战略管理体系答案
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通过学习本课程，你将能够：
●了解战略的三个层次；
●熟悉战略的内容体系；
●学会运用平衡计分卡；
●掌握战略管理流程；
●明确战略的管理组织。
战略管理体系
测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！
单选题
1. 战略环境分析中，中观层面分析指的是：√
A分析产业坐标
B研究成功模式
C解读标杆企业
D分析内部流程
正确答案： B
2. 决策组织的关键词是：√
A机制
B情报
C科学
D纠偏
正确答案： C
判断题
3. 与能力不同，资源必须是有形的、可以交换的。此种说法：√
正确
错误
正确答案：错误
4. 团队内部意见一致时做出的决策更加科学。此种说法：√
正确
错误
正确答案：错误
5. 使命是指企业存在能为社会创造的价值。此种说法：√
正确
错误
正确答案：正确
战略管理运行体系的构建
战略管理运行体系的构建 Modified by JEEP on December 26th, 2020.
战略管理运行体系的构建对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力……已经成为许多企业必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 一、战略管理的重要性 那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配） 要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育没有核心能力，何谈战略竞争力因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！ 目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略
战略管控体系——三个体系和五个支撑.
战略管控体系——三个体系和五个支撑 基于“华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。 一、三个体系 从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求： 一是尽量降低子公司给自己带来的风险。这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。 二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身
的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。 因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。 1、战略规划体系――战略管理的基础平台 作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。 集团公司战略是对处于不断变化的竞争环境之中，集团的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。集团公司战略是集团总部对实施集团公司全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。一个集团公司的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，
集团管控的战略方案管理体系
战略管理一向是整个母子公司管控模式中的重心，在集团的管控体系中，战略管控居重要地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控等其他职能管控作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。 战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。战略管理是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用。 母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。 同时母子公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效的管理。欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，其成功的可以概括为其多品牌战略和配套战略管理措施的成功。我们可以一起看看欧莱雅在战略管理上的一些经验。 世界上两大化妆品集团：宝洁和欧莱雅的战略上有着明显的区别。欧莱雅战略的核心是用多品牌战略实现差异化，尽可能做到市场细分和精确锁定消费者，以在扩大整体顾客群的基础上获得更高的边际利润。 宝洁的则选择把品牌做大，就是希望通过品牌本身的发展来主导整个市场发展的格局，这个从宝洁每年在玉兰油品牌上的巨额广告投入就可以一斑。这也是两家公司在战略上的最主要差别。 欧莱雅拥有各具特色的四大类产品：专业美发品；大众化妆品；高档化妆品（香水和美容品）和特殊化妆品。作为其超强竞争力的基础，欧莱雅拥有包括：巴黎欧莱雅、巴黎兰蔻、纽约美宝莲、VichyLaboratories、RalphLauren、GiorgioArmani、Perfumes、Biotherm、5thAvenueNY在内的500多个不同品牌，在100多个国家内成立品牌分部。 但这也就要求欧莱雅不但要充分利用整体竞争优势，还要兼顾不同品牌的相对独立性。为了解决这个矛盾，真正实现战略规划意图，欧莱雅开始试用矩阵式的组织结构，我们可以看到根据不同的产品种类欧莱雅规定不同的部门相应的责权。因为当地的组织者直接与消费者建立联系，因此，这种组织结构可以更迅速有效地迎接竞争者或潜在竞争者的挑战。
