论“职业锚”理论在人力资源管理中的应用

在组织中，人力资源管理的目标就是合理配置员工，最大限度地挖掘每个员工的潜质，既服务于组织目标，使组织效能最大化，实现组织的战略，也确保员工的发展。将职业锚理论引入人力资源管理当中，对组织的人力资源管理工作将会有着非常积极的意义。

一、“职业锚”理论的涵义

职业锚(Career Anchor)产生于美国麻省理工大学斯隆管理学院埃德加·施恩(EdgarH、Schein)教授领导的专门研究小组，是在对该学院毕业生的职业生涯研究中演绎成的。所谓职业锚，是指当一个人面临职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中至关重要的东西或价值观。研究表明职业锚是内心深处对自己的看法，它是自己的才干、价值观、动机经过自省后形成的，职业锚可以指导、约束、或稳定个人的职业生涯。它的特点是：(1)通过个人的职业经验逐步稳定、内化下来;(2)当个人面临多种职业选择时，职业锚是其最不能放弃的自我职业意向。简单地说，职业锚是个人经过搜索所确定的长期职业定位。

职业锚具有八种类型:管理能力型、技术职能型、自由自主型、安全稳定型和创造创业型、服务奉献型、挑战型、生活型。个体只有在工作了三至五年的时间，从具体的工作实践中搜集和获取了对工作的价值观、需要和自省的才干的相关信息之后，他们的职业锚才会慢慢地形成。而个体职业锚与工作环境的不一致导致了不满的产生。施恩1978年指出，当个体在内部职业锚和外部环境达到一致的时候，最有可能在工作中取得积极的结果。

二、组织员工中的各种锚型特点

1、技术/职能型职业锚员工特点

技术职能锚型的人不会放弃发挥自己专长的领域，他们会在自己的领域不断地提高专业水平。他们的认同感来自于在专业领域不断地得到锻炼和挑战，直到成为该领域的专家。因此，他们会在自己的专业竞争力方面形成职业锚，并明确地拒绝所有走向全面管理岗位的可能情境。

2、管理型职业锚员工特点

管理锚型的人不会放弃任何一个往更高的管理岗位攀爬的机会，他们期待着能够整合他人的努力成果，并对组织负有责任，他们渴望高层岗位的权利和成就，他们往往具有分析、人际和情感能力。他们渴望挑战性的、多样化的和整合的工作，期望承担重大的职责和领导机会，同时他们追求高薪和内在的公平(与组织内部同事之间作比较)而不是外在的公平(与其他组织同等水平的人作比较)。具体的技术/职能工作仅仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路。

3、自主/独立型职业锚员工特点

自主/独立型的人希望随心所欲安排自己的工作方式、工作习惯和生活方式。追求能施展个人能力的工作环境，最大限度地摆脱组织的限制和制约。他们宁愿放弃提升或工作发展机会，也不愿意放弃自由与独立。只有当某一项工作允许他们有弹性的工作时间和方式时，他们才愿意继续留任。

4、安全/稳定型职业锚员工特点

安全稳定锚型的人追求稳定安全的前途，比如工作的安全，体面的收入，有效的退休方案和津贴等等。他们因为能够预测到稳定的将来而感到放松。这种稳定性可能使他们用对组织的忠诚，以及愿意为组织做任何事情来换取终身被雇用。因此，对他们来讲，政府公务人员是非常具有吸引力的工作。安全稳定锚型的人更关注于工作的情境(如发展前途、工作条件、福利等)而不是工作内容本身。对他们来讲，工作挑战性、丰富性和其他内部动机并不重要。他们依赖组织，倾向于根据组织要求行事，寻求组织的认同，高度的感情安全，没有太大的抱负，注重工作与家庭的平衡发展，认为成功的标准是一种稳定、安全、整合良好合理的家庭、工作环境。

