营业厅自助服务一体化管理模式研究

摘要：为加快电力营业厅电费回收速度、提高电费回收率、提升服务质量，本单位拟建设7×24小时电力自助服务营业厅，拟提供POS缴费、普通发票打印、电量电费查询、增值税发票自助领取、自助业扩报装、95598免费服务电话等全天候自助服务。

关键词：营业厅自助服务一体化

一、电力营业厅自助服务的发展现状：

自助服务是指客户通过自己操作终端设备完成一系列流程为自己提供一种服务，是一种新的服务渠道，自助服务终端设备承担了一系列人工窗口服务的功能，主要用于操作方系统采用的一种服务设备，它是一种电子装置，利用磁性代码卡自动工作，代替服务人员基本工作的自动化机器。一般设置在公共服务场所，通过本地的PC机，再通过通信网络连到操纵方主机。用户使用时，自行操作服务。但由于具有客户自主的特性，从发展至今有一个循序渐进的过程，有时需要面对大众进行宣传和引导。自助服务终端的发展大体上分为以下三个阶段：（1）导入期：自助服务模式刚刚进入人们视线，少部分人愿意尝试使用自助服务终端设备。（2）培养期：在一定范围的人群中建立对终端设备的使用习惯的培训，形成一定规模，在一定程度上可替代人工服务。（3）普及期：在大部分客户中建立对自助终端使用的习惯，使自助机成为主要的服务方式，很大程度上甚至可以完全替代人工窗口服务。

二、主要研究咨询内容、关键技术、技术方案等

技术方案：

自助业扩报装系统由业务受理系统和摄像打印系统两个模块组成。由话筒、采集证件装置、视频摄像头、凭条打印机、监控录像机、镜面反光板、高拍仪和UPS电源构成。采集证件安装在报装机的中间，凭条打印机安装在视频摄像头的下面，镜面反光板安装在高拍仪的下面，监控录像机安装在UPS电源的上面，UPS电源插头与安装机电源插头相连接。

1、业务受理系统模块：

业务受理模块包括用户持低压用户和居民用户的新装、增容、过户、更名、销户等业务的申请，在触摸屏上填写相关业务的申请表，若有疑问需工作人员解答，可通过点击话筒按钮，远程与工作人员沟通，完成申请表格的填写。

2、摄像打印系统模块：

摄像打印模块包括证件扫描，打印凭条等功能。客户填写完申请表后，将申

宝洁集团经营模式基本介绍

宝洁集团经营模式基本介绍宝洁公司的目标是触动和提高人们的生活质量。数字化技术应用后，宝洁有机会和全球每位消费者建立一对一的关系，它越是亲密，就越不可被取代。数字化技术使得宝洁实现了成为一家与消费者建立一对一关系的公司的愿望。顾名思义，通过客户反馈是与消费者建立关系的一种传统方法，宝洁开发了“消费者脉搏”技术，运用贝叶斯分析方法(Bayesiananalysis)查看所有客户评论，并按照品牌分类，最后与相关联的个人对接，此举措令公司对市场的一举一动立即作出反应，同时也让宝洁即时改进产品。对运输和物流，宝洁创建了一个称为控制塔的加强型数字运营平台，可以看到所有进行的运输活动，包括厂内、厂外、原材料和产品。宝洁可能是全美第二或第三大的货车使用单位，通过这项技术，能够降低15%的死循环活动1，并且降低成本和二氧化碳排放。在使用分销商时，宝洁创建了称为分销商连接的界面，与分销商直接对接，帮助他们开展业务。通过提高整条供应链的服务，降低库存，所有各方均能获益。此外，宝洁希望数字化链接到零售商，希望能借助自己的规模效应，将最新技术带给哪些用不起的零售商。数据建模、数据模拟和其他数字化工具正在重新塑造宝洁进行创新的方式。以前进行创新研究时，需要大量人力物力设计消费者调查小组，要合适的种族和年龄分布才能让调查具有代表性。而现在，宝洁拥有的数据之大，样本容量之全，随时可以建立一个有代表性的消费者群体。品牌概述该企业品牌在世界品牌实验室(WorldBrandLab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。欧

中国移动战略分析

一、解释下列概念 1.五步决策制定程序 ?确定问题与不确定性 ?获取信息 ?预测未来 ④选择方案做决策 ⑤实施决策，评价业绩与学习 2.管理会计的指导原则 (1)成本--效益原则 (2)行为性和技术性考虑 (3)不同目的用不同成本 3.成本归集就是通过会计系统以有组织的方式进行成本数据的收集。 4.成本分派成本分派是一个一般用语，包括：（1）将归集的成本追溯到成本对象。（2）将归集的成本分配给成本对象。

5.主要成本是所有直接生产成本。 6.加工成本是指直接材料成本之外的其他生产成本。加工成本反映了为把直接材料转换成产成品而发生的所有生产成本。 7.敏感性分析敏感性分析是处理不确定性的一种方法，是一种“如果.....那么”方法，用来帮助管理人员考察在达不到初始假设的数据，或者隐含假设发生变动时结果会受到何种影响。 8.成本库单个间接成本项目的组合。成本库有宽有窄，宽的如工厂的所有成本，窄的如金属切割机的运作成本。成本库常常与成本分配基础协同组织。 9.成本系统成本系统是根据不同的成本对象分派产品或服务的成本的系统。包括分批成本系统和分步成本系统。 10.作业管理

