浪潮集团简介(标准版)
浪潮集团简介
（标准版）
浪潮集团是以服务器、软件为核心产品的国有企业，迄今有70多年历史，始终致力于成为先进的信息科技产品和领先的解决方案服务商，引领信息科技浪潮，推动社会文明进步。
2016年浪潮实现营业收入710亿元，位列2016年中国企业500强第218位，为全球104个国家和地区提供产品与服务，是我国云计算、大数据的领导厂商。
浪潮最先研发出国产服务器，自主研发的国产关键应用主机TS-K1打破了国外技术垄断，替代进口产品应用于金融、通信、政府、军队等领域，使中国成为继美、日之后世界上第三个掌握关键应用主机技术的国家，浪潮成为全球第五家掌握此核心技术的企业，为此浪潮TS-K1获得了2014年度国家科技进步一等奖。在中国互联网市场，浪潮整机柜服务器占有率超过70%，努力打造中国互联网“新引擎”。2015年，浪潮服务器贡献了全球服务器增量的35.6%，服务器销量位居中国第一、全球前五，是全球服务器市场增长最快企业。
浪潮是全国唯一一家同时拥有计算机信息系统集成特一级资质和ITSS一级资质的企业。自主品牌软件国内第一，ERP集团管理软件连续13年占有率第一。
浪潮坚持技术-专利-标准梯次攀登的自主创新发展战略，
云计算相关专利和标准居国内首位。2016年申请并受理专利4048项，参与制定国际标准4项、国家标准36项。
浪潮积极创新商业模式，已为全国114个省市提供云服务，主导或参与25个国家部委的云计算规划建设，助力全国的智慧城市建设，在中国政务云市场占有率第一。
作为我国大数据产业的先行者，浪潮大数据纳入了总理的“大数据词典”，正在为工商、统计、海关、公安等行业提供专业的大数据服务，浪潮大数据平台帮助众多数据应用开发伙伴快速实现商业价值。
海尔成功之道
1 海尔的成功之道——跟海尔学中国式现场管理 海尔集团从亏损147万元的小厂到实现全球营业723亿元人民币的国际型企业，他超常增长的经营方式是什么？他在经营、管理、研发、营销、服务、人才等方面的核心竞争力是如何形成的？张瑞敏，一位走向国际舞台的中国企业家，从哈佛到洛桑、从美国建厂到世界各地。是什么在推动着海尔的高速发展？是海尔的企业文化，是海尔的OEC管理体系，是海尔的业务流程再造体系，是海尔的首席执行官张瑞敏。 1999年9月27日一29日，《财富》杂志在上海举办1999《财富》全球论坛，张瑞敏成为论坛指定在大会上发言的唯一一位中国企业家。参加了全球视角的讨论后，张瑞敏对于跨国大企业有种出于职业本能的感受。 感觉跨国公司的CE0们对市场的感悟力非常强，脉搏把握得很好，而且人家的内部管理确实是非常的成熟。比如说上海通用，它们的管理像一个模板一样。而我们在这方面的问题不是短期内可以解决的。 所以，张瑞敏对自己有着清醒的定位。他说：“它们是巨人型的企业，而我们还处在成长期，同它们抗衡是不可能的。”他明确提出：海尔要借鉴西方和日本的管理经验并与中国的实际相结合，创中国的世界名牌。 管理中国企业只能用中国式的管理模式。海尔的管理模式的公式是：日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓一海尔管理模式。 Haier理念： 生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。 用人理念：人人是人才，赛马不相马。 质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的。 品牌理念：国门之内无品牌。 营销理念：先卖信誉后卖产品。 市场理念：只有淡季的思想没有淡季的市场；只有疲软的思想没有疲软的市场。服务理念：用户永远是对的。
企业知识管理的基本内涵
随着知识经济的兴起和发展,企业的经营方式和管理方式也出现了一些新特点。这些特点突出地表现在企业的管理方式正从工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和KM(知识管理)转变,也就是说知识时代的企业再不是过去那种以单纯金融资本或自然资源来表明本企业与其他企业的不同,而是通过知识获取竞争优势。这种新变化要求一种新的管理方式即以知识为核心的管理也就是知识管理。 1、企业知识管理的基本内涵 不同的企业家对知识管理有着不同的理解。美国得而福集团创始人之一卡尔·费拉保罗认为,知识管理就是通过知识共享,运用集体的智慧,提高企业的应变和创新能力。企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源,最大限度地掌握和利用知识,这是企业竞争力得以提高的关键。由于人是知识的重要的载体,从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。美国施乐公司总经理兼执行董事长PaulA·Allair说,知识管理是从强调人的重要性,强调人的工作实践及文化开始的,然后才是技术问题。知识管理的目标包括六个方面:第一,知识的发布,以使一个组织内的所有成员都能应用知识;第二,确保知识在需要时是可得的;第三,推进新知识的有效开发;第四,支持从外部获取知识;第五,确保知识、新知识在组织内的扩散;第六,确保组织内部的人知道所需的知识在何处。 对于企业来说,知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制,设立知识总监,培养企业创新和集体创造力。知识管理,还为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储,而隐性知识则难掌握,它集中存储在雇员的脑海里,是雇员取得经验的体现。知识管理的首要目标不是技术,但公司如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。