5、创造/创业型职业锚员工特点

创造/创业锚型的个体时时追求建立或创造完全属于自己的成就。他们要求有自主权、管理能力，能施展自己的特殊才华，但创造是他们自我扩充的核心。他们可能正在别人的公司工作，但同时他们在学习并寻找机会。一旦时机成熟了，他们便会走出去创立自己的事业。他们希望用自己的能力去创建属于自己的公司或创建完全属于自己的产品 (或服务)，而且愿意去冒风险，并克服面临的障碍。他们对创建新的组织，团结最初的人员，为克服初创期难以应付的困难废寝忘食而又乐此不疲，而一旦建成，他们就会厌倦或不适应正规工作而退出。

6、服务奉献型职业锚员工特点

服务奉献型的人一直追求他们认可的核心价值，例如:帮助他人，改善人们的安全，通过新的产品消除疾病等。他们一直追寻这种机会，这意味着即使变换公司，他们也不会接受不允许他们实现这种价值的变动或工作提升。

7、挑战型职业锚员工特点

挑战型的人喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬的对手，克服无法克服的困难障碍等。对他们而言，参加工作或职业的原因是工作允许他们去战胜各种不可能。他们需要新奇、变化和困难，如果事情非常容易，工作马上变得非常令人厌烦。

8、生活型职业锚员工特点

生活型的人希望将生活的各个主要方面整合为一个整体，喜欢平衡个人的、家庭的和职业的需要，因此，生活型的人需要一个能够提供足够弹性的工作环境来实现这一目标。生活型的人甚至可以牺牲职业的一些方面，例如放弃职位的提升，来换取三者的平衡。他们将成功定义得比职业成功更广泛。相对于具体的工作环境、工作内容，生活型的人更关注自己如何生活、在哪里居住、如何处理家庭事情及怎样自我提升等。

三、将“职业锚”理论引入人力资源管理中所应做好的工作

在个人不断地进行职业锚的求索的过程当中，组织中人力资源管理工作的很多方面应当做好基础工作和管理工作，为员工的职业发展创造条件和空间，以实现人力资源管理的目标。

1、建立岗位说明书

在组织中，员工尝试做不同工作的机会是比较少的。员工缺乏尝试的机会显然对员工寻找自己的职业锚非常不利。岗位说明书主要从岗位职责、所需知识结构、能力结构、相关知识等方面进行说明，这样做可以使员工充分了解自身岗位及自身岗位之外其他岗位的详细情况，使员工了解了自己的发展机会，以及所必须具备的条件，从而方便员工尽快找到自己的职业锚。

2、建立多重职业生涯发展阶梯

在组织中建立多重职业生涯发展阶梯，尽量使每种职业锚的员工都能够找到自身职业生涯发展的方向，最终使员工能够找到在组织中的“系留点”。所谓职业生涯阶梯是指一系列的工作职位，体现为组织为员工设计的自我认识、自我成长和晋升的职业路径。每个阶梯里都有对等的层级，而且各个阶梯层级结构应该平等，在对等层级的员工都可获得和同层级管理者同样的报酬、权限、地位和尊重。组织如果能够建立起与员工职业发展意愿和需求相适应的多重职业生涯发展阶梯，员工就可以结合自身的兴趣，在组织内选择合适的发展路径，无形中每个员工都有了更多的发展机会，这无疑会激发员工的积极性，使其内在热情大为高涨。

3、了解员工的职业锚类型，做好员工的职业生涯管理

要发挥职业锚理论在人力资源管理中的效用，就要了解员工不同的职业锚类型，有效识别个人职业抱负和职业成功标准。职业锚是个人经过搜索所确定的长期职业贡献区或职业定位，这一搜索定位过程依循着个人的需要、动机和价值观进行，它在帮助员工了解自我的同时也使组织掌握了员工的职业需要。如果组织能够给予员工帮助和指导，帮助员工做自己想做的事情，为其提供明确的职业生涯发展阶梯，并且实现自己的理想，那么员工就会心怀感激，为组织尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报组织。因此，最好的管理就是帮助员工实现梦想。需要注意的是，一个组织的发展，需要不同类型的职业锚支持。人力资源管理部门要注意结合组织目标，引导员工形成不同的能满足组织发展需要的各种职业锚，形成一个合理的职业锚体系。