作业管理是使用作业成本信息改进顾客满意度和获利能力的一种管理决策制定方法。 11.产量成本法因为是变动成本法的一种极端形式，故也称为超变动成本法，在这种存货成本计算方法之下，只有直接材料可以计入存货成本，而其他所有成本在发生当期均作为期间费用处理。 12.学习曲线学习曲线是用来衡量由于工人熟练程度的提高，每单位人工小时数如何随产量增加而减少的函数。 13.经验曲线是一个衡量价值链上各职能（如营销、分销等）中的单位成本如何随产量增加而减少的函数。 14.累积平均时间学习模式在累积平均时间学习模式中，累积产量每增加一倍，每单位累积平均时间都以固定比例递减。 15.边际单位时间学习模式在边际单位时间学习模式中，累积产量的每增加一倍，生产最后一单位产品所需要的时间都以固定比例递减。

“医护一体化”管理模式

“医护一体化”管理模式时间:2011-04-04 09:50 点击:5249次 2010年9月，我科第二批进入了医院优质护理示范病房以来，病房进行了护理管理模式创新，试行了“医护一体化”管理模式，深入探讨各项优质护理细节，采取了一系列措施来开展“医护一体化”的管理模式。这一管理模式的开展，除了使患者及家属满意度提高，还加强了医护合作，提高了工作效率，可以说是我们科室在这次优质护理服务工程中的一个闪光点。首先是交班制度的改变，现在我科实行的是“医护一体化”交班，即胸外科所有医护人员同时参与科室的晨交班。护士首先通过管理查房将护士交班形式和内容进行规范，层次清楚，重点突出，每一个医疗组和护理组都能通过交班明确自己的重点病人。每日夜班护士交班后，再由值班医生及住院总医师进行补充，这一双层面的交班，使医生与护士交班时间整合，达到了节约时间提高工作效率的作用，还使全体医护人员对患者的整体状况有了更全面的了解，也为患者得到全方位、个性化的医疗护理服务提供了保障。其次，我科新增一个惯例，即每月最后一周的周四将进行“医护一体化”的专科知识讲座及死亡案例讨论。届时医护人员都会晨间七点到达病房，进行专科的知识讲座，讲座后还有各位医疗组长整理出的死亡病例资料供大家分析讨论。而胸外科很多当日休息的护士也积极参与其中，不仅拓宽了专科知识面，还加深了解了疑难、危重病人的护理及抢救配合，从以往案例中总结经验，使胸外科不管在医疗还是在护理方面都能更加进步更加优秀。最后，自今年开年以来，我科全面启动了“医护一体化”伤口换药模式。针对外科手术伤口及各类压疮，我们以各护理小组为单位，以“湿性愈合理念”为指导，每日对出院患者伤口换药工作，周一、周四对术后伤口换药，随时对特殊伤口经行换药，而对待一些疑难伤口案例则由医生护士共同商讨并合作完成。2010年换药达2000多人次，换药治疗费用达近10万元。也为科室伤口护士的发展提供了良好的平台。医护合作措施的实施以来，胸外科不仅建立了更规范交班形式，更专业的伤口换药模式。为了更好的响应卫生部的号召，将“医护一体化”更好的与优质护理工程相结合，我们还建立了多个沟通平台：如85422494医护短信平台、胸外19QQ群、HXXW19护士公开邮箱以及护士园地等，每一位医护人员都能在24小时进入沟通平台更好的交流工作信息，得到患者的好评，住院病人满意度也有了明显提高，其中有连续3个月满意度达到了100% 。

海外市场区域化管理探讨

随着“走出去”战略的深入实施和共建“一带一路”向高质量发展，中国对外承包工程企业在海外市场的经营规模越来越大，海外分支机构的数量逐渐增多，市场分散化的特点突显，使得企业内部的管理资源和管理效率面临更大的压力和挑战。为降低经营风险，增强盈利能力，企业必须对海外分支机构实施合理有效的管理。本文根据现阶段国内企业“走出去”的发展要求，剖析三级管理模式中的弊端，阐述“走出去”企业在海外市场区域化管理的必要性，并对区域化管理的条件、模式和构建提出建议。三级管理模式的弊端三级管理模式指以本部-事业部/分公司/子公司-项目部三级的模式对海外工程项目进行管理，下级单位之间多采用独立核算的机制，项目部是基本的生产经营单位并具有较大的自主经营权。在新的海外市场环境下，三级管理模式的弊端逐渐显露。一、企业内部竞争激烈国内企业一般采用集团式的发展方式，各下级单位（事业部/分公司/子公司）独立核算和考评，在经营管理中基本相互独立，直接向公司总部负责，无横向交叉。在市场开拓期，各下级单位独立行事，相互之间信息保密，有可能同时进入一个国家或者获得了相同的项目跟踪信息，导致竞争和冲突时有发生，不仅造成了企业集团内部资源的严重浪费，还会造成企业在市场上公信力的下降。由于企业内耗严重，直接使得部分项目无法中标，即使项目中标也因为内部竞争导致利润过低甚至亏损。在项目执行期，各项目部独立运作，都是围绕单个项目开展工作，即使在同一个国家或者地区，相互之间也无过多交叉，使得企业的资源分布非常分散，造成各项目部之间较为严重的资源竞争，增加了企业的管理难度，无法实现企业整体效益的最优化。二、协调机制欠缺和资源不共享

集团管理模式有哪些

集团管理模式有哪些以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。集团管理模式有哪些第一种、财务管控型。这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。第二种、运营管控型。运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。

决策快速，执行快捷。缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。第三种、战略管控型战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上尖下大。在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A 公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。简明扼要一句话就是：定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。缺点：各自为政，互不配合，容易引起部门的矛盾。第四种、混合管控型混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式，主要方式为：主要集中管控财务、采购、销售，其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作，又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成