实施有效的知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。它要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果公司职员为了保住工作而隐瞒信息,如果公司里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享,那么这将对公司构成巨大挑战。相比之下,知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识,并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。 我们认为企业知识管理的实质就是对企业中人的经验、知识、能力等因素的管理实现知识共享并有效实现知识价值的转化,以促进企业知识化和企业的不断成熟和壮大。 2、企业知识管理基本原则 企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势,必须进行知识管理的尝试,在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系,围绕这一价值体系,企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。 企业知识管理需要知识管理者即CKO(知识主管)。CKO的任务就是要创造、使用、保存和转让知识。CKO 的地位居于首席执行官和信息主管之间。CKO的基本功能就是开发企业的知识创新能力和集体的创造力的应用与发挥。其主要职责有:了解和熟悉本企业的生存与发展环境以及本企业自身的发展特点与要求,尤其是企业内部的信息要求;建立和造就促进知识学习、知识积累和知识共享的环境并激励员工的知识创新与技术创新及信息交流;监督和保证知识库中知识的内容质量、深度、风格与本企业的发展一致,其中包括知识与信息的更新;保证知识库设施的正常运行;组织知识管理活动。高级知识管理角色CKO必须能够把结构化的外在知识与直觉相结合,从而感知组织文化和行为中的隐性知识,保证将组织的智力资产最终转化为能为组织带来利润的知识产品。 企业知识管理需要建立递增收益网络。收益递减规律是对经济运行的传统解释,它说明用于提高资源效率的
分析海尔的竞争优势在于创新
分析海尔的竞争优势在 于创新 Revised as of 23 November 2020
分析海尔的竞争优势在于创新 正如案例所述，海尔集团是一个比较年轻的企业，只有15年的历史。1984年我刚来到这个企业时，它已经濒临倒闭，资产只有300万元，亏损147万元，销售收入（营业额）只有348万元，现在总资产发展到了100多亿元，1999年全球营业额发展到268亿。我们原来没有资金，因为不是国有企业，所以也没有国家一分钱的投资。当时只有600多员工，现在有两万多人。就是靠这些员工不断努力，通过创新来发展了这么大规模。所以创新对我们是至关重要的。美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的，他说：“创新是创造了一种资源。”我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了，这个企业才逐渐发展起来，海尔的发展壮大是因为其在发展过程中不断创新。 （1）利用创新就是创造一种资源。创新对海尔的发展是至关重要的。海尔理解为可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。在发展过程当中，海尔没出现大起大落的局面，基本上保持持续高速增长，从只生产一个型号的电冰箱到多种家电品。 （2）实行战略创新树立企业品牌。首先，通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。海尔是专心致志做冰箱，把冰箱做成中国的世界名牌。其次，通过多元化战略增加产品种类，扩大企业规模，抓住机遇占领国外市场。最后，通过国际化战略步骤，逐步走向国际市场，得到世界的认可，建设国际化的海尔集团。 （3）通过组织创新优化企业流程。海尔集团组织创新的集中体现是市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，对他的市场负责。并且所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，你是上道工序的市场。遵循闭环原则和不断优化的原则，充分提高企业自身的价值。 （4）加强技术创新提高企业核心竞争力。海尔认为：技术创新首先是观念的创新，海尔企业文化的核心也是创新。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显着经济效益的发明才是创新。 1、创新也是是海尔文化的灵魂，一个人的灵魂在于思想，企业亦是。只有通过管理模式的创新，推进思想观念的创新，形成良好的创新的企业文化氛围，才能有效推动企业的不断发展。好的文化氛围反过来可带动观念的创新、制度的创新、技术的创
什么才是集团公司创新之道