4、根据员工的职业锚、采取恰当的激励措施

辨识员工的职业锚的目的是为不同“职业锚”的人疏通能实现其职业目标的渠道，对员工进行不同职业性质的激励，使他们更有满足感，从而愉快地高效地工作，同时也可以进一步提升整个团队的工作效率，为组织创造更多的财富。在具体的管理实践中，怎样才能有效地激励员工呢?由职业锚的类型，我们可以了解到，不同职业锚的员工有着不同的理想、愿望和需要，因此激励措施的制订首先要考虑不同职业锚员工的需要，针对不同职业锚的人采取不同的激励措施，使之完美地适应每个员工特定的职业锚需要，这样才能够达到预期的激励效果。

5、建立合理的绩效评价体系

绩效评价制度具有目标导向和强化激励的作用。组织应当对每一个岗位及每一系列的职业生涯发展阶梯都建立一套明确完整的绩效评价体系，评价的方面包括能力、态度和绩效等，绩效评价一般标准容易确立，所以是评价的重点。但是，人力资源管理者应注意从职业锚角度考虑，评价应适当加强对能力的评价，尤其是对其能力的提高程度和提高方向的评价。在实际的评价过程中，员工会不断地发现自己的优势与不足，对自己的能力及各方面的认识也会逐步提高和清晰起来，对自己正确的认识对于员工正确地找到自己的职业锚并提高自身能力有很大的帮助，这种倾向于能力提高的评价体系会引导员工注重自身能力的提高，从而可以有效地将员工的职业锚建立与组织的人力资源管理目标结合起来。

6、建立合理的有效的人才内部流动制度、进行适时动态调整

员工在最大限度地发挥个人潜力，实现理想和抱负，并实现自我价值时，由于员工的需求及自身能力在不断变化，同时组织内外部环境也在不断的变化，当员工发现目前的岗位或工作阻止了个人目标的实现，觉得在一个职业生涯发展阶梯里没有发展空间了，或对其他阶梯的职位发生兴趣，而不能转到另外的阶梯里寻求职业发展的机会，该员工就会越来越感到不满、愤慨，为组织献身的精神也会越来越差。如果员工的工作环境不能及时改变，员工可能会提出辞职，从而组织会因此失去一位本来应能成为很优秀的人才。但如果组织有合理的内部人才流动机制，也就是员工可以在多重职业生涯发展阶梯里横向、纵向地选择适合自己的发展阶梯，使员工能及时合理的流动，就会使员工在组织内部找到一个实现自我价值的职业锚，从而避免了人才的流失。所以员工的职业锚开发和管理是一个动态的过程，需要员工个人和组织人力资源管理部门根据情况适时调整。

总之，职业锚在现代人力资源管理中的运用，是实现个人价值与组织目标有机统一的一种有效管理方式。对个人而言，职业锚是个人职业选择的依据，是影响个人才能发挥的决定性力量;对组织而言，建立在职业锚理论基础上，针对组织成员深层次职业需要的人力资源管理，能够实现组织内部人力资源的最佳配置，最大限度地激发人的才能，从而实现组织效能的最大化，保证组织的良性运转。

20世纪人力资源管理经典理论回顾

20世纪人力资源管理经典理论回顾(附图）郭林霞有了人，就有了对人的管理。因此，在人类上下五千年的历史中，就有了上下五千年的管理史。而现代科学管理则公认为始于1903年的“泰罗制”。于是，泰罗便被恭称为“科学管理之父”。从X理论、Y理论到Z理论，从动作研究到企业文化，从人们自发的管理到自觉的管理，从对人抑制型的管理到开发型的管理，从金字塔式的组织到扁平化结构，管理者从将军到仆人，雇员从被动到主动，从机械到开放，从工业化、现代化到信息化，从雇工到员工到知识工人，从“人是工具”到“人是资源”┅┅ 当我们回顾刚刚过去的上一世纪管理大师留给我们的HR精髓要义时，我们禁不住惊叹了：HR的百年发展史是这样变迁的，HR的思想史是这样形成的。今天的HR管理沿着大师们曾经走过的路走来，又朝着他们指向的未来的路走去。当我们细细品味咀嚼这沉淀着沧桑和巨变的百年经典理论时，相信您,我们的HR同行们，在走向新千年的时候会豁然开朗，会精神矍铄。这是我们对20世纪百年人力资源发展史回顾得到的结论。让时光倒流，让我们去追寻历史的年轮，去体味百年来十大经典管理大师的精髓吧：