“一体化”管理模式的思考

基于云铝公司铝加工产业链延伸的思考 ——加快实施“水电铝”和“一体化”两大发展战略，实现云铝可持续发展的思考部门：铝业分中心技术研发科职务：副科长姓名：和锦黎经过40年来的不懈努力，云铝已发展成为一个集铝土矿开采、氧化铝生产、铝冶炼、铝加工、铝用炭素制品生产为一体的综合性大型知名铝企业。为实现更高速、更科学的持续发展，公司提出了加快实施“水电铝”和“一体化”两大发展战略。自1999年成为云铝一名员工以来，经历了公司铝加工快速发展的历程：2000年国产冷轧生产线投产；2006年倾斜式铸轧生产线投产；2006年进口铝圆杆生产线投产；2010年八万吨铝板带新生产线建成投产。随着公司对铝加工发展重视力度不断加大，公司铝加工取得了丰硕成果，同时培养了大批铝加工生产技术、管理人才。将“一体化”作为公司发展战略之一，公司竞争能力和可持续发展能力将得到不断提升，公司发展必将取得更加辉煌的成就。由于自己一直以来以铝加工技术开发和技术管理工作为主，结合工作实际，对基于铝加工产业链延伸的“一体化”发展战略有了一定的认识。一、“一体化”的认识经济学上，企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。对于公司，铝加工产业链延伸属于前向一体化战略。公司延伸铝加工产业链的优势在于：

1、带来经济性。随着我国铝行业的迅猛发展，铝电解产能不断扩大，重熔铝锭的市场竞争日益加剧。目前，铝锭销售价格趋于成本价，以铝电解为主的企业大多生存线上挣扎，且这一现状在短期内不会有太大的变化。在过去的金融危机中，铝加工行业同样面临了巨大的考验。结合公司生产情况，延伸产业链具有较好的经济优势。（1）生产成本优势：公司铝加工生产采用电解铝液直接供料方式，与传统的铸锭重熔供料方式相比，产品生产成本可减低200元/吨左右。同等产品，提升了盈利空间。（2）铝加工发展分枝较多，与重熔铝锭比较，在经济不景气时，可降低市场竞争压力和市场波动风险。（3）延伸产业链后，产品生产环节中的更多利润将留在公司；在产品生产的整个过程中，各工序更加容易实现质量控制与成本控制的平衡经济性，节能降耗的空间将显著拓宽。 2、有助于技术开发。公司铝加工产业链的延伸，提供了进一步熟悉下游经营相关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。以公司铝板带生产为例。2000年以前，公司仅有2台铸轧生产线，铸轧生产技术处于行业领先水平，但对于虎皮纹、铝粉、致密度等产品隐形质量缺陷却未关注。2000年冷轧投产后，虎皮纹、铝粉、致密度等缺陷的影响逐步被认识，铝板带生产技术又迎来了一次飞跃。随着产能的提升，与不同客户的联系也不断加深，在产品质量控制、生产技术、生产管理的提升中起到了关键作用。公司铝圆杆生产线投产后，公司铝加工产品更加丰富，极大的拓宽了公司铝加工覆盖范围，同时也迈出了连铸连轧生产工艺技术研究开发的步伐。铝加工产业链的不断延伸，铝加工产品销售收入在公司销售收入总的比例逐年递增，推进了公司发展模式向集约型经济发展模式发展的步伐。 3、确保供给和需求。铝加工产业链的延伸，铝加工产能不断提升，能够确保公司在产品供应紧缺

建筑企业管理区域化模式研究与分析

建筑企业管理区域化模式研究与分析摘要：目前中建三局华东公司江苏区域经理部的营业额已经占到企业总部的40％，施工企业区域化管理水平的好坏决定企业的成本的高低，进而影响企业的效益及社会信誉。本文通过探讨创新企业区域管理模式，探索解决当前施工企业区域化管理普遍存在的问题，真正从源头和过程做到有效控制，从根源上解决当前施工企业区域化管理深层次存在的问题。关键词：建筑企业资源配置项目区域化管理项目受控前言中建三局华东公司所直属的经理部主要有三个：1.江苏经理部，2.浙江经理部，3.上海总部，分别管辖江苏片区、浙江片区、上海片区的建筑项目经营工作。具体资源分配与经营情况如下表所示: 随着我国进入城市化进程中后期，建筑业市场正在逐步移向内地，竞争日趋激烈以及利润空间进一步缩小，本文从企业未来生存与发展角度出发，着手分析了中建三局华东公司华东片区的项目区域化管理的总体情况，总结了施工企业应改变当前分散管理的现状，有效整合人力资源、资产资源和信息资源，充分发挥总部机关的优势，逐步建立起统一的集中管理平台和合理分布的区域网点，从而实现管理的标准一体化、信息一体化和大宗材料采购一体化，区域内的多个工程项目之间按照工程项目的实际需求实行不同的财务管理模式，通过上述措施最大限度满足工程项目的实际需求，达到严格履约和企业节约成本、提高效益的经营目的。企业财务管理区域化所谓的财务区域化管理，是指在一个区域内的多个工程项目之间，按照工程项目的实际需求，实行不同的财务管理模式，配备财务人员、设置财务机构、管理材料物资和资金、加强财务监督和核算管理。 2.1企业财务管理的重要性财务管理不仅仅局限于传统的功能，还要通过对比、分析、核算项目的多个环节，针对财务管理发现问题、分析问题、解决问题，特别针对企业管理中的薄弱环节，可以降低成本提升效益。由此可见，财务管理是一切企业管理活动的基

