企业竞争模拟战略战术研究

企业竞争模拟战略战术研究

【引言】历时半年的中国管理大赛早已结束，我们学校很遗憾地无缘总决赛，这是出乎我们所有人想象的，每位参赛队员为此到底付出多少没人知道。以前总认为我们肯定会有队伍进全国八强，因为我们有实力，而现在，似乎没什么可说得了，一心想弄出点东西来以供大家分享。以前我们或许更多地是想着自己队伍能拼到最后，而现实是我们全被淘汰，我们的学校被淘汰。如果还有机会的话，我想说的是，我们校队谁出线并不重要，重要的是我们必须有队伍出线，为了学校的荣誉，为了向他们证明。

【摘要】以下是我个人、我们团队在这几个月马拉松式企业竞争模拟中的得到的一些感悟，认识以及同兄弟公司交流中得到的一些模拟公司运营经验及战略战术，其中不少是引自FINO、INO、NEXT、UFO、Lord、Xmuapex、N-SHO P等实战及理论高手的研究成果，同时推广他们正确可取的战略战术思想，在此并无侵权之意，比赛只是一个交流的平台。以下将从模拟公司的整体战略规划，产品、生产、市场、财务、评分标准等全方位阐述“企业竞争模拟”中的诸多问题。旨在交流思想，希望大家批评指正。

企业整体战略篇（主要参考FINO）

能够成功晋级全国总决赛的队伍至少具备两种能力：制定成熟的公司战略；完成战略的执行能力。

成熟的公司战略：由于模拟有一个期数限制，各家公司都只需要在规定的期限完成目的即可。目的即是通过对比赛规则的理解和把握最后实现达到那七项指

标（本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率）加权综合评分最高即可。可是由于各个公司自身的能力和经验不同，可能会制订出完全不同的公司战略。公司战略可分宏观和微观两部分。

宏观上从期限上来看，如果模拟有8期的话，我们认为可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5期作为第二阶段，剩下的6、7、8期作为第三阶段。我之所以这样划分，是因为在这三个阶段我们的发展重心完全不同。在所有人都知道要扩大产能、拼命发债的时候，我们如何去决定阶段性的任务：第一阶段的首次发债有多少要用来买机器？第二阶段的产能扩可以达到什么速度？第三阶段如何调整指标以适应规则的要求？这些都是要考虑的问题。宏观战略思想可以在完成整个比赛的过程之后才通过观察一个公司的发展轨迹获得的，也许在前期和中期没有什么差别的公司到后期会有完全不同表现，这就是战略的差别。

微观上，从公司部控制的角度，生产什么样的产品、如何向市场投放、财务安排、人员招聘，都是微观战略的组成部分。这部分要考虑到的问题不像宏观战略一样会贯穿整个比赛，但每期的决策至少会影响前后三期指标。举一个最简单的例子，每期雇多少人似乎是一个很简单的问题，但接下来会影响下期的人数，然后是下期的生产安排，再是下期的供货量发生变化、最后体现在价格上。众所周知，这个比赛最难的部分之一就是对市场的预测，如果由于人数的变动导致产品结构发生较大的变化，无疑会增加预测的难度，这会增加企业运营的风险。这个风险能不能够被控制？这就取决于各家公司的能力了。

各家公司的战略一旦确定，各期都只会对这个总体的战略做出微调，其中微观的调整大于宏观。至于说各家的战略孰优孰劣，没有一个定论，最后的胜者也不一定在战略上遥遥领先，这还将取决于各家对战略的执行情况以及根据市场发

展状况对确定的战略进行及时修正的能力。也许A公司的战略不如B公司完美，但A公司能够彻底的执行而B公司不能，那么最后获胜的也有可能是A。一般我们认为四个产品均衡投放是最佳的选择，但复赛我们赛区中， FINO四种产品均衡投放，而weiwei就坚持只做ABD，elite就大量投放BC，最后三家的分数是伯仲难分（他们分别是我们赛区一二三名，赛后weiwei公司对自己的战略选择表示后悔），谁又敢说自己的战略是最好的呢？总之，战略这种东西，只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，根据自身的能力和特点选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。

完成战略的执行能力：战略已定，剩下的就是执行战略的能力。各个公司的禀赋不一样，战略也不一样，但落实到执行层面，就有指标来评判了。有的公司擅长扩，扩的速度居于前列，但利润上不去，差的就是赢利能力；有的公司精打细算，成本领先，利润很高，但规模太小，差的就是现金流的规划。扩本身没有错，但如果没有能够带来预期的利润，规模再大也只是粗放型的企业，往往容易被集约型的公司打败。由粗放扩到集约生产，比的就是细节。这些细节就是执行能力。

同样这与每位队员的知识背景也是有一定联系的。会计系的同学对成本是最敏感的；金融学的同学可能对企业经营风险及投融资更有感觉；学营销的同学，可能就更容易把握市场；理工科背景的同学，那么数据分析往往做得好一点。总之，各有各的长处，如何发挥各自的长处，并将其转化为执行能力，进而为整个战略服务，这是各家有心的公司都应该掌握的。