一、泰罗的科学管理理论（1903）泰罗（Frederick W. Taylor, 1856-1915）, 美国古典管理学家，主要著作：《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。科学管理的核心：一，管理要科学化、标准化，二，要倡导精神革命，劳资双方利益一致。科学管理的结果是提高生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。因此，泰罗认为只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。科学管理的内容：一、进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，提高科学的操作方法，以提高工效。二、对工人举行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。三、制定科学的工艺流程、使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。四、实行计件工资，超额劳动，超额报酬。五、管理和劳动分离。科学管理理论应用的成功案例：利用甘特图表进行计划控制；创建了世界第一条福特汽车流水生产线，机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率，低成本，高工资和高利润的局面。二、吉尔布勒斯夫妇的动作研究（1907）福兰克.吉尔布勒斯(Frank B. Gilbreth,1868-1924)，美国动作研究之父。吉尔布勒斯夫人，美国历史上第一位心理学博士，被尊称为美国“管理学第一夫人”。主要著作：《动作研究》（1911），《管理心理学》（1917），《疲劳研究》（1919），《时间研究》（1920）。他们采用观察、记录并分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提高生产效率。同时，他们制定了生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用。他们主张，通过动作研究，可以开挖工人的自我管理意识，他们开创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产率的影响力持续至今。三、韦伯的组织理论（1911）

人力资源管理的历史和发展

人力资源管理的历史和发展一、人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。 (一)科学管理阶段 20世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。 (二)工业心理学阶段以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913 年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。 (三)人际关系管理阶段 1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。二、人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。 “人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何

为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。 “人”是组织最重要的资产，也是竞争力的关键因素。因此，不管是机构、公务机关或是法人机构越来越重视人才的培育，甚至不惜投入大笔资金办理教育训练。培育人才的目的在于组织整体能力的开发、提升或是经验的传承及核心能力的维系。由此可见，组织的发展与人才的养成有着直接而密切的关系，甚至可以断言，一个不重视人才养成及维系的组织，将丧失其竞争力，面临无情的淘汰。“训练发展”是培育人才的主要方式，也是涵盖面最广，影响最深远的组织功能。在开发人员能力，进而激发其潜力的方面，教育训练确实有着重要的贡献。然而，每位员工的资质能力不同，自然无法采用一套四海皆准的训练方法，因此，如何分门别类，依“人才”及组织发展需求进行规划，并从“知识”、“态度”、“技巧”等方面考量课程的设计，遴选适任的讲师，便是每一位训练专业人员最重要的课题。在即将迈向二十一世纪的今天，经济环境的变迁、社会价值观的改变、资讯的爆炸以及科技的日新月异，在在都挑战着训练工作者的专业能力，唯有不断充实与学习，方能保持领先，也才能对组织提供更大的贡献，发挥培育人才的关键力量，推动组织迈向更具希望的明天。美国训练及发展协会 (ASTD,AmericanSocietyforTrainingandDevelopment)所出版的“PositionYourselffortheFuture”小册中，由 LaurieBassi,GeorgeBensonandScottCheney所撰写的“TheTopTenTrendsinHRD”提到了人力资源发展(HRD)的未来发展趋势，经摘录如下： (一)为因应科技的快速变革，将持续提升对专业技术的需求近半个世纪以来，由于科技不断的革新，造成整个世界难以评估的影响，广及政治型态、经济、文化…许多的层面，同时它也带动着人力运用的型态的改变。因为这样的变革，我们开始使用并享受许多高科技产品的方便，但熟悉这些产品的专业人员与这些高科技产品，必