中国高校管理的去行政化研究

中国高校管理的去行政化研究高校管理去行政化是指高校要推进政校分开，管办分离，逐步取消实际存在的行政级别和行政化管理模式，是推进高校管理体制改革的措施之一。高校去行政化就意味着教授治校、学术至上，可以真正做到让教师发挥所长，让学生的潜能得到发挥，培养更多的创造型人才。一、我国高校管理行政化表现形式高校是学术单位，不该有行政级别。学校管理行政化的后果就是使行政权力凌驾于学术权力之上，限制了学术生产力，对学校的科研和教学质量造成损害。以行政化为主要特征的高校办学体制，其表现形式为：（一）高校级别设置完全采用行政级别划分。比如985 工程重点大学是副部级，一般本科以上高校都是厅局级，专科高校是副厅局级，重点中学是正处级。据统计，我国有31 个省级行政区域，15 个副省级城市，300 多个地厅级城市，而985 工程重点大学有34 所，厅级高校1000 多所，因此就包括了60 多位副部长和4000 多位厅长[1] 。（二）高校内部机构设置也完全参照党政机关的方式进行。比如党委办公室、党委组织部、党委宣传部、党委统战部、纪委办公室、监察处、工会、团委等，不仅政治色彩浓厚，而且官员数量之多让人咋舌。据报道，武汉大学召开副处级以上干部会议，可容纳

700 多人的逸夫楼礼堂居然都坐不下[2]。二、高校管理去行政化的内涵所谓行政化，是以行政为价值本位，也就是官本位。高校的行政化问题分为外部和内部。前者在于高校与政府关系下的自主办学问题，后者在于高校内部的官本位问题。正确理解去行政化的内涵还需把握以下四点：其一，“去行政化”不等于不要行政。现代大学同样处在市场经济的大环境中，没有有效的管理是不行的。行政就是管理，没有行政也就没有管理。所以，行政是高校管理所必需的。朱九思感言：“大学行政管理的作用丝毫不容忽视，但不能因此就用行政权力代替学术权力。”[3] 所以，高校管理需要行政，却不能过度，更不能行政化。其二，“去行政化”不是把有行政职务的优秀学者排挤出学术活动。现在高校一般都是找在学术上有所建树的学者担任重要岗位。不能因为这位学者有行政的职务就认为他是行政的代表，就把他从学术活动中排挤出去。其三，“去行政化”不仅仅是取消校长的行政级别。取消不取消这个级别和大学的去行政化没有直接关系，最主要的是我们有没有一个严格按照高等教育法设立，有独立办学自主权，符合教育规律去办学的高校体制。其四，“去行政化”的精髓是规范行政权力。大学等单位一刻也离不开行政管理，之所以要去行政化，是因为行政权力超出了一定边界，在所有领域都成了支配力量，这样的趋势很可怕。因此，去

房地产精细管理之集团管控与区域公司运营管理

【课程背景】在大多跨区域房地产企业的发展过程中，跨区域管理体系的建立已经成为亟待解决的问题。房地产企业到底需不需要管理，怎样的管理体系与自身的发展相匹配，抑或说在区域化相对较强的房地产行业，跨区域发展的难点何在？其中尤以下述三个问题最为重要。首先，是专业化程度；其次是市场环境适应性；第三是管理团队的区域化。【课程收益】组织三级还是两级？什么时候设区域中心？集团总部该管多深？人才不足，公司规模膨胀的同时管理效率受到影响？房地产企业跨区域管理的核心应该在哪里？在管理模式上难以取舍，相对集权则项目公司自性不足，而集团总部过多的业务决策而导致管理不畅，反而成为管理效率的瓶颈放权过多又不放心，管理监控体系不到位，一不留神就出乱子，总部又成了救火队员结果体现到项目上就是工期延滞、成本失控、人员流动频繁，各部门扯皮增加，最终直接影响到公司的业绩跨区域发展对于管理高层的能力要求主要有哪些？地区性的龙头老大到外地发展，管理团队是否能跟上？ …… 【课程特色】实用性：三结合——段传斌老师以20多年的行业实操经验，从实际问题出发，结合国内行业发展现状、结合企业现状、结合具体专业，以落地实施为目的，为客户提供切实可行的解决方案，避免企业管理中的理论空洞乏力，方案不能落地。系统性：三协同——通过梳理企业的核心价值观体系、战略体系，并以此为据为客户构建一个和谐统一的执行系统，从而避免企业管理的各专业模块互不兼容，不能协同工作的症结，走出内部各系统相互纠结的泥沼。前瞻性：三兼顾——遵照行业发展的趋势，以客户现状为起点，以精细化管理为导向，兼顾企业的近期、中期和长期目标，避免企业管理目光短浅，过于迁就现状，走向企业发展