产品篇

一产品战略选择

模拟开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司战略首先要做的就是选择生产什么产品。通过无数次模拟、演练，我们发现，在校赛中四产品战略从未拿过第一，而实际上平时练习四产品战略的队伍是我们中较有实力的，似乎两产品战略还略显优势，或许这与我们的模拟级别水平有关。事实上到全国预赛时，任何使用二产品战略的公司只要遇到一个有实力的对手他们就会垮，在全国复赛中是没人用二产品战略的。多产品均衡发展实际上可以有效地规避许多风险，因为这ABCD四种产品都是同源的联产品。

全国复赛中7个赛区，出线的有14个，2个是三产品战略的，比例是1/7。7个赛区的前5名中，共有6个是三产品战略的，比例是6/35。当然这也并不能说四产品战略就一定比三产品战略优，三产品战略和四产品战略究竟孰优孰劣，似乎难有定论。不同的情景，不同的对手，不同的策略，都会影响到战略的力量。

若我们打算实施三产品战略，到底该如何选择呢？以前我们总是想根据已提供的初始数据去分析出每种产品的盈利能力，然后选择盈利能力较强的产品，无数次实践后发现那不太可行，因为那仅仅是初始数据，真正的公司运营并没开始。各产品的盈利能力实际上是你模拟后做出来的，C产品是一直以来都不怎么被看好的产品，但我们曾试过把它作为主打产品来做（各方面投入最多），结果是我们以更高的价格卖了更多的产品。往往人们坚信在开始就应该有个产品优与劣，并做出自己判断，而结果往往证明他是正确的，而事实上不知他们有没考虑过它的赚钱是因为自己以为它赚钱而重点发展才导致最终它盈利能力较强（有人说投资，不是投向实质上最好的，而是投给大家都认为最好的，即投资预期）

当然我们也认为各产品的盈利能力实有个顺序的，但那要到模拟结束后分析以前各期的历史数据才知道，我就曾做过那件事，在校赛时，由于模拟情景就那几种，因此我抽空（五一假期）把以前的各种情景都分析过，最后拿第一的公司很大程度上得益于产品的正确选择，并且有时候各产品的盈利能力差距还很大。在校最后一次比较正规的演练时，我把以前这种情景下的分析拿出来对总经理京保证说这次我们就做AB，肯定是绝对优势拿第一。事实上这也是我们团队唯一一次在校赛中拿第一，并且很轻松。

因此在后来我们公司在模拟中若打三产品战略时，我们不再去揣测那所谓的盈利能力，而选择走一条成本最低路线（我们主要依据单位机器所耗原材料数、单位机器所需工人数、单位机器所产等综合考察，当然我们也会去分析一下利润率）。很明显在公司运营前，各产品的利润率是不知的，但它们的成本是已知的。这样的选择并不能保证是正确的，但最起码不会完全错，因为随机选个ABD、ABC、ACD或BCD显然风险更大。或许在CD产品尚未有人投产，尚未面世时就已经有个优劣，有人能测出只是我们不能罢了。我个人是比较欣赏大胆地实施四产品战略的，毕竟那些最上档次的队伍都是这样做的。

二产品研发升级（引自UFO）

当你发现对手的价格比你高出1000,可是市场占有率却是你的两倍的时候,请不要吃惊和困惑.因为,是到了你该增加研发的时候了（如果不是研发问题，那就得看看你的市场营销了）。比赛规则规定: 企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。为了提高该产品的等级，企业还需要进一步

投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。若产品等级高，可以增加客户的需求。

各种产品达到不同等级需要的累积研发费用(简单加总)如下：

产品等级 1 等级 2 等级 3 等级 4 等级 5

产品 A 100000 200000 300000 400000 500000

产品 B 200000 350000 480000 600000 700000

产品 C 300000 480000 600000 720000 850000

产品 D 500000 600000 700000 820000 950000

1在这里,大家可能最关注的是两个问题:第一,研发会增加成本,第二,研发能促进需求的增加.其中,增加的成本是确定的,但是增加需求的幅度,却是我们未知的。根据UFO公司他们的推测,等级与价格两个自变量与需求之间存在确定的函数关系，我们的回答是肯定的，只是我们找不到那个具体的函数，因为我们各方面能力有限不会做回归分析，只是一个比较感性的经验性的认识（注：函数、模型等属各参赛公司的核心技术，在交流时是不会外泄的）

2 无论是成本的增加,还是需求的增加,都与利润有着直接的关系,因此,我们需要明确以下几个思路：

(1) 从研发的总量来讲,应该分散,研发成本要尽量均匀的分摊到各期,避免对四个产品进行连续的集中研发,造成成本压力过大和资金紧。

(2) 第一期最佳的选择,是增加C或者D其中一种的研发,不要仍然只生产AB（小强公司：对此要看实际情况）,也不要同时研发CD.前者的弊端很明显,造成产能浪费,产品单一,缺少利润增长点;后者的弊端是,造成产能严重不足,成本投入过大(综合排名影响非常大).至于对CD如何取舍,要看具体情况。