人力资源管理类书籍经典必读-精品

人力资源管理类书籍经典必读-精品 2020-12-12 【关键字】方案、道路、方法、成就、领域、增长、问题、战略、系统、有效、务必、现代、平衡、文明、持续、执行、保持、发现、了解、研究、思想、成果、权利、职能、资源、能力、需求、制度、差距、任务、速度、分析、吸引、管理、引导、保证、优先、教育、解决、创新、改革、实施、影响力、核心书籍是知识的源泉，特别是对于HR这样知识型的职业来说，读书的多少决定着工作的专业性。一、管理类经典（一）彼得·德鲁克(也译作杜拉克)被称为管理大师中的大师，他的以下代表作，要读精读透。有兴趣的同学对他的书可见一本买一本，多读有益（优先选机械工业出版社）：《卓有成效的管理者》高级管理者必读的经典之作《管理的实践》将管理学开创成为一门学科《管理：任务，责任，实践》为学习管理学的学生提供的系统化教科书《成果管理》、《21世纪管理的挑战》、《旁观者：管理大师德鲁克回忆录》（二）其他大师的经典之作世界级经典教材哈罗得·孔茨的《管理学》松下幸之助的巨著：《松下幸之助管理全集》（很厚的）日本管理大师大前研一：《看不见的新大陆》管理大师彼德斯的代表作：《追求卓越》迈克尔·波特：《竞争战略》竞争战略之父金昌为、莫博涅/著：《蓝海战略》商务印书馆2005年5月（美）柯林斯等：《基业长青》中信出版社，平凡的道理，但是却非常有现实价值！（美）斯莱沃斯基等：《发现利润区》中信出版社2002年6月比《基业长青》更加实在、细致而真切地剖析了企业通过为客户提供价值而获取利润的成长之道。菲利浦·科特勒：经典教材《营销管理》一印再印，风靡全球。任何一位营销人，不管他涉世未深，还是资历深厚，都受到该书直接的或者间接的影响。威谦·大内：《Z理论》Z理论创始人《兰德决策》这是一本解释如何决策的好书。我们中间大道理懂的不少，但在实际工作中解决问题时却经常范一些低级错误，这本书能教我们一些基本的方法。爱德华·戴明《转危为安》(Out of the Crisis)一书是他最成熟的管理著作迈克·哈默：《公司再造》/《再造企业》20世纪90年代最优秀的一个管理思想家拉里·博西迪《执行》斯图尔特·克雷纳《管理百年》译著、海南出版社、笔调活泼，极富有吸引力二、专业相关的畅销书（美）斯蒂芬·P·罗宾斯《管人的真理》中信出版社2002年11月《影响力：你为什么会说“是”？》（美）西奥迪尼中国社会科学出版社2001年《现在发现你的优势》墨顿·亨特《心理学的故事》译著海南出版社魅力赢天下(蒂姆.桑德斯)：机械工业出版社，2005 《鲍威尔领导秘诀》，作者：奥伦·哈拉里三、专业经典名著乔治·埃尔顿·梅奥：《工业文明的社会问题》行为管理学派的创始人

人力资源管理理论研究综述

人力资源管理理论研究综述 FXXXXXXXX XXXX

人力资源管理理论综述摘要随着社会的发展，在21世纪这个企业间拥有激烈竞争的时期，拥有高素质的人力资源，是企业获取竞争优势的重要途径。因此，人力资源管理是企业发展的重要组成部分，是实现企业战略目标的最重要保证。面对瞬息万变的社会环境，企业如何根据不同的企业战略而进行不同的人力资源规划，就成为人力资源管理领域所需要研究解决的课题。关键字：人力资源管理、企业战略、人力资源管理六大版块一、人力资源管理的概念人力资源管理这一概念，是在德鲁克1954年提出人力资源的概念后出现的。1958年，怀特·巴克(Wright Bakke) 出版了《人力资源职能》一书，首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以论述。此后，随着人力资源管理理论和实践的不断发展，国内外产生了人力资源管理的各种流派他们从不同侧面对人力资源管理的概念进行了阐述，综合起来，可以讲这些概念归纳为五类： 1.从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为他是借助对人力资源的管理来实现对组织的目标。 1)人力资源管理就是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动(Mondy and Noe,1996)。 2)人力资源管理就是通过各种管理功能，促使人力资源的有效运用，已达成组织目标(Schuler,1997)。 3)人力资源管理是利用人力资源实现组织的目标。 2.从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源管理看成是一个活动过程。 1)人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标(Sherman,1992)。 2)人力资源管理是指对全社会一个企业的各阶层、各类型的从业人员招工、录取、培训、使用、升迁、调动，直至退休的全过程管理。 3)人力资源管理就是用来提供和协调组织中的人力资源活动。 3.主要揭示人力资源管理的实体，认为他就是与人有关的制度、政策等。 1)人力资源管理是对人力资源进行有效的开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。 2)人力资源管理，包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策和实践活动。 3)人力资源管理包括要影响到公司和员工之间关系的性质的所有管理决策和行为(Beer Specktor,1984)。 4)人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实