中国移动电子商务现状,模式及发展前景

电子商务论文之中国移动电子商务发展现状，模式及发展前景研究姓名：张亚娟专业：物流管理学院：管理学院学号：10513132

前言现如今随着经济的不断发展，科技的不断进步，电子商务已经深入到人们日常生活与工作的每一个角落，成为当代经济与社会生活中不可或缺的贸易方式。电子商务在我国已历时10余年，再加上跟随着其后的移动通信，移动电子商务就此诞生了，并显现出了广阔前景。尽管如此，作为一项新事物，移动电子商务尚未取得突破性进展，寻找恰当的切入点、制定有效的发展战略成为当前必须解决的现实问题。一移动电子商务的由来移动电子商务(M-Commerce)，它由电子商务(E-Commerce)的概念衍生出来，现在的电子商务以PC机为主要界面，是“有线的电子商务”；而移动电子商务，则是通过手机、传呼机、掌上电脑、笔记本电脑等移动通讯设备与无线上网技术结合所构成的一个电子商务体系。手机、PDA(个人数字助理)这些可以装在口袋里的终端与我们谋面，使我们无论何时、何地都可以开始。有人预言，移动商务将决定21世纪新企业的风貌，也将改变我们生活与工作。正因为有了移动因特网和无线数据通信技术的应用，移动电子商务才可以为我们提供了强而有力的服务。如： (1)银行业务：移动商务用户可以随时随地在网上进行个人财务管理，从而了解自己的财务信息。 (2)交易：移动电子商务具有即时性，所以用户可以迅速了解网上信息，非常适合玩股票的人们。 (3)订票：用户可以通过互联网预定机票，车票或入场券等主要业务，还可以在网上核查票证的有无，并进行购票和确认。 (4)购物：用户可以足不出户在网上观看自己感兴趣的商品并进行购物。 (5)娱乐：用户可以通过移动设备来收听音乐，还可以订购、下载或支付特定的曲目，并且可以在网上与朋友们玩交互式游戏。 (6)无线医疗：医疗产业的显著特点是每一秒种对病人都非常关键，在紧急情况下，救护车可以作为进行治疗的场所，而借助无线技术，救护车可以在移动的情况下同医疗中心和病人家属建立快速、动态、实时的数据交换，这对每一秒钟都很宝贵的患者十分重要。正是有了移动电子商务的这些服务，才可以让我们的生活更加的便捷，舒适，对未来的生活充满着期盼。二移动商务的发展现状移动电子商务相对于传统的电子商务而言,前者可以真正使每个人随时随地得到整个网络的信息和贴身服务。而随时随地的信息交流意味着需求的增加和多样化,这为电信产业带来了更多的商机。所以说,移动电子商务不是依附于单个解决方案或战略的商务热潮,而是技术曲线中的下一个发展阶段。随着移动网络的快速发展,移动网络从2.5G向3G演进,网络所支持的移动数据速率的快速提升,一些面向移动电子商务领域发展的趋势日益明显。

IT运维管理系统一体化模式

IT运维管理一体化模式摘要随着网络应用业务的不断扩展和信息化建设的持续深入，IT系统越来越复杂，业务对IT系统的依赖程度也越来越紧密，对IT系统运行的稳定性、可靠性要求越来越高，确保IT 系统的稳定安全运行是企业面临的普遍问题和考验。本文从信息化的发展趋势、IT运维的实际需求和信息安全的必然要求出发，阐述了构建IT运维管理一体化平台的建设思路。 1、IT运维管理一体化模式提出的背景 1.1信息化高速发展的必然趋势随着网络应用业务对IT系统的依赖程度越来越紧密，对IT系统运行的稳定性、可靠性也要求越来越高，而与之相对应的是IT运维管理工作多年来一直处于手工处理维护的状况，各种服务工作始终处于被动的状态之中。特别是近年来，各类应用系统的推广规模、建设速度迅猛发展，信息人员的数量、维护能力和知识水平日显不足。如何更有效地利用现有资源，建立高效、规的运维体系，确保IT系统的稳定运行是企业面临的普遍问题和考验。因此构建企业的IT运维管理一体化平台，建立自上而下、主动而长效的运维管理体制，成为解决问题的关键。 1.2精细化、服务化运维管理的必然需求企业IT应用不断扩大，各种不同的应用和业务系统在网络上运行越来越多，对网络依赖性的增强，也增加了对网络管理容的关注，网络管理，性能管理、应用管理，使用管理、安全系统等容也逐渐摆到了桌面。网络的规模增大，规划、维护、安全、管理等分工更加细致，迫切要求对网络的使用和维护建立统一、规、体系化、层次化的服务管理流程。通过进行集中化的管理，进行智能化的分析、统计，得出有利于网络管理和维护的数据，更有效、快捷的解决问题。建立与用户之间的服务水平协议，快速地支持

建业房地产内区域化发展模式

建业方地产省域化发展模式 2002 年，在经过近三年的准备之后，在资金、品牌、人才、商业模式、客户资源等五大资源成熟的条件下，建业正式启动了“精品住宅系列工程”，即河南地产区域化发展战略，计划用8 到10年时间，在河南省18 个大中等城市和部分县级市建造数十个优秀住宅小区，总建筑面积超过600 万平方米，使公司成为年开发量稳定在100 万平方米左右的国内一流房地产投资发展商。 2003 年，建业房地产开发业务已拓展至郑州、濮阳、新乡、商丘、南阳、驻马店、三门峡七个城市，在建项目8 个，商品房年开工面积近40万平方米，预计商品房年销售额将突破5 亿元人民币，销售利润约1亿元人民币。目前各项目进展顺利。2003年5月28日、6 月28 日新乡、商丘建业绿色家园开盘，当天认购均达百余套，在当地引起了巨大反响。从2003年7月份到11月份，其余五个项目将陆续实现开盘销售。在未来2——3年内，公司房地产开发业务将覆盖河南省18 个大中城市，并进入部分经济实力较强的县级城市。 “让河南人民都住上好房子！”是建业人的使命与追求！建业选择在河南省实施地产区域化发展模式，是基于对公司自身资源条件、经营管理能力、区域社会经济发展状况与市场环境综合考虑的结果。一、选择河南地产区域化发展的背景和依据（一）河南各大中城市对优质商品住宅具有迫切的现实需求过去十几年，河南各个中等城市当地都缺乏优秀地产商，没有好的住宅产品，随着社会经

