进行备件供应的厂家。第三方物流在国际上较为普遍。一汽—大众在学习德国大众先进经验的基础上，结合国内市场的特点和售后服务的多年经验，建立了这种备件供应模式。他还透露，中心库网络的设计规模是按照一汽—大众5年生产和销售规划设计的，可满足100万辆市场保有量的需求；各库均预留了现有规模50%以上的面积，以备未来发展、扩大之需；如果上述能力仍不能满足未来发展的需要，一汽—大众将以现有中心库250公里为半径建立其它中转库。

先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化的轨道。现在公司主要部门的管理人员每人一台微机，每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一辆车的生产和销售情况。公司早已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过电子邮件联系。德国大众公司每年的改进项目达 1000 多个，一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改进，从而彻底改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活的被动局面。

工作方式的改善，不仅使领导层得以集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个充满激烈竞争的环境，促使每个员工不断提高自身的业务素质。一汽 – 大众汽车有限公司通过生产中的“零库存”和售后维修中的第三方物流，解决了传统生产中的库存积压和零部件供应不及的问题。一方面，通过先进的物流管理，节约了成本，减少了生产销售过程中不必要的损耗和浪费；另一方面，在节约成本的同时，也加快了生产速度和服务质量。