国际企业的人力资源管理

目录一、国际化经营对人力资源管理的影响 (2) 二、人力资源管理基本过程 (3) 三、人力资源的配备 (3) 四、人力资源管理 (3) 五、国外企业的用人之道 (4) 六、企业的招聘与培训 (5) （一）企业的招聘渠道 (5) （二）企业的培训 (6) 七、企业报酬与绩效评估 (6) （一）企业的报酬 (6) （二）绩效评估 (7) （八）企业的福利 (7) （一）福利的种类 (7) （二）外商投资企业的福利 (7) （三）企业员工的住房 (8) 九、文化差异的管理 (8)

论国际企业的人力资源管理【摘要】企业是社会的细胞，在市场经济中起着举足轻重的作用。企业的兴衰和发展与企业的管理人员有着密切的联系。因此人力资源是企业拥有最为重要的资源，是企业制胜的法宝，也是所有资源中最丰富、最有开发潜力的资源。企业做好人力资源管理对于企业自身的发展壮大是十分重要的，已成为影响企业综合竞争优势的构建与维持的重要问题。因此，企业应密切结合本企业实际，灵活运用各种措施，做好人力资源管理工作。【关键词】企业人力资源管理随着科学技术的突飞猛进和知识经济的迅速发展，国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将日益突出。国际企业为了实现既定的目标，运用现代科学的管理手段与方法，对人力这项资源的获取、开发、利用和保持等方面进行系统和管理活动总和。全球化浪潮席卷了商业世界的各个领域。为了实现长期成长，企业不得不在更大的舞台——世界市场竞争，与此同时，经营环境的差异又迫使企业根据当地的地理位置、习俗、口味等调整其产品和服务。由于世界市场还远不是一个统一的大市场，而更接近于多个分离的、松散联系的地区性市场组合，企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化与市场活动当地化的统一。为了实现全球效率与当地市场反应力的双重目标，跨国企业不仅要形成与多变的外部环境相适应的灵活的组织结构和战略目标，更要开发出能有效实施战略的管理人员和相应的企业文化。而恰恰是后者，往往决定了企业国际化经营的成败。一、国际化经营对人力资源管理的影响国际化经营对人力资源管理的影响在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡的、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，同一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。Adler（1983）

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例分析 Revised by Chen Zhen in 2021

人力资源管理经典案例分析人力资源管理,经典求职招聘在线投稿经管百科三人行网我也想创建词条赚积分案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统

