某公司人力资源结构分析报告书

人力资源结构分析报告

分析对象：XX 集团职能部门

分析日期：2011年11月7日

一、 前言：人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核，只 有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才 有意义，而统计分析的结果也有利于为企业进一步优化人力资源结构和提升 整体管理水平提供数据支撑。

二、 调查统计分析结果

概述：截止2011年11月7日，XX 集团职能部门在岗在册员工 71人 本次分析就现有人员部门分布、岗位类型分布、知识构成、学历分布等十一 个方面进行了统计，并就统计结果做出了相应的分析，详细情况如下:

（一）部门人员分布情况及分析

部现有人员中包含了各子公司财务部部长， 而集团办公室包含了所有 XX 集团 高层管理人员。结合目前集团公司的管理现状，现有的集团公司对子公司管 控模式类似于财务管理的集团管控模式。

财务管理管控模式特点：

表一

各部门人数分布

部门名称 现有人数 集团办公室 16 经营计划发展部 2 人力资源部 2 党委办公室 3 财务部

17 安全环保监督管理部

3 商贸部 3 防伪信息部

4 工会 2 后勤部 4 质量管理部 3 设备动力部 4 治安防火部 2 资产监管部 4 成都项目

2

总计

71

各部门人员分布

2

1、经营目标方面以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择；通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化；以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门；

2、母子公司关系方面以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门;

3、管理手段上，其核心功能是资产管理。总部将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。

财务管理管控模式各项权限划分:

根据以上列出的财务管理的集团管控模式的特点和权限划分，可以看出，

XX集团现行的管控模式类似这一模式的雏形，但与标准还有一定距离。基于

目前集团这一管控模式还不是很健全和完善，“认为只要全年集团双目标任务完成了就可以了”的这种思想普遍存在。对于短期效益的追逐，使得集团在长期规划和系统规划上显得不足，而这也使得集团公司职能部门在全集团的

职能定位不是足够的明确和清晰。特别是集团公司各职能部门与普拉斯各职能部门有重叠交叉的状况，权限和职责的界定不够明晰。随着公司的不断发展，对集团的整体管理水平的要求必然会越来越高，不断健全和完善集团管控模式在当下也就显得尤为迫切。

技术三类岗位为主，符合财务管理集团管控模式总部无业务部门和不生产经营的特点。

（三）知识构成情况及分析

由以上图表可知，XX集团职能部门现有人员具有管理学和经济学背景的

占48%，结合表二中岗位类型的分布，经营管理类岗位人员为79%。假设集团48%的具有

专业背景的员工都在从事经营管理类的岗位，那么就还有31% 的人是不具有经营管理的专业背景的。从这一比例来看，相对是比较合理的。

但同时也需要注意一些问题：部门内部沟通需要加强，相互取长补短；不具

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表三

知识构成

学科分类现有人数

管理学、经济学34

理学、工学19

文学、法学4

技能类1

其他13

总人数71

（二）岗位分布情况及分析

有经营管理专业背景的员工需要加强本岗位所需专业知识的学习和培训；职能部门负责人应该加强对本部门员工的知识背景、学历背景的了解，做到人

尽其才，才尽其用

（四）学历分布情况及分析

49%，其中本科学历27人，占38%，硕士研究生5人，占11%。而大专及以

下学历人数超过一半，占到51%。基于这一比例，结合表一中的岗位类型分

布，可以看出，集团现在的人员很大一部分都是随着公司成立之初逐步从生产一线或工程技术岗位调整或晋升到后勤辅助和经营管理类岗位的。但是随着公司的发展，职能部门的要求和定位必然不断提高，对于任职人员的要求势必也会有更高的要求。所以现任员工必须不断加强自身学习，而各职能部门负责人也同样需要不断丰富和充实自身，同时关注下属的成长，使得部门整体专业能力不断提升。

（五）专业技术水平分布及分析

表五

专业技术水平分布

技术职务现有人数

技术员0

助理工程师6

工程师9

高级工程师4

其他

由以上图表

可知，XX 集团职能部门现有高级工程师 4人，工程师9人， 助理工程师6人。具有专业技术或类专业技术职务的员工占 27%。虽然集团 职能部门的大部分岗位对专业技术职务和类专业技术职务都没有要求，但是 从不断加强本岗位专业技术能力上来说，通过相应的培训和考试获取在专业 方面的认可证书无论是对员工本人还是对公司发展都有很大的益处。专业技 术的晋升也是员工职业生涯规划的一个重要方面。 但是通过取证来提高自身 专业背景需要注意的是，取证不是目的，学习和强化专业知识才是目的，取 证只是一种获取专业知识的手段和途径，员工的动机至关重要，否则取证完 全没有任何意义。当然，评聘分开，对获取专业资格的员工其工作能力和工 作业绩的考察至关重要。