济的持续发展和居民收入水平的不断提高，对品质优良的商品房具有迫切的现实需求。（二）符合河南省社会经济发展要求，具有较大的市场发展潜力河南是全国第一人口大省，经济总量居全国第五，而又没有特大城市，中等城市比较密集，有18 个省辖市，全省各地市处于工业化、城市化快速发展阶段，此外还有21 个县级市和89个县，社会经济持续快速发展，商品住宅市场前景广阔，这为城市居民住宅开发提供了非常好的条件。（三）开发成本低，投资回报高河南各地市土地价格和项目开发建设成本相对比较低，经过精心管理运作，可以取得较高的投资回报。（四）管理跨度小，便于管理河南虽然人均经济总量排名靠后，但交通特别是高速公路建设在全国排名靠前；除了正在修建高速公路的平顶山、南阳、信阳外，其余大中城市均有高速公路相连，距离省会郑州车程不超过2 个小时，管理跨度和难度小，管理成本低。（五）在河南省进行跨地域房地产投资开发，建业具备较强的竞争优势。具体包括： ①具有正确的企业核心价值观和经营理念并为全体员工一致认同； ②具有先进的经营管理机制和规范化的管理模式，如健全规范的管理制度，科学灵敏的决策反应机制，严谨高效的业务流程，先进的信息化办公平台等等； ③具有先进的项目开发经营管理实践经验，建业房产的品质和物业管理服务在河南省居于领先水平；

在去行政化视角下如何优化行政管理队伍

在去行政化视角下如何优化行政管理队伍 2016年5月8日，教育部官网发布《教育部关于深入推进教育管办评分离促进政府职能转变的若干意见》，要求积极创造条件，逐步取消学校行政级别。文件的出台再次将高校去行政化推上了风口浪尖，高校去行政化是势在必行的大势，但去行政化后，行政管理人员应如何提高自身能力来适应高校的发展成为了亟待研究的问题。本文通过分析高校行政管理队伍现状、问题产生的原因提出了优化高校行政管理队伍的方法。 2010年党中央、国务院发布《国家中长期教育改革和发展规划纲要》，明确提出“克服行政化倾向，取消实际存在的行政级别和行政化管理模式”。2016年5月8日，教育部官网发布《教育部关于深入推进教育管办评分离促进政府职能转变的若干意见》，要求积极创造条件，逐步取消学校行政级别。高校去行政化意味着教授治校、学术至上，是大学回归其学术理想和大学精神，重新焕发活力的重要途径。为了更好地服务于以学术权利为核心的高校发展，真正做到让教师集中精力于教学、科研工作，必然要求高校行政管理队伍承担更多的行政管理职能，相应地也对高校行政管理队伍发展建设提出了更多的更高的要求。一、高校行政管理队伍的现状高校行政管理队伍是现代高校重要组成部分之一，包括从事管理工作的人员和教辅人员（以下统称为行政管理人员），他们既是学校的管理者，也是教学的服务者，通过其日常管理和服务，协调各部门、各学院、教师与学生之间、教师与教师之间的关系，为高校开展教学、科研等工作提供有力保障。在去行政化的大背景下，行政管理队伍面临被忽视、被边缘化的局面，其社会地位、晋升空间、收入水平上都出现了不同程度的下降，一定程度上导致了整个行政管理队伍状态涣散、工作效率降低，缺乏活力、竞争力。二、高校行政管理队伍问题产生的原因（一）人員思想有误区，工作积极性不高。目前，在去行政化的大背景下，高校成绩的取得更加取决于教学、科研成果，更加强调的是教师的主体地位，高校综合竞争力另外的一个重要组成部分也就是行政管理工作却容易被大众认为是可有可无的，甚至部分行政管理人员也对自身的工作产生了怀疑，行政管理工作得不到应有的重视，行政管理队伍工作积极性被打消，行政管理功能逐渐弱化。（二）角色定位有误差，职业素养不专业。当前，在高校行政管理过程中，某些行政管理人员过多地干涉教学工作、学术事务，行政权利凌驾于学术权利之上，排斥学术权利对学术事务的决策，阻碍学术自由、学术健康发展的现象较为突出，一定程度上引起了社会对行政管理人员的微辞，从而造成部分行政管理人员思想包袱过重，工作过程中畏手畏脚，影响了行政管理工作效率的提升。（三）知识结构不合理，综合素质参差不齐。高校行政管理人员来源于不同

(经营管理)中国移动经营分析系统最全版

（经营管理）中国移动经营分析系统

中国移动运营分析系统壹、中国移动运营分析现状研究近几年，随着国内电信企业的不断发展，电信行业的竞争也趋于白热化。壹方面，客户选择电信业务及电信企业的余地越来越大，电信企业之间对客户的争夺也越来越激烈。经过运营商不断的“价格战”，电信市场出现了严重的“增量不增收”现象，大量低忠诚度的客户转网或变更业务。电信企业虽纷纷采用具有壹定优惠期限的活动来降低客户的流失率，但在优惠期结束后，很多客户便纷纷离网或弃卡重入网以套取新的优惠，仍造成了大规模的客户流失，致使电信企业的业务收入下滑、客户发展效率低成本高。另壹方面，电信客户近几年高速增长，形成了庞大、需求差异很大的客户群；同时适用于不同人群的各种新业务不断推出，电信企业需要通过细分市场、客户群，将最合适的业务推销给最需要的客户，实现业务和客户的最佳匹配。在这种激烈的竞争情况下，如何提高经济效益，如何运用科学的运营分析方法，实现精细化的管理和营销，用高质量的服务来吸引和留住客户，扩大市场占有率，在竞争中占据有利位置，是国内各电信运营商关注的重点。基于之上背景，国内电信运营商纷纷建立起以“运营分析系统”为核心的企业决策支持体系，通过对X公司日常运营数据的分析、挖掘，为X公司决策者、各级管理者提供运营决策依据，以实现精细化营销。 1、中国移动运营分析系统建设概况为保证中国移动在激烈的市场竞争中能够满足新业务、新需求、新机会的需要，有效提高中国移动市场前沿的信息化水平，辅助提升中国移动市场精细化营销水平和深度运营能力，确保中国移动的市场领先地位，中国移动在完成业务支撑系统(BOSS)建设和集中化后，于2001年开始筹备运营分析系统，起草了规范和标准。2002年中国移