上市公司如何谋划战略管理体系
上市公司如何谋划战略管理体系? 上市公司作为资本市场的重要参与主体，同时面对产业与资本两个市场，必须建立起产融互动的战略思维并谋划起完善的战略管理体系。在产业经营与资本经营两个运行逻辑之间建立起良性的协同管理，将战略管理与市值管理有机的统一，最终实现企业价值的倍增。 上市公司的经营与管理需要统筹兼顾面对两个市场，即资本市场与产品市场。产品市场经营思维下，上市公司需要关注成本、利润，追求企业内部的供研产销高效协同与管理改进，从而释放组织效率，实现经营效益；资本市场经营思维下，上市公司需要关注产融互动与市值管理，并在做好产品经营的前提下运用系统的战略思维与资本运作实现产业与资本的良性循环，上市公司与资本市场的良性互动。而如何将产品经营与资本经营有机的结合在一起，是很多上市公司目前面临着战略课题。 上市公司的战略管理体系建设需立足产业统筹资本与产品两个市场，确立产融互动的战略思维，在产业经营与资本经营两个运行逻辑之间建立起良性的协同管理，将战略管理与市值管理有机的统一，最终实现企业价值的倍增。 任何一家上市公司的资本价值本质上都取决于盈利能力与成长性，但其又不可避免受到资本市场上预期管理的影响。我们认为，资本市场上的预期管理分为行为预期与结果预期两个层面。因为缺乏独特的战略价值主张或者核心竞争力的塑造与成长性的规划不能引起资本市场的正向预期，从而沦为沙漠之花的上市公司比比皆是，淹没在广泛的上市公司群体中难以脱颖而出。
01为什么很多上市公司 正在或已经沦为沙漠之花 资本市场有一个被边缘化的上市公司群体，长期被投资机构、券商研究机构、财经媒体忽略。资本市场的主题热点始终与其无关，人气与资金也很少流向他们，如同生活在人迹罕至的沙漠深处，静寂落寞、自生自灭。但在这个寂寞群体里，往往隐藏着质地优良、增长快速、前景广阔的好公司。他们一旦被发掘出来，就会如花朵一般美丽绽放，这样的上市公司被称为资本市场中的沙漠之花。 概括而言，上市公司沦为沙漠之花主要有以下四点原因： 1、战略缺位，没有独特的价值主张与实施规划； 2、基本面严重恶化，应对并化解风险措施不力； 3、缺乏有效沟通，被动等待资本市场的关注； 4、盲目追逐热点，严重透支资本市场的信任； 未来，伴随资本市场改革的深入，尤其是注册制的实施，这样的上市公司将会淹没在广泛的上市公司群体中，难以脱颖而出。 02上市公司需要一个资本市场 能够看懂的战略规划 任何规模以上公司，都需要有一个清晰的战略传递自身价值诉求，其中最基础的内容就是公司战略定位、商业模式（发展模式与管理模式）及发展规划。
战略管理运行体系的构建
战略管理运行体系的构建对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力……已经成为许多企业必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 一、战略管理的重要性 那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致 性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。 可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，
必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？ 要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！ 目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
企业战略-战略管理运行体系的构建
★★★文档资源★★★对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力……已经成为许多企业必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 一、战略管理的重要性 那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。 可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，
明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？ 要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！ 目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。 而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。 在这里，企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空
战略管理体系.doc