什么才是企业创新之道 1什么是创新？“故事：从”全员创新热'说起（习总谈“创新”阐释创新驱动发展理念；李总谈“万众创新”、“工匠精神”。） 观点：究竟何为创新？从熊彼特、德鲁克定义引出创新是为客户创造新的价值。”关于“什么是创新”，不同的人有着不一样的理解，不同的学者也各自提出了自己的定义。但是，在我们看来，要准确的把握“创新”这一概念的本质和内涵，不能脱离具体的时代背景。我认为，在不同的时代背景下，创新的驱动力会有所不同，创新的模式也会有所不同，创新成功的路径乃至创新的关键性影响要素都会不同。 纵观过去的改革开放三十年，我们国家已经经历了两次创新浪潮，并正在经历第三次浪潮，我们发现，前两次创新浪潮中，创新的成功要素都表现出明显的不同。上世纪80年代末90年代初，是第一次浪潮涌现的时候。以邓小平“南方谈话”为标志，这次后来被称之为“春天的故事”的南巡，在中国经济界产生了强烈的震动。一大批主流精英下海创业，开创了现代企业发展和经济变革的新篇章。据人社部数据显示，1992年，有12万公务员辞职下海，1000多万公务员停薪留职。这一代的创业者中，诞生了任正非、柳传志、王健林、王石、俞敏洪、郭广昌等后来在业界占据举足轻重
地位的企业家，而他们所领导的企业，如华为、联想、万达、万科、新东方、复星等也逐渐成长为奠定中国经济竞争力的基石。第二次创新浪潮在新千年之交再次席卷中国，随着互联网技术的兴起，一大批致力于用科技改变生活的新兴企业诞生。百度、腾讯、阿里巴巴正是在这一时期迅速崛起，并成为中国新兴经济的代表。这些企业以“颠覆一切”的形象，担负着在未来改变整个中国经济结构的责任。 “以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴,可以明得失；以史为鉴,可以知兴替”，在新一轮创新浪潮来临之际，我们回顾前两次浪潮中企业家的成功经验与失败教训，或许可以让今天的人们少走些弯路。八九十年代的中国，资本市场刚刚开放，社会资源极度匮乏，此时国家鼓励人们“下海”，但无论政府还是民间，没人知道所谓的“游戏规则”，大家都是“摸着石头过河”。不少人是壮着胆子“下海”的，因为之前穷怕了、饿怕了，凭借对财富的极度渴望，个体和社会都经历了一番野蛮生长。这一时期下海的创业者，不少是刚毕业的大学生、知识分子和公务员，很多人扎进了金融、科技、房地产这些高风险的领域，但和今天不同，即使在这些“高大上”的行业里，很多企业做的事情却更像是“简单劳动”。比如1994年的联想，柳传志主张走“贸易路线”，倪光南主张走“技术路线”，结果柳传志赢了，芯片的研发让位于品牌宣传。事实证明，联想的选择适应了当时的发展环境，在
企业知识管理文献综述
企业的知识管理 本文在于讲述知识管理的概念，知识创新对企业的重要性和知识管理在企业中的战略运用，从中得出知识管理在运用中的一系列问题，通过文献的方式阐述知识管理、知识创新、知识管理在企业中的战略运用和知识管理的问题。 主论点：企业知识管理：企业知识管理是知识管理作为知识经济时代出现的新兴管理思想，并不孤立于企业经营管理体系之外。它本身就是从其他管理领域中提取有关“知识”的管理理念，经过抽象和综合分析，才逐渐形成的一种战略思想。 文献一：因此，从它诞生的那一天起，就与战略管理、人力资源、财务、行政、市场、研究与开发等管理领域，具有千丝万缕的联系。可以说，知识管理这一棵管理学科中的幼苗，是在众多原有管理范畴的共同滋养下才逐渐成长、发展成一个宏伟而完整的思想体系的。在知识管理已经走向独立、知识管理的理论体系已经足够壮大和成熟的今天，我们有必要重新考察一下最初孕育了它的那些管理领域，到底发生了哪些令人惊奇的变化，同时也从企业管理整体的高度来重新审视一下知识管理。 在考察知识管理思想与其他管理范畴之前，我们应该首先承认，知识管理并不是企业的一项职能，而是一种经营思想。 分论点一：企业知识创新：知识创新是企业核心竞争能力的来源和获取持续竞争优势的关键。知识创新及其管理问题的提出正是出于知识创新对现代企业重要性的思考。 文献二：现在的竞争是以时间为基础的竞争，新产品和效率的优势由于竞争对手的模仿而越来越难。因此知识创新显得尤为重要，它是新知识的重要来源，它是确保企业获得持续竞争优势的源泉。现代企业把知识创新的概念拓展到更宽的范围。它通过追求新发现、探索新规律、积累新知识，达到创造知识附加值，谋取企业竞争优势的目的。它包括多个侧面：技术创新（又分为产品创新和工艺创新）、组织创新、制度创新。技术创新能力的提高需要一个较长时间的努力过程，当前正处于改革的进程中，组织创新和制度创新是企业创新的一
浪潮集团战略研究
北京浪潮电子信息公司的发展策略研究 摘要 本文通过对企业战略管理理论的研究和北京市电子信息产品制造业的发展现状、水平、市场前景和发展趋势做前瞻性的研究，选取北京市电子信息行业的一家典型企业北京浪潮电子信息公司为研究对象，结合战略管理的分析和思路，将理论和实际相结合为企业制定合适的发展战略，并进行发展策略的设计。通过对研究企业自身优缺点的分析，来提出北京浪潮电子公司的发展战略，进而电子信息行业的大部分企业提出一些有效的建议。如何通过企业战略的分析、选择和实施来转变目前管理体制不健全，激励约束机制缺失，投融资机制梗阻，创新动力缺乏的问题是本文研究的主要目的。 关键词：电子信息产业，北京浪潮电子信息公司，发展策略
The development strategy research of Beijing wave electronic company Abstract This article through to the enterprise strategic management theory research and Beijing electronic information products manufacturing development present situation, the level and market prospect and the development trend of the prospective research, the selection of the electronic information industry a typical enterprise Beijing wave electronic information company as the