“医护一体化”管理模式

.. ;.. “医护一体化”管理模式时间:2011-04-04 09:50 点击:5249次 2010年9月，我科第二批进入了医院优质护理示范病房以来，病房进行了护理管理模式创新，试行了“医护一体化”管理模式，深入探讨各项优质护理细节，采取了一系列措施来开展“医护一体化”的管理模式。这一管理模式的开展，除了使患者及家属满意度提高，还加强了医护合作，提高了工作效率，可以说是我们科室在这次优质护理服务工程中的一个闪光点。首先是交班制度的改变，现在我科实行的是“医护一体化”交班，即胸外科所有医护人员同时参与科室的晨交班。护士首先通过管理查房将护士交班形式和内容进行规范，层次清楚，重点突出，每一个医疗组和护理组都能通过交班明确自己的重点病人。每日夜班护士交班后，再由值班医生及住院总医师进行补充，这一双层面的交班，使医生与护士交班时间整合，达到了节约时间提高工作效率的作用，还使全体医护人员对患者的整体状况有了更全面的了解，也为患者得到全方位、个性化的医疗护理服务提供了保障。其次，我科新增一个惯例，即每月最后一周的周四将进行“医护一体化”的专科知识讲座及死亡案例讨论。届时医护人员都会晨间七点到达病房，进行专科的知识讲座，讲座后还有各位医疗组长整理出的死亡病例资料供大家分析讨论。而胸外科很多当日休息的护士也积极参与其中，不仅拓宽了专科知识面，还加深了解了疑难、危重病人的护理及抢救配合，从以往案例中总结经验，使胸外科不管在医疗还是在护理方面都能更加进步更加优秀。最后，自今年开年以来，我科全面启动了“医护一体化”伤口换药模式。针对外科手术伤口及各类压疮，我们以各护理小组为单位，以“湿性愈合理念”为指导，每日对出院患者伤口换药工作，周一、周四对术后伤口换药，随时对特殊伤口经行换药，而对待一些疑难伤口案例则由医生护士共同商讨并合作完成。2010年换药达2000多人次，换药治疗费用达近10万元。也为科室伤口护士的发展提供了良好的平台。医护合作措施的实施以来，胸外科不仅建立了更规范交班形式，更专业的伤口换药模式。为了更好的响应卫生部的号召，将“医护一体化”更好的与优质护理工程相结合，我们还建立了多个沟通平台：如85422494医护短信平台、胸外19QQ群、HXXW19护士公开邮箱以及护士园地等，每一位医护人员都能在24小时进入沟通平台更好的交流工作信息，得到患者的好评，住院病人满意度也有了明显提高，其中有连续3个月满意度达到了100% 。

城市社区行政化改革的模式评析及解决之道

20—————————— 收稿日期：2013-05-23 作者简介：凌学武（1978-），男，江西九江人，中共江西省委党校公共管理学教研部副教授，主要从事行政改革与地方治理研究。摘要：城市社区行政化改革的典型模式主要有：铜陵模式、上海模式、江汉模式及盐田模式。完善社区行政化改革，促进社区发展，必须引入一种新的治理理念，明确区分政府、社区、社会中介组织的角色定位和职责边界，选择社区公共事务多元分类治理。关键词：城市社区;行政化改革;模式评析中图分类号：D035 文献标识码：A 文章编号： 1674－1072（2013）04－020－04 自2000年民政部颁布《关于在全国推进城市社区建设的意见》以来，我国城市社区建设取得了积极的进展。但随着社会主义市场经济体制改革进一步深入与完善，原有城市社区建设日益暴露出一些不容忽视的问题。尤其是在政府主导城市社区建设背景下，社区空间行政化现象日趋严重，城市社区建设难以走出社区自治组织被“行政吸纳”的困境。十八大报告指出：“在城乡社区治理、基层公共事务和公益事业中实行群众自我管理、自我服务、自我教育、自我监督，是人民依法直接行使民主权利的重要方式。”[1]因此，总结已有改革模式的正反两方面经验教训，在新的起点上提出城市社区行政化改革解决之道，就成为一个迫待解决的研究课题。一、城市社区行政化表现及缘由所谓社区行政化：一般是指“城市基层政府为寻求经济增长与社会稳定的平衡，依靠行政权力，自上而下地实现社会再组织的过程。” [2] 社区行政化的一般表现在：第一，职能行政化。有关法律文本规定，城市社区居民委员会本是一个居民自我管理、自我教育、自我服务的基层群众性自治组织。在政府与居民委员会关系上，居民委员会协助人民政府或者它的派出机关做好与居民利益有关的公共卫生、计划生育、优抚救济、青少年教育等项工作。但目前现状是社区居民居委会承担了许多应由政府承担的职能，从协助变成了主力。由于社区居委会陷入繁忙的行政事务之中，致使其难以履行自我管理、自我教育、自我服务的职责，功能角色错位，成为基层政府的附属办事机构。第二，成员行政化。社区居委会成员行政化有两个途径；一是从街道办事处改革精简下来的人员到社区任职；二是推行社区居委会干部队伍职业化和专业化建设，将社区居委会成员与社会工作者混为一谈，有的地方甚至将社会居委会干部列为事业编制。[3]第三，权力行政化。城市基层政府职能部门垄断大部分资源和权力，基于自身经济理性与工作开展便利出发，自上而下在社区建立起排他性的行政系统，通过等级命令开展社区公共服务和社会管理。因此，社区居委会权力主要按照政府的行政命令与要求而行动，一些本应由社区居委会决定的自治事务也大都要得到政府的批准和认可。由于市场经济体制改革逐步深入，原有在计划经济体制下的单位制逐渐打破，因此消弱了单位作城市社区行政化改革的模式评析及解决之道凌学武（中共江西省委党校, 江西南昌 330003）