公司战略管理体系 九十年代以来，随着全球化和信息化时代的到来，企业竞争环境、竞争规则、竞争条件发生巨大变化。企业之间的竞争越来越激烈，每年《财富》杂志公布的全球500强，第二年就有20%企业被淘汰出局。一些全球知名跨国公司也纷纷进行战略重组、调整和改革，以适应日益激烈的竞争环境。面对全球化和信息化，面对跨国公司进行的战略调整、业务重组和管理改革，面对跨国公司进行的全球购并和网络化浪潮，中国企业正面临着极其严峻的挑战。面对这种严峻挑战，公司只有确立战略管理思想，建立战略管理体系，积极制定中长期战略，增强公司对环境的适应能力和改造能力，才能在未来的竞争中求得生存和发展。 一、战略管理过程模型 1、战略管理涵义 战略管理是指对企业战略进行设计、选择、实施和控制、评价，直到达到战略目标的全过程。战略管理集中研究综合管理、市场营销、财务和融资、生产、研发、计算机信息系统等方面问题，以保证公司目标的实现和成功。 战略管理有别于以前的生产管理和经营管理，其三者之间的关系如图4所示。因此，战略管理则更偏重于通过没有现成经验可依据的、未来的投入和产出的组织，一方面适应环境，一方面创造和改变环境。它涉及的范围包括从公司整体的长远利益出发，对战略目标、内部资源合理配置和环境适应性等问题进行谋划和决策，并依靠公司内部的能力将这些谋略和计划付诸实施。 图1：企业管理的三个阶段及关系 2、战略管理过程模型 战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。其过程模型如图5所示。三个阶段相辅相成，融为一体，战略制定是战略实施的基础，战略实施是战略评估的
依据，而战略评估反过来又为战略制定和实施提供经验和教训。三个阶段的系统设计和衔接，可以保证取得整体效益和最佳结果。 战略实施战略评价 战略制定 二、战略层次 战略管理系统不仅在时间上表现为一个过程，而且在企业内的权利空间上表现为多个层次，通常包括三个等级层次战略的实施与管理即公司总体战略、经营单位战略、职能战略。 1、公司战略层次的概念 （1）、公司层战略：公司层战略是公司最高管理层指导和控制公司一切行为的行动纲领。它主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。公司战略主要解决以下问题：公司进入何种产业？放弃何种产业？如何在各经营单位之间分配资源？是否扩大业务或进行多元化经营？是否进入国际市场？是否要兼并或举办合资企业？等有关公司总体目标、成长方向与战略前景等等。 （2）、经营层战略：经营层战略即战略经营单位战略是在某一行业或某一细分行业内确立其市场地位和发展态势的战略。它主要目标是通过集中一个具体的行业或一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化。主要解决战略经营单位如何在市场上与竞争对手展开竞争？资源如何分配？如何保证公司战略实现？
企业的战略体系概述
企业的战略体系 企业战略体系包括以下四大内容：一，战略指导思 想战略指导思想是企业或企业家对未来发展的一种见解或设 想。它通常要求企业领导具有：●战略眼光和远见卓识●辩证思维和识别能力●对环境变化的敏锐洞察能力●创新精 神由此才能提出不平凡，有刨见的战略指导思想。二，战略方针目标1．战略方针 描述产品发展方向，技术发展方向，企业发展方向。 2．战略目标 (1)总目标； 一般用几十字的篇幅高度概括企业拟达到的目标。举例：——到2005年，成为以高级公寓开发建设和管理为特色的托拉斯组织。(××房地产开发公司) ——到2000年，建成具有雄厚实力，市场竞争力，以建筑为特色，产业结构纵向一体化经营，有较大社会知名度和良好公共关系的全国性公司。 (××建筑公司) ——在21世纪韧成为世界知名的跨国公司，成为上海经济发展的支柱企业集团之一，成为在几个主要领域具有相当的市场占有率，以金融资本为核心，以商贸资本为依托，以房地产为支柱，以高科技为支持的现代化，多元化，国际化的跨国公司。 (××房地产集团) ——90年代努力成为一个以实业为基础，以金融为后盾，重视科技先导，大力拓展内外贸易，实施多元经营的国际化，多元化，财团化的大型集团。 (××化学建材公司) ——在21世纪初形成以房地产，商贸服务，投资金融等第三产业为支柱的产业新格局，建成世界第一流的，现代化，国际化的大型跨国公司。 (浦东××开发区开发公司) ——力争用8年或更短时间(到2000年)，基本建成有现代化水平的，在国内市场有较强调控能力，在国际市场有较强竞争力的大型跨国公司。 (××部属物资集团) ——到2000年，销售产值达到××亿元，创建××个××亿以上的
企业战略管理1—3及答案
战略管理模拟题1 一、选择题 1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情． 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略． 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标．
特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略． 2、价值链的基本构成是什么？ 答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么？ 答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。 (2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4) 由各种元素的综合或整合而来。( 5)影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。
集团公司战略管控和实施
如何实施母子公司战略管控（三） ――集团战略管理体系、跨层次的战略绩效管理 集团战略管理体系 集团战略管理是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管理的核心内容。 集团战略管理系统是对整个集团战略管理的管理，它包含十个不同的管理层次： 第一个管理层次重新构建一个更大的生物链 第二个管理层次聚焦于消费者