research object, combined with the analysis of the strategic management and thought of the theory and practice for enterprises to develop appropriate development strategy, the design and development strategy. Through the research on the advantages and disadvantages of the enterprise itself, by the analysis of the Beijing wave electronics company, we put forward the development strategy, and some effective Suggestions for most of the electronic information industry enterprise. Through the analysis of how the enterprise strategy, select and implement to transform the current management system is not perfect, incentive and restraint mechanisms flaw, investment and financing mechanism obstruction, innovation dynamic problem of the lack of the main purpose of is this paper to study. Key words:electronic information industry, the electronic information company Beijing wave, development strategy
浪潮ERP三大战略迎接新机遇
浪潮ERP三大战略迎接新机遇 继用友、金蝶召开战略发布会后，浪潮于3月22日在北京召开主题为“亮剑2006――浪潮ERP战略发布会”，正式公布其2006财年产品、市场、渠道等各项战略。此次战略在以往“引领高端、专注行业”的基础上进一步拓展，首次将“突破渠道”作为明确战略重点提出。2006财年，浪潮ERP将全面推行三大战略转变：业务架构方面由引领高端转变为高、低兼顾，营销策略方面由积极跟进转变为全面出击，研发模式由内部研发为主向内外协同研发转变。 “浪潮ERP就像一把剑，它比较厚重，但缺少光芒。”浪潮集团高级副总裁王兴山说：“今天，我们要通过新战略，把这把剑挥起来，让它更有威力！” ERP的新机遇 一个公司的战略转变，最终目的是为了占领市场和抓住更多的用户。浪潮ERP此次战略的发布也是如此。但为何在新的一年开始，浪潮ERP会提出这样的战略？从多种迹象分析，我们不难看出，浪潮ERP迎来了新机遇。 首先，竞争格局的变化带来冲击。目前，在多数人看来，
国内ERP市场已基本形成集团企业管理领域浪潮、用友双雄争锋，行业ERP浪潮一枝独秀，中小企业市场用友、金蝶、浪潮“三驾马车”的稳定格局。其实这个格局在发生着变化，在浪潮有优势的高端和行业领域，用友、金蝶、神州数码等企业也都在发力，在占领市场，所以浪潮要想获得更多的市场份额，必须突破，通过渠道快速切入中低端市场。 其次是浪潮集团的一体化战略，给浪潮ERP带来了机会。浪潮要成为一个方案供应商，进而成为IT服务供应商，软件是核心业务，浪潮当然不会忽视ERP这块优势资源。因为只有这样，浪潮在与联想、同方、方正、东软、神码等企业相比，才更有优势。正是基于此目的，浪潮会加大对ERP的投入和关注，浪潮ERP将会是浪潮发展的一枚重要棋子。 第三，是浪潮与微软的全方位合作，让浪潮ERP具备了规模化发展和突破性增长的条件。 微软和浪潮的合作到目前为止，可以说是一次双赢的合作。对于浪潮来说，在技术层面，它可以借力微软强大的技术优势，来提升自己的研发能力；在国际化方面，可以背靠微软这座大山，增加浪潮的知名度，并带来一些国际化的管理理念；在资金方面，浪潮更得到了强有力的支持。总之，与微软展开的合资合作，使浪潮ERP在人才、队伍、市场、资金等方面都有了一定的积累。 第四，ERP市场发展前景比较好，特别是在中小型企业
海尔管理创新的亮点0EC管理模式
海尔管理创新的亮点：0EC管理模式 OEC管理模式的基本内涵 在治差、治乱与建立新机制、发展新产品的过程中，围绕着提高人的素质，海尔发明了OEC管理法，从1991年开始实施，逐步完善。 OEC管理模式。其中“O”代表“Overall”，含义为“全面的”；“E”代表“Every one, Every thing, Every day”，含义为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“Control and Clear”，含义为“控制和清理”。 OEC管理模式的含义是：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。从车间工人到集团总部的每一位干部，都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。企业每天所有的事都有人管，所有的人，均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。 OEC管理模式可以概括为五句话：“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。” “总账不漏项”，是指把企业内所有事物按事务与物品归为两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、没有漏项。 “事事有人管、人人都管事”，是指将总账中的所有的事与物通过层层细化，落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到实时控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。 “管事凭效果，管人凭考核”，是指任何人实施OEC日清日高模式的过程中，必须依据控制台账的要求，开展本职范围内的工作。这可使每个人在相对的自由度下进行创造性的能力发挥，力求在期限内用最短的时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，
浪潮集团激励制度研究
浪潮集团激励制度 研究 浪潮集团激励制度研究 摘要 1 2020年4月19日
1．作为一种行之有效的激励机制,股票期权在国外上市与非上市企业中普遍存 在。但由于国内的企业治理结构和股权结构改革的滞后, 现阶段在国内推行股票期权依然存在制度障碍和法律障 碍。 2．在国内上市公司对当前的薪酬水平总体评价偏低的情况下,公司管理层对股 票期权的期望很高,希望以此解决待遇偏低和激励不足 的问题。 3．员工持股计划对于推动中国上市公司的产权主体实现多元化及其规范化运作 和经营机制的转换、发挥职工群体在企业决策与经营中 的能动性、推动企业成为真正的市场经济主体等都将起 到十分积极的作用。 4．现阶段推行员工持股计划有诸多障碍,包括:股票管理机构的设置、ESOP的 股票来源、持股计划的资金来源、标准操作流程和信息 披露准则的欠缺以及相应配套措施的欠缺。 5．现阶段浪潮集团若要根本性的解决股权激励制度问题就必须采取海外上市的 方法,否则就只能采取政策变通方式。 2 2020年4月19日
6．在员工持股制度方面,集团下属通软公司采取第三方过渡方式使员工股变现退出;在经 理层持股方面,浪潮集团可采取虚拟股票计划或股票奖 励制度等过渡性方案加以解决。 3 2020年4月19日
作为一种行之有效的激励手段,股票期权制度在实践中能够把企业所有者和经营者的利益紧密地结合起来,达到企业所有者和经营者收益共同发展的双赢目的。根据企业的实际情况,按激励对象与程度的不同,主要包括ESOP(员工持股计划)、ESO(经营者持股)、OPTION(股票期权)和MBO(经理层融资收购)四种。其中经营者持股在西方国家中被广泛采用。鉴于浪潮集团的具体状况,本文主要探讨了经营者持股与员工持股的必要性和可能性。 第一部分经营者股票期权(ESO) 一、经营者股票期权概念和分类 所谓经营者股票期权(Executive Stock Option,ESO)是指授予经营者在未来以一定的价格购买股票的选择权,即在签订合同时向经营者提供一种在一定期限内按照某一既定价格购买一定数量本公司股份的权利。 在股票期权计划过程中,一般包含受益人、有效期、购买额、期权实施等几个基本要素。股票期权是用来激励公司的高层领导者或核心人员的一种制度安排。因此,受益人一般是公司董事长、总裁以及一些高层领导人和核心技术人员。期权的有效期一般为3- 。购买 4 2020年4月19日
企业知识管理的案例
企业知识管理的案例 ------联想集团的知识管理 1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体） 联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。 2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度） 2.1 知识采集与组织 联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。②制度保证。目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。③通过公司内部刊物传递信息。如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。在知识经济的大潮下，知识管理越来越成为企业管理的核心。树立知识管理的观念，建立知识联盟、知识工作系统，有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力，保持企业可持续的发展优势。 2.2 知识共享 知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想，其主要表现形式为知识传播，通过知识传播实现知识共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的顺利实施打下坚实的基础。多个知识传播的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。 2.2.1知识共享方式——团队学习 知识共享的前提条件就是团队学习。知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应用，其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知识与其他人进行交流，促成“1+1>2”的实际效果。联想员工进入公司时，就要接受联想模式的团队学习，在联想集团通往国际化道路的过程中，这样的团队学习氛围定能创造出比原有规模大得多的知识。 进入联想集团的新员工必须要参加“入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。在进入国际化浪潮特别是在实行知识管理后，“入模子”培训作了很多改进:在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子”更加适应公司发展的需要。他们不仅要从自己的经验中学习，还应有机会建设性地与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评与建议，接受并实