（六）籍贯分布情况及分析

由以上图表可知，现有人员中，籍贯为宜宾本地的员工 26人，占37%；

宜宾周边和川内其他地区30人，占42%；国内外其他地区的15人，占21%。 可以明显看出，集团各职能部门现有人员以川渝两地人员为主，川渝之外的 人员较少。其原因之一是集团成立的时间并不算长，作为国营企业，为本地 和周边地区创造更多的就业机会是我们的重要社会责任。而本地和周边地区 应聘者也更加稳定，但是同时也反映出公司对外地人才的吸引力不足。随着

52

表八

籍贯分布

籍贯分布 现有人数

宜宾 26 宜宾周边 6 川内 24 重庆 4 无记录 3 其他

8

合计

71

市场的国际化，竞争的全球化，突破人才的地域限制是今后必然的趋势。如 何吸引并留住更多的外地优秀人才到公司就业对公司各部门今后的工作都具 有重要的指导意义

（七）家庭住址分布情况及分析

由以上图表可知，XX 集团职能部门现有人员中家庭住址在宜宾的共 54

人，占76%;其他地方的17人，占24%。结合现有人员籍贯分布情况可知， 有近39%的非宜宾本地籍贯的员工选择了在宜宾买房和安家。也可以看出公 司对外地优秀人才并非没有吸引力，只是吸引力还有待提高。

让外地优秀人

才在宜宾本地扎根靠薪酬福利是不够的，公司良好的企业文化和明确的发展 战略以及高效的营运机制必不可少

（八）司龄分布情况及分析

由以上图表可知，现有人员中，司龄大于5年以上的员工

4到5年的员工12人，占17%； 3年的员工5人，占7%； 2年及两年以下的

表七

家庭住址分布 家庭住址 现有人数

宜宾 54 宜宾周边 3 川内其他 7 重庆 1 国内其他 2 无记录

4

合计

71

表八

司龄分布

司龄分布 现有人数

< 1年

5 1年v 工龄W 2年 2 2年V 工龄W 3年 5 3年V 工龄W 5年

12 5年v 工龄

47 合计

71

司龄分布

■町年

■ 1年v 工龄红

年

■ 2^-＜工龄曰那 ■ 3年 ＜工龄￡5

年

员工7人，占10%。司龄为2年及2年以下的员工之所以少，可以侧面反映 出集团职能部门的离职率偏低，新员工需求较小。

这样的优点在于，公司各 项日常职能可以照旧平稳运行，但也存在一些缺点，

就是很多员工长期从事

同一岗位或类似岗位，容易出现职业倦怠，创新意识和上进心受挫，从而原 地踏步，安于现状，缺乏危机意识，不利于组织绩效的提升，影响公司进一 步发展。另外，随着时间的推移，根据《劳动合同法》的相关规定，与公司 签订无固定期限的员工越来越多，离退休的员工也会相应增多。这就要求今 后的人力资源管理工作需要更加细致，并符合国家法律法规以及当地的政策。 各职能部门负责人和人事行政岗位的员工也需要进一步提高员工员工管理和 相应的专业知识技能

（九）年龄分布情况及分析

35

到30岁的员工为25人，占35%； 31-40岁的员工28人，占40%; 41-50岁 的员工11人，占16;其他年龄段的员工共7人，占9%。企业的员工理想的 年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 50岁以上的高龄员工；中间部

位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表 20~35岁的低 龄员工。由此可见，现有员工在年龄上的分布情况是比较合理的。而

26-30

表九 年龄分布 年龄

现有人数

20 W 年龄W 25 3 26 w 年龄w 30 25 31 w 年龄w 40 28 41 w 年龄w 50 11 51 w 年龄w 55 2 56 w 年龄w 60

1 > 60

1

合计

3% 1% 1% 4%

年龄分布

■ 205年龄空5

■ 2応年龄空0

■ 31＜年龄钊0

■ 4诒龄顿