第三个管理层次尽可能地为员工展现未来 —有系统的放弃现在的规则、流程； —有组织的进行探索与反思，建设一种主动变革的机制； —重新规划战略，设计一种新的，体现我们都有能力的组织架构； —集中于核心能力的积累和创新，大力进行知识管理； —关注系统规律设计，把握企业文化的生成和发展方式； —用图像来进行思维，展现未来。 换言之，在未来企业的治理当中，如何把一些弱信号变成强信号是企业必须面临的一个难题，这里面也许一个终极的答案是展现未来，用图像进行思考。 验，更多的变化 对复杂深刻的认识，一个大致的战略意图，还有一些品种繁多，经过种种组合的战术，这三样东西构成了未来的管理。 第五个管理层次祛除限制性因素 第六个管理层次制造制胜多因素和制胜环境 第七个管理层次企业的集体洞察力的建设 第八个管理层次祛除与破坏复杂性 第九个管理层次利用悖论式领导和创造性张力 第十个管理层次将变革整合为一种能力 跨层次的战略绩效管理
战略管理有六大基本职能和和十六个辅助职能，在整个体系运作过程中，公司总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能，而各事业部主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能。 （图：母子公司战略管理组织结构示例图） 企业集团的业绩评价系统可以按照具体评价对象分成高层或整个企业集团的业绩评价系统、中层或事业部、子公司或战略性经营单位的业绩评价系统、基层或现场的业绩评价系统。既然你们公司的重点是高层的战略管理，这里我就着重讨论一下高层和中层的业绩评价系统吧。 按照战略设计业绩评价系统，从根本上要解决二个问题。一是如何将战略转化为可操作的业绩指标或者说每个组织成员的日常工作；二是如何将财务指标与非财务指标结合起来。20世纪90年代以来，哈佛大学卡普兰教授有关组织战略和平衡计分卡研究的成果，为这些问题的解决提供了思路。
用战略管理理论解读公司企业战略框架体系讲解
关注 Attention 54 华北电业 当前战略管理对现代企业的稳定发展起着愈加重要的作用。制定企业发展战略必须把握整体,面向未来,设立远景目标,并对实现目标的轨迹进行总体性、指导性谋划;企业战略的核心内容包括企业使命、企业愿景、业务组合定位、战略目标以及战略举措。 一、战略管理的“314法则” 企业战略制订过程要遵循“314法则”,即考虑3个出发点、围绕一条价值链、最后落实到4个支撑点。 3个出发点即宏观分析、中观分析和微观分析。宏观分析是对国家、社会层面的分析,包括政治、法律环境,经济环境,社会文化、自然环境,技术环境等; 中观分析是对行业层面的分析,包括对行业内现有供应商的分析,对下游产品区别性的影响、行业供应链上纵向一体化的趋势;对行业内部竞争程度的分析。 微观分析是对企业自身情况的分析,包括对企业优势与弱势的分析;对机会与挑战的分析。 一条价值链即价值定位、价值交付和价值传播。价值定位立足于如何提高经营额和市场份额,价值交付立足于如何创造与交付产品和服务,价值传播立足于如何销售。 4个支撑点即财务预算、组织架构、人力资源和资本运营,是战略能够得到实施的根本保证,并最终落实为“两推两拉三大支撑”的7个具体系统。“两推”是指以薪酬管理为核心的战略激励系统和以能力提升为核心的管理者培训系统,“两拉”是指以绩效管理为核心的战略引导系统和以预算管理为核心的战略预算系统,“三大支撑”是指以信息反馈为核心的战略监督系统、以组织管控为核心的战略传导系统和以文化管理为核心的氛围教育系统。 二、对华北电网公司企业战略管理体系的分析研究
自2005年以来,华北公司立足战略管理,把公 司和电网的发展放在国家经济社会发展大局和国家电网公司总体部署中去审视,以宏观的战略思维分析全局,精心谋划全局,审时度势,顺势而为。将先进的战略管理思想充分融入企业战略,探索规律、遵循规律、运用规律,形成了公司完善的战略目标体系和战略执行体系。 (一精确明晰的战略定位 华北电网公司是负责规划华北区域电网发展、建设和运营区域电力市场、促进区域电力资源优化配置的大型国有骨干企业,是为华北地区经济社会发展和人民生活提供普遍服务的公用性企业,同时还承担着保证首都安全可靠供电的政治责任。为此,公司党组立足当前,着眼长远,以战略管理理论为指导,结合华北公司实际,与时俱进,明确了公司“区域输电资产运营商、区域电力市场管理者”的发展定位。 2009年,公司按照落实科学发展观的新要求,对战略目标进行了进一步的完善和升华,提出了“打造绿色电网、创建和谐企业、建设现代公司”的目标,自此,公司战略目标体系更加清晰、明朗、系统和体系化,公司发展步入了良性的科学轨道。 绿色电网是以资源环境承载能力为基础,以可持续发展为目标的资源节约、生态环保、标准规范、技术先进、经济高效的新型电网。 和谐企业是以公共服务均等化为特征、以核心价值共认同为目标的政府放心、客户满意、监管认可、社会赞誉、和谐稳定的新型企业。 现代公司是以体制机制创新为动力,以发展方式实现根本转变为目标的结构合理、流程优化、管理科学、国内先进、国际一流的新型公司。 以战略管理理论解读华北电网公司的战略目标,我们看到了发展、创新和与时俱进的战略管理思想在公司的灵活运用,公司发展战略是科学的、动态的,是一个成熟和完善的体系,是正确的发展目标和方向。 用战略管理理论
企业战略管理体系的构建实施
企业战略管理体系的构建实施 1