分析海尔的竞争优势在于创新
分析海尔的竞争优势在于创新 正如案例所述，海尔集团是一个比较年轻的企业，只有15年的历史。1984年我刚来到这个企业时，它已经濒临倒闭，资产只有300万元，亏损147万元，销售收入（营业额）只有348万元，现在总资产发展到了100多亿元，1999年全球营业额发展到268亿。我们原来没有资金，因为不是国有企业，所以也没有国家一分钱的投资。当时只有600多员工，现在有两万多人。就是靠这些员工不断努力，通过创新来发展了这么大规模。所以创新对我们是至关重要的。美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的，他说：“创新是创造了一种资源。”我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了，这个企业才逐渐发展起来，海尔的发展壮大是因为其在发展过程中不断创新。 （1）利用创新就是创造一种资源。创新对海尔的发展是至关重要的。海尔理解为可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。在发展过程当中，海尔没出现大起大落的局面，基本上保持持续高速增长，从只生产一个型号的电冰箱到多种家电品。 （2）实行战略创新树立企业品牌。首先，通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。海尔是专心致志做冰箱，把冰箱做成中国的世界名牌。其次，通过多元化战略增加产品种类，扩大企业规模，抓住机遇占领国外市场。最后，通过国际化战略步骤，逐步走向国际市场，得到世界的认可，建设国际化的海尔集团。 （3）通过组织创新优化企业流程。海尔集团组织创新的集中体现是市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，对他的市场负责。并且所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，你是上道工序的市场。遵循闭环原则和不断优化的原则，充分提高企业自身的价值。 （4）加强技术创新提高企业核心竞争力。海尔认为：技术创新首先是观念的创新，海尔企业文化的核心也是创新。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显著经济效益的发明才是创新。 1、创新也是是海尔文化的灵魂，一个人的灵魂在于思想，企业亦是。只有通过
浪潮新员工试用期工作总结
浪潮新员工试用期工作总结 浪潮新职员试用期工作总结 从7月初到如今，我差不多在公司工作六个月了。这段时刻我收获了不少，关于我从学生到一具合格职业人的转变具有重要意义。 作为一具应届毕业生初来公司，刚开始很担心别知怎么与同事共处、怎么做好工作。因为公司的这些业务是我往常从未接触过的，而且和我的专业知识相差也比较大。但是这六个月以来，在公司宽松融洽的工作氛围下，经过项目领导和同事的悉心关心和耐心指导，我很快的完成了从学生到员工的转变，在较短的时刻内习惯了公司的工作环境，也基本熟悉了项目的整个工作流程，最重要的是接触和学习了很多的相关业务知识，很好地完成了项目交予的任务，做好了自己的本职工作，使我的工作能力和为人处世方面都取得了别小的进步。 在这个地方对六个月的工作和日子做一下总结，可从中发觉自己的缺点和别脚，在未来的工作中加以改进，以提高自己的工作水平。 七月八日，我正式成为浪潮2005届新职员，参加了集团组织的新职员入职培训。经过这次培训，了解了浪潮集团的进展历程、企业文化、产业结构和相关制度，学习怎么成为一具优秀的职业人。经过这一具月的培训，我们感觉到集团对每个职员的关心，谢谢集团领导们为帮助新职员走好踏上工作岗位的第一步所做的努力。 八月份，我参加了公司安排的新职员培训、各种相关业务的培训和工作技能培训。培训期间，我积极主动地和老同事交流，希翼尽快熟悉公司的基本状况和工作环境。培训结束后，我被安排到山东联通项目组。刚到项目时，项目经理周工和我的指导老师王工给我推举了大量的相关资料和文档，并指导我尽快地习惯项目的工作。 从九月份开始，我开始接触山东联通C的性能维护模块，未来的时刻里项目依照我的实际事情，合理的给我安排了任务，让我从基本做起，并逐步深入地接触工作流程，锻炼了我的工作能力，增加了我干好工作的信心。 接下来的十月，我开始独立负责C的维护工作，并开始了解G的业务与数据库结构。学习同事往常编写的足本程序，全力预备下个月开始的联通公司性能新指标体系的改造工作。 十一、十二月份，是我们性能模块最重要、最关键的两个月，我们开始了中国联通新指标体系的改造工作，我要紧负责日常的维护工作和数据上报、报表呈现足本的编写。由于我们的客户对这次改造特别看重，我们也加班加点的工作，争取把工作做得最好。最后客户对我们的工作很中意并提出了表扬，我们的工作得到了确信。 在这六个月的工作和日子中，我向来严格要求自己，遵守公司的各项规章制度。尽心竭力，履行自己的工作职责，仔细及时做好领导布置的每一项任务。固然我在工作中还存在一定的咨询题和别脚，比如：对业务别太熟悉，处理咨询题别能得心应手，工作经验方面有待提高；对相关知识事情了解的还别够详细和充实，掌握的技术手段还别够多；需要学习以提高自己的知识水平和业务能力，加强分析和解决实际咨询题的能力；并且团队协作能力也需要进一步增强等。关于这些别脚，我会在未来的生活里虚心向身边的同事学习，专业和非专业上疑惑的咨询题虚心请教，努力丰富自己，充实自己，寻觅自身差距，拓展知识面，别断