区域发展与区域管理

区域发展与区域管理摘要：在经济全球化和知识经济背景下的世界分工体系中，传统主权国家的“边界”已日益模糊，而区域的地位和作用日益突出，同时区域性问题也不断增多并日趋复杂化。在这种形势下，传统的区域管理体制已不能适应区域持续发展的需要，尽早建立我国区域管理的新体制已是势在必行。关键词：区域区域发展区域管理 1问题的提出近些年来，随着经济全球化和知识经济的迅猛发展，世界分工体系已发生深刻变化，传统的以主权国家为主的地域分工格局已被打破，而区域的地位和作用日益显现。在这种背景下，西方发达国家加强了对区域创新和区域管理的研究，旨在不断提升区域竞争力，以确保西方发达国家在国际竞争中处于优势地位。建国以来，我国曾长期采取中央高度集权的计划经济体制，区域管理模式是“全国一盘棋”，地方没有自主权，地方政府被动地服从于中央的计划安排。改革开放后，地方自主权扩大，调动了地方的积极性]，各地区管理方式开始趋异但从总体上看，我国现行区域管理体制仍然不能适应区域发展的客观要求，进一步深化区域管理体制改革已势在必行。我国是一个人口和地域大国，城乡差距和地区差距都很大，国家治理的大部分任务要落实在区域层面上展开。我国几千年的文明史表明，国家能否实现长洽久安，在很大程度上取决于区域管理的成败。在党的十六大确定的全面建设小康社会的新形势下，深入系统地研究我国区域管理体制改革的新思路和新模式，无疑具有重要的实践意义。 2区域的复杂性区域是一个广义的概念，它源于地理学，原指地球表面上占有一定空间范围的地理单元。从

管理学的角度看，区域可表述为一个国家内部具有某种特定边界的管理单元，这种管理单元可以是行政区(如省、市、县)、经济区(如大珠江三角洲经济协作区)、规划区(如西部地区或某种特定资源的自然分布区(如水资源管理按流域划分管理区)等。由于区域是一个复杂的地域系统，各个学科站在不同角度有不同的理解。鉴于此，有学者认为“区域就是对描述、分析、管理、规划或制定政策来说，被认为有用的一个地区统一体”人们对区域复杂性的认识是不断深化的。早期人们只是从静态的和空间分布的角度认识区域，把区域看作是内部特质无差异的连续地域，即“均质区(等质区)”，如山地区与平原区、工业区与农业区、发达区与贫困区。2O世纪5O年代以后，随着世界城市化进程的加快，出现了具有“核心(城市)一外围(腹地)”结构特征的城市经济区，区域内部结构趋向复杂化，学术界将这种区域称之为“结节区(功能区)”。近1O多年来，随着经全球化和以信息技术为先导的知识经济的迅速发展，出现了以大城市群或知识创新高密区为核心，由众多中小城市和小城镇组成的网络化区域口]。目前网络化区域在我国大珠江三角洲地区、长江三角洲地区、京津唐地区、辽中南地区已初步形成。近年来，学术界已开始运用复杂性科学(Sci—encesofComplexity)研究的最新成果～复杂适应系统(ComplexAdaptiveSystem，CAS)的理论和方法L4]，研究区域问题及其发展变化的内在规律。根据CAS理论，认为区域是由大量分散的主体构成的地域系统，这些主体包括居民、企业、政府以及社会各类团体和组织等微观主体，同时还包括城市、乡村和区域本身，区域内所有的主体并行地发生联系和相互作用，其中任何一个主体的行为都与其他主体的社会经济行为相关。区域系统是一种复杂适应系统(CAS)，区域的发展变化则是由区域内大量微观主体及其相互之间的非线性互动作用累积引发的空间自组织过程]。简言之，区域的面貌和发展是由区域内各种主体的相互作用而共同决定的。CAS理论对于研究区域管理问题具有借鉴意义。

联想集团经营模式简析

联想集团管理模式简析一、企业概要（一）企业简介（二）发展历史（三）企业文化（四）企业规模二、企业经营状况（一）产品介绍（二）核心业务（三）盈利模式三、组织结构（一）组织结构变革的历史（二）现在组织机构类型（三）当前组织结构的优缺点 1.优点 2.缺点四、激励措施（一）激励方法（二）激励措施五、总结

联想集团管理模式简析一、企业概要（一）企业简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。联想集团的发展大致分为几个阶段：第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；第二个阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由一个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；2004年之后进入第三个阶段，联想斥17.5亿巨资并收购IBM 旗下PC事业部，开始国际化战略发展。多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技企业。

（二）发展历史 1984年，柳传志带领的10名中国计算机科技人员认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，自1997年起联想连续八年占据中国市场份额第一的位置。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。 1994年，联想在香港联合交易所上市，迈上发展的新台阶。 2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识"Lenovo"，用"Lenovo"代替原有的英文标识"Legend"，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用"英文+中文"的标识；在海外则单独使用英文标识。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”。“novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。 2004年，联想成为国际奥委会全球合作伙伴中的第一家中国企业，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，迈出了国际化最重要的一步，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来，这标志着新联想的诞生。