企业战略管理体系的构建研究 对企业发展战略及战略规划的重视,也是近两年企业界的趋势,无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力,还是各行业当前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展,如何增强企业适应环境的能力等,已经成为许多企业必须面临的决策焦点。从当前业界流行的组织变革、战略转型等话题中能够看出,越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到,仅仅重视常规的业务投资与运营管理,已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中”哪些事情是不能干的,哪些事情是必须把它干好的”问题,而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划而已,企业一旦达到当初既定的战略目标,那么,获得利润也就是再自然不过的结果了。 一、战略管理建设与实施 战略管理主要包括战略制定和战略实施的过程,而其中战略管理关键要素为:了解组织所处的环境和相对竞争地位;战略制定、评价和选择;采取 2
措施发挥战略作用;战略评价和调整。 1、战略分析。主要目的是评价影响企业当前和今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面: 第一,确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。企业的使命和目标是非常重要的,正如美国著名的管理学者彼得·德鲁克教授所讲的那样:”经营宗旨如此独特,是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因,也是最重要的原因。”那么宗旨的定义是什么?美国管理学者迈克·吉尼斯教授认为,一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容:应该明确企业是什么和希望成为什么;在战略上允许企业创造性地发展,而在战术上限制企业进行一些冒险行为;使本企业或机构有别于其它同类型的企业或机构;应指出作为评价企业现在和未来活动的框架;陈述应该准确明白,易于被整个企业或机构所理解。 第二,外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化,这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。 第三,内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位,具有 3
第1讲_企业战略管理的四大要素、三个层次体系与程序
企业战略管理的四大要素、三个层次体系与程序（理解）1.企业战略管理四大要素 ①产品与市场企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业将来应该做什么 ②成长方向在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。如是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？ ③竞争优势明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势 ④协同效应企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得“1+1>2”或“5-3>2”的效果。协同效应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术协同效应 2.三个层次体系 【举例】:某企业集团公司战略管理层次。 3.战略管理程序 战略管理过程一般包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制、战略评价与战略调整等环节。 【要点提示】战略管理程序的三个核心领域是战略分析、战略制定和战略实施。 4.企业愿景、使命与战略目标 战略管理的第一步是确定公司的愿景，在此基础上明确公司的使命，然后形成公司的战略目标。 （1）愿景:愿景是指一个组织或个人希望达到或创造的理想图景。是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；是企业发展的蓝图、体现企业永恒的追求。
企业的愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力，旨在为未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。 【相关链接3】公司的愿景能集聚、指引、激励、整合，甚至激发商务活动获取卓越的业绩。战略家的职责就是明确和设计清晰的愿景”一（约翰?科恩） 万科的愿景是:中国房地产行业的领跑者。万科的愿景非常宏伟，也就是要成为中国地产业的第一名，无论是从销售收入还是市场占有率来讲。 （2）使命:使命是指一个企业区别于类似企业的持久性目的。使命表达了“我们要做什么，我们的事业（业务、任务）是什么”，它反映了一个组织之所以存在的理由或价值。是企业在社会经济的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。由高层管理者负责明确企业使命。 【相关链接4】“一个企业不是由它的名称、公司的章程或条款确定的，而是由企业的使命确定的。只有组织使命和意图清晰的定义才有可能得到企业清晰和现实的经营目标”一（彼得·德鲁克）万科企业使命:建筑无限生活（城市配套服务商）包括:建筑你的生活，从懂得你的生活开始:建筑一个更有深度、更有技术含最的住宅；致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。 （3）战略目标:战略目标是企业愿景与使命的具体化。战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。 战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。 万科的目标是，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。