浪潮集团简介 标准版
浪潮集团简介 （标准版） 浪潮集团是以服务器、软件为核心产品的国有企业，迄今有70多年历史，始终致力于成为先进的信息科技产品和领先的解决方案服务商，引领信息科技浪潮，推动社会文明进步。 2016年浪潮实现营业收入710亿元，位列2016年中国企业500强第218位，为全球104个国家和地区提供产品与服务，是我国云计算、大数据的领导厂商。 浪潮最先研发出国产服务器，自主研发的国产关键应用主机TS-K1打破了国外技术垄断，替代进口产品应用于金融、通信、政府、军队等领域，使中国成为继美、日之后世界上第三个掌握关键应用主机技术的国家，浪潮成为全球第五家掌握此核心技术的企业，为此浪潮TS-K1获得了2014年度国家科技进步一等奖。在中国互联网市场，浪潮整机柜服务器占有率超过70%，努力打造中国互联网“新引擎”。2015年，浪潮服务器贡献了全球服务器增量的%，服务器销量位居中国第一、全球前五，是全球服务器市场增长最快企业。 浪潮是全国唯一一家同时拥有计算机信息系统集成特一级资质和ITSS一级资质的企业。自主品牌软件国内第一，ERP集团管理软件连续13年占有率第一。 浪潮坚持技术-专利-标准梯次攀登的自主创新发展战略，云计算相关专利和标准居国内首位。2016年申请并受理
专利4048项，参与制定国际标准4项、国家标准36项。 浪潮积极创新商业模式，已为全国114个省市提供云服务，主导或参与25个国家部委的云计算规划建设，助力全国的智慧城市建设，在中国政务云市场占有率第一。 作为我国大数据产业的先行者，浪潮大数据纳入了总理的“大数据词典”，正在为工商、统计、海关、公安等行业提供专业的大数据服务，浪潮大数据平台帮助众多数据应用开发伙伴快速实现商业价值。
企业知识管理的地位作用和实现形式.doc
企业知识管理的地位作用和实现形式1 企业知识管理的地位作用和实现形式 一、一、知识管理是全面进企业管理的工具 根据国际数据公司（idc）的统计，美国企业在2002年共投入 了27亿美元的资金用于知识管理，预测2007年将投入48亿 美元。 美国政府也非常重视知识管理，2003年的经费是8.2亿美元，input公司预测2008年将达到13亿美元。 国际数据公司还统计出，由于没能有效地进行信息共享，《财富》500强企业每年的损失是315亿美元。 根据安永会计事务所自己提供的情况，从1993年到2002年实 行知识管理的10年中，安永在知识管理方面投入了5亿美元，而其收入增加了600%（员工数量只增加350%），人均收入超 出竞争对手20%事务所在全球有11万名员工，他们的知识都 可以共享，一个人在面对任务时会有11万人的知识体系对他进 行帮助。在安永的知识管理中，恰当的信息会传递给需要的人，各种知识（包括信息和资料）都会安放在适当的地方。 除了未经加工的显性知识以外，通过员工加工的隐性知识就更
加宝贵，因为这些知识不但提供了工作的思路、方法和路径， 而且也有反面的教训来提示避免错误。 知识管理是企业全员参加的、全面的、全过程的管理行为，因 此也就是全面促进企业管理的工具 搞好知识管理的关键是人与人之间的理解和沟通，美国加州金 赛咨询机构主席卡罗尔·金赛·戈曼认为："知识管理就是变革管 理，假如无法充分理解不同人不同的看法，那么所有的战略和 技术的意义都等于零"。 二、知识管理是企业生存、发展的需要 上一世纪八十年代以来，世界经济一直在发生重大变化。1980 年，日本买下了纽约的洛克非勒中心和好莱坞的哥伦比亚制片 公司，美国人惊呼日本将购买美国。由于日元坚挺，很多日本 孩子都已周游世界。然而好景不长，由于美国成功地转入新经 济，九十年代开始，日美关系又颠倒了过来，美国虽是最大的 债务国却取得连续十多年的经济增长，而日本虽是最大的债权国却经济连年不景气。企业的情况更明显，1970年名列世界500强的公司到1982年已有三分之一消失；美国高新技术的企业寿命超过5年的只有百分之十。全球大企业的平均寿命只有40年。这一切变化的背面，反映了学习型组织和创新能力的重要性。
浪潮eHR人力资源管理薪资管理系统
浪潮eHR人力资源管理薪资管理系统 系统概述 薪资管理主要包括薪资基础数据设置，薪资发放，月末处理等内容，拥有强大灵活的公式计算功能，可实现薪资管理过程的规范化、灵活性、准确性、便捷性和高效性，适用于各类企事业单位进行薪资核算管理，通过信息化管理过程可以规范薪资处理的业务流程，提高薪资计算的效率和质量，一方面薪资管理系统既可以加强集团企业对下属单位的管控力度，对各下级单位薪资总额及薪资发放情况可以进行有效的监控，形成集团级的薪资统计报表；另一方面，也支持下属单位薪资多样化处理的需求，实现下属单位之间的个性薪资计算。与此同时，薪资管理系统还可以实现与福利、考勤、绩效等业务的有效集成，实现了企业薪资的统一化管理和业务协同。 主要功能 ?支持对薪资的分类管理、分类核算，如正式员工和临时员工的工资处理，工资发放 和奖金发放的分类处理，按照不同单位发放薪资的分类处理等。 ?实现每月员工各次发放工资项目数据的录入、修改、计算等工作。 ?支持每月新增、减少、信息变动人员与当前薪资发放人员之间的比对和同步。 ?拥有强大的灵活的公式计算功能，支持分情况等复杂公式的定义。 ?支持工资标准表的设立，可实现工资标准与职级、职务等完全对应，建立科学的岗 位工资体系。 ?自动计算个人所得税，支持合并计税，可生成个人所得税纳税申报表。 ?可完成对多次发放工资的设置，包括对发放项目和发放方案的定义。 ?支持银行报盘的文件格式设置，并自动生成银行报盘文件，支持多种格式的输出。 ?可自定义工资条的格式，支持工资条的打印和输出，支持电子邮件发送工资条。 ?能处理大量的薪酬统计分析，为各级领导薪酬决策提供支持。 ?可将工资业务生成凭证至总账，实现与财务的集成。 与其他模块接口 ?每个员工发放的工资通过薪资管理系统可回写到每个员工的工资发放子集中，可用 于员工和领导进行查看和查询 ?福利、考勤、绩效的结果可以过数到薪资管理系统中用于薪资核算 ?薪资发放结果可以生成凭证到总账中