战略管理运行体系的构建(doc12)(1)
战略管理运行体系的构建 对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力……已经成为许多企业必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 一、战略管理的重要性 那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致 性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？ 要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！ 目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一
战略管理体系
战略管理体系 一、战略制定 （一）战略分析 1、外部分析 1）宏观环境分析 ①政策/法律 ②经济 ③文化 ④技术 ⑤人口 ⑥生态环境 2）行业分析：外部因素评价矩阵（EFE矩阵）、关键成功要素分析法 ①行业集中度分析 ②行业价值链分析 ③产品生命周期分析 ④产品创新分析 ⑤行业结构分析（五力模型） ⑥市场分析：市场总量分析、产品结构变化、地区结构变化、消费群结构变化、购 买动机及考虑因素、购买行为分析 ⑦关键成功要素分析：关键成功要素分析法 ⑧竞争态势分析：主要竞争对手分析、市场占有率分析、竞争对手能力与战略分析 2、内部分析：内部因素评价矩阵（IFE） 1）比较分析： 竞争态势矩阵（CPM） 2）资源与能力分析： 把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析 3、利益相关者分析 （二）战略提出：SWOT配比→战略提出： ①S-O战略：发挥优势、利用机会 ②W-O战略：利用机会、克服弱点 ③S-T战略：利用优势、回避威胁 ④W-T战略：减少弱点、回避威胁 （三）战略梳理： 1、公司战略：最高层次战略，从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实
现公司整体的战略意图。 ①使命和远景(为何) ②价值定位（何地） ③产品和服务组合(何种) ④成长阶段(何时) 2、业务战略：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品—市场领域内如何与对手竞争的问题。
3、职能战略：为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成：营销规划、生产规划、供应规划、技术研发规划、质量规划、组织发展规划、人力资源规划、企业文化规划、财务规划等。 （四）战略筛选 SWOT 矩阵 战略地位与行动评价矩阵—— SPACE 矩阵 大战略矩阵—— GSM 矩阵 波士顿矩阵—— BCG 矩阵 GE矩阵分析法 SWOT + BSC 组合 （五）战略评估 定量战略计划矩阵（QSPM） （六）战略匹配 企业价值链系统分析、 二、战略执行 三、战略评估 四、检讨与调整
战略管理导向的企业管理体系建设-企业管理论文-管理论文
战略管理导向的企业管理体系建设-企业管理论文-管理论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— 摘要：探索基于战略管理导向的企业内部控制体系建设的方法与途径，通过对企业的内部控制和风险管理的有效应对，将有助于实现对企业进行有效的管理，提升企业的市场竞争实力。本文介绍了战略管理在我国的发展现状，分析了内部控制、风险管理的理解与战略管理的关系，揭示了现阶段内部控制与风险管理现存问题，并从协调好内部控制与风险管理关系、推进内部控制和风险管理等方面提出实现企业内部控制体系战略管理目标的具体对策建议。 关键词：战略管理；内部控制；体系建设 对于企业来讲，战略也称之为发展战略，是指企业在根据企业外部环境和内部经营要素进行综合分析和科学预测，制定并实施的战略目标与战略规划。而企业战略管理就是根据企业发展的现状进行分析和发
展进行预测，然后制定科学的发展策略并得以实现企业目标的动态过程。因此，企业中要引入战略管理的理念，并对内部控制和风险管理进一步的挖掘并调整他们之间的关系。为此，企业只有成功地进行战略管理，才能占领市场，促进企业的可持续发展。 1战略管理在我国的发展现状 目前我国经济正处于高速发展阶段，企业在获得更多的发展契机与发展空间的同时也面临着更白热化竞争的压力。20世纪70年代末至80年代初我国开始向国外引进了企业战略理念。同时随着我国市场的发展，企业的战略管理就受到企业家的高度重视。但是这个时期知识处于萌芽时期，所关注的还是以利益分配为主，企业家更多地将企业战略管理仅视为一种战略思考。随着中国企业的迅速崛起，企业经营规模与海外并购交易金额也逐年递增。然而，许多企业缺乏战略意识或者对战略管理的认识与研究还停留在表层，企业发展战略不够科学，单纯依靠改善内部运营效率，难以改善企业业绩。
战略管理体系
战略管理体系 ? 战略管理体系包括制定战略实施战略和评估战略，三个阶段形成循环，促进企业的良性发展一战略管理的目的是挖掘和创建新的发展机会，获得持续竞争优势,实现企业长期的发展目标；战略管理的前提是企业必须适应外部经济环境；战略管理的基础是立足企业内部资源能力；战略管理的关键是制定正确发展战略；战略管理的核心问题是使企业自身的资源和能力与外部经营环境相适应。 中文名 战略管理体系 外文名 strategos 意????思 “将军指挥军队的艺术” 属????于 军事术语 领????域 商业领域 目录 1.1?战略管理体系概述 2.2?战略管理体系的构建 1.3?战略管理体系的职能 2.4?战略管理的作用 3.5?战略管理的特点 1.6?战略管理的过程 2.7?战略管理核心内容 战略管理体系概述 “战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。 战略管理是对企业经营活动实行的总体性管理，是企业在实现目标的过程中进行的一系列管理决策与行动,涉及企业的组织结构、人员岗位、管理流程、绩效评价、信息支撑系统等。，优化资源，提升竞争能力，求得企业长期生存与发展； 战略管理模型 如图1示: 战略管理体系的构建 首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。 由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，
战略管理会计的体系
财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配臵活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。 财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。 财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。 战略管理会计的体系内容 战略管理会计是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。 20世纪80年代以来，高新技术的发展和日益加剧的国际化市 场竞争使传统管理会计越来越不能适应市场和竞争环境的变化。传统管理会计的理论和方法以企业内部为视点，没有将企业的内部信息与外部环境的变化联系起来考察，缺少诸如质量、可靠性、生产的弹性、顾客的满意程度、时间等一系列与企业战略目标密切相关的指标，缺少对企业在竞争中的相对地位分析，不能提供和分析与企业竞争地位
相关的成本、价格、业务量、市场份额、现金流量以及资源需求等方面的会计信息。为此，管理会计学者在如何使管理会计能够适应战略管理的需要，为企业战略管理提供适当的信息和有效的控制手段等方面进行了大量的研究。他们把研究重点放在分析、判断企业竞争地位、提高企业竞争优势的会计信息方面，如成本、价格、业务量、市场占有率和现金流量的相对水平和变化趋势的分析与评价等。这些研究拓展了传统管理会计的研究领域，结合对竞争者的分析来考察本企业的竞争地位，从战略的高度审视企业的组织机构设臵、产品开发、市场营销和资源配臵，并据以取得竞争优势而提供内部的和外部的、财务的和非财务的、定性的和定量的会计信息，为企业发挥优势、利用机会、克服弱点、回避威胁提供信息，创造条件。这些研究使战略管理会计开始形成，管理会计开始步入一个崭新的发展阶段。 从战略管理会计的发展过程和特点来看，战略管理会计的体系内容是围绕着战略管理展开的。一般而言，战略管理会计的体系内容包括以下5个方面。 一、企业环境分析 环境对企业发生双重的影响，一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。企业必须对环境所产生的影响作出迅速反应，以充分适应环境变化对企业各个方面所产生的影响。尤其是在当今咼新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的情况下，企业对环境变化的敏感程度、反应能力，以及对环境变化的 2 / 9 适应程度从某种意义上讲决定着企业的发展前景。与企业战略的制定和实施相关的会计信息，不仅包括企业内部信息，而且还应该包括与外部环境相关的信息。战略管理会计需要关注环境变化对企业发展和企业战略的制定与实施的影响，并据以搜集相关的信息。 企业外部环境的影响因素主要有：(1)经济因素；(2)社会、文化、人口因素； (3)政治、法律因素；(4)技术因素;(5)竞争因素。战略管理会计对与这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化修改原有的发展战略，制定新的发展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础之上。如战略管理会计通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资，又如技术进步既可以创造新的市场，产生大量新型的和改进型的产品，也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况，技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。总之，战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点，关注宏观环境的变化，研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁，提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。