海尔管理创新心得体会范文(精选4篇)
海尔管理创新心得体会范文（精选4篇） 海尔管理创新心得体会范文（精选4篇） 当我们心中积累了不少感想和见解时，不妨将其写成一篇心得体会，让自己铭记于心，这样有利于培养我们思考的习惯。那么心得体会该怎么写？想必这让大家都很苦恼吧，下面是小编收集整理的海尔管理创新心得体会范文（精选5篇），欢迎大家分享。 海尔管理创新心得体会1 在培训会上向我们讲解了：海尔的发展励程，海尔的OEC管理法、激励激制、认真文化。 海尔经过二十年的发展，从一个亏损几百万的小企业发展成为一个年销售600亿的国际型大集团，业绩增长了1万多倍，海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。海尔同中国其它企业一样，先是从国外引进设备、技术、管理方法，然后再结合实际进行自创更新。但由于中国的国民性“做事不认真，做事太聪明”导致大部份的企业最终失败，最后经过二十年的发展只有海尔取得了成功，能在中国的国民性上，做出这样成功的企业，已是一件奇事。更为称奇的是，每当那些因亏损即将破产的企业，被海尔收购后，海尔只需注入它的管理模式，就能让这些企业一两年后扭亏为盈。在海尔身上发生的这些大量奇迹事实，让很多中国企业放弃了学习丰田、三星的模式，转而学习更适合中国国民性的海尔模式。 海尔的OEC管理法主要强调“日清日毕，日清日高”的理念。公司的每个员工，每天要填写日清表，要总结、比较、要给自已打等级，这样每天进行P计划、D执行、C检查、A总结提高，的闭环原则，公司以日清表为依据，来进行日考核、日工资制。从而强迫员工每天认真工作、积极进步。 海尔的激励机机制也颇具创新，它认为激励最好是“金跎子有老虎也有”在人前放一个金跎子人后放一只老虎，想要钱的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。海尔的激励方法，有很多地方值得我们去借鉴。比如在精神上建立员工激励墙、小发明小改善用员工的名字命名，在物质上对有贡献的员工，发放火锅消费券、用餐时奖励鸡腿等，在惩罚上让员工直接面向顾客负责，每位操作者所做的产品都有条码，维修人员发现某部件不良时，用扫
浪潮实习心得
昨晚辗转终于过了一夜，今早6:40起床，匆忙梳洗完毕后拼车来到重庆。一路上心情忐忑，车到时已经8:50，在肯德基吃了第一顿实习快餐早点（真希望不要就这样吃一个月的快餐）。9:15我顺利的找到了实习地点，赶巧王经理正在开会，我默默地等候着，真心的祈祷祝我好运，阿门。 浪潮集团，拥国有内2支A股上市公司和香港联交所上市的浪潮国际有限公司。但是这里办公室并不像我们通常看TVB电视剧里的那种整层楼规模的工作环境，而是在渝高大厦7楼的一个200平米左右的办公室：一个会议室、一个独立工作室、十张办公桌还有一个10个人的工作团体—这是大多数公司的工作模式，而之前那样规模的工作场景只能在公司总部才能看到（所以说只有实践后才知道我们未来的工作环境是怎样）。 最先招呼我的是一位文秘行政员（后来知道她叫郝玲姐），等了片刻后被王经理叫到会议室内，我简单的打了招呼之后安会议继续。星期一的开会内容主要是工作进度和时间安排，重点是本周和下周的工作时间表。我安静的听着他们的开会，会议中谈到了他们为诗仙太白还有银行做的ERP系统，虽然之前完全不了解他们的工作内容也没有机会参与讨论，但只是听着他们的谈话就会感到短短半个小时比我们在学校里上的一堂专业课的内容还重要且充实，不可能有人给我指导和提醒，所有重点和经验都需要自己抓取和提炼，于是我很认真的思考、飞速地记录着笔记。 时间很快到了下午，一整个下午我都没什么事干，虽然早有预料（毕竟我什么都不懂也不怎么熟悉）但还是有些郁闷，心想不会就这样上一个月的免费网吧。在这期间我仔细观察着他们的工作情况，整个办公室只有一个文秘是女士其余全是男同志，这或许和IT行业有关，不过还是又一次让我感到未来就业的压力。他们的工作状态很随意，不像事业单位那么刻板，可以随意选择在会议室或者办公桌上工作。有趣的是上午办公室里还有10个人，一顿午饭后就只剩下6个，到了下午3点公司就只有我和另外一位同事，这正应了那句话“真正的业务是跑出来的”。我开始翻阅公司资料，尝试着了解更多的信息。 5:20王经理终于在下班前赶了回来，把我叫到办公室交流了起来。经理不愧是经理，在了解了我所学的专业后简单的给我介绍了市场部的工作情况（他们直接联络终端客户，销售的不但是电子产品还有应用解决方案及信息化管理）。王经理告诉我首先要给自己定一个目标，比如用一个星期的时间了解IT行业及其宏观政策环境、浪潮集团及其相关产品、浪潮的竞争对手等等，╮(╯▽╰)╭他短短几分钟讲了很多重要的内容，可惜刚开始我没来得及做好笔记，只能记录下映像中的要求。更可惜的是谈话刚开始由于时间关系我就必须坐车回家了。 在车上我回忆着今天所发生的一切，体会到，实习的过程真的就是一个学习的过程，实习单位从我们获得的有效劳动资源其实并不多，而我们却可以从公司学到现实的企业运作模式和经验，这些都是学校和课本中无法学到的。虽然这样的道理谁都知道但并不是每个人都明白，只有用心体验并非常珍惜的的人才能学到真正的知识。即使是在没有人指导、没有事情可做的情况下，我们依然可以通过观察和思考领悟很多，不单单是和经理的对话，即使是员工之间的交谈，也能感到他们的幽默和哲学。 从明天开始疯狂的查阅资料，O(∩_∩)O~我~在实习的道路上谦虚、认真的进行着……