人力资源管理常用经典理论

人力资源管理的常用经典理论一、需求层次论该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型，等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。二、期望理论该理论的基本关系式是：激发力量（Ｆ）＝效价（Ｖ）×期值（Ｅ）。激发力量（Ｆ）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价（Ｖ）是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（Ｅ）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。三、双因素理论该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。四、公平理论该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。五、人际关系理论该理论提出了与传统管理四种不同的观点：第一，传统管理都是以事为中心，该理论“以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”；第二，传统管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力。“人际关系理论”认为，人是“社会人”，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要；第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即“士气”；第四，传统管理只注意“组织”对职工积极性的影响，“人际关系理论”认为，非组织因素也会影响职工的情感和积极性。六、挫折理论该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。就是说，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫折的原因有自然的和社会的，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作家庭及风俗习惯等。七、权变理论该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任感，管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作目标、职工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式，个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。八、影响决定论该理论认为，管理者的作用是通过影响来实现的，有影响力的管理者才是一个单位的真正领导者，所谓影响力的大小，是就双边影响之差异而言的，以个人来说，如果影响是顺差，即存在影响的净流出，他在群体中就充当着领导者，如果影响是逆差，他就是只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。九、双因模式论该理论认为，管理者成功的最重要的因素又有两个，一个是以工作为中心的主动结构，另一个是以人际关系为中心的体贴，前一种因素指管理者划定他与工作群体的关系，建立定义清楚的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依赖和互相体帖的关系，二者各有长短，它们不是排斥的，而是可以结合统一起来的。十、强化理论强化，改造，操作和学习是构成该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺激使某种行为加强或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的手段，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改造，所谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的控制引导，所谓学习，就是对可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。

跨国公司人力资源管理的模式

跨国公司人力资源管理的模式随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。（一）跨国公司人力资源管理的模式跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。一、跨国公司人力资源管理的重要性国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。二、跨国公司人力资源管理的基本模式跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种： 1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。 2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。 3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。 4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。（二）跨国公司的人力资源管理的特点一、人力资源计划的特点对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司，制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。但是，在一些子公司中，人力资源

人力资源管理的发展史

人力资源管理的发展史一、人力资源管理的历史 1、从传统人事管理到人力资源管理人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。从80年代开始，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来。人本主义管理，就是以人为中心的管理。人本主义管理被作为组织的第一资源，现代人力资源管理便应运而生。它与传统的人事管理的差别，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变。 1）、传统人事管理（1）、传统人事管理活动。早期的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类琐碎的工作。后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。（2）传统的人事管理工作的性质。传统人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。（3）传统人事管理在组织中的地位。由于人事活动被认为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，因而传统人事管理工作的重要性并不被人们所重视，人事管理只属于执行层次的工作，无决策权力可言。 2、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别：（1）区别一：现代人力资源管理是将传统人力资源管理的职能以提高扩大、从行政的事务性的员工控制工作转变为：为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争能力。因而，现代人力资源管理与传统人事管理的最根本区别在于现代人力资源管理具有战略性、整体性和未来性。它被看作为一种单纯的业务管理，从技术性管理活动的架构中分离出来。根据组织的战略目标而相应制定人力资源管理与战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。（2）区别二：现代人力资源管理将人看作组织的第一资源，更注重对其开发，因而更具有主动性。这也是现代人力资源管理与早期人力资源管理的区别。早期人力资源管理往往只强调人力资源的管理，而忽略人力作为一种资源具有可开发的特征，忽略人力

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例分析人力资源管理, 经典求职招聘在线投稿经管百科三人行网我也想创建词条赚积分案例分析 1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；

（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调

3P理论是指人力资源管理一种模式的英语缩写

3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写,指的是职位评估系统（Position Evaluation System）、绩效评价系统（Performance Appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration System）。岗位、绩效、薪酬 (3P)是人力资源管理的核心：对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。岗位管理岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化；第二步是进行岗位分析，形成岗位说明书。岗位说明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等。为了使上述内容规范明了，岗位说明书一般以表格的形式表达；第三步是进行岗位评价，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬管理提供依据。岗位管理是整个企业管理的基础，其工作质量的高低决定了管理效果的好坏，因此，从业者要充分重视这项基础性工作，及早开展并不断改革创新，使其趋于完善。绩效管理绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效。绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩挂钩，与薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业发展提供动力。薪酬管理西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”对企业而言，薪酬是企业的运营成本，成本不能超出员工创造的价值，否则企业就会亏损。企业如何进行薪酬管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。由此可见，薪酬管理关系到人力资源管理的成败，难怪西门子公司会如此重视，从业者有必要在薪酬管理上多花精力、多动些脑筋。人力资源管理中的3P，彼此紧密相关，构成一个整体。其中，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作；绩效管理是人力资源管理中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反用人单位的规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；（五）因本法第二十六条第一款第一项【（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；（三）违反法律、行政法规强制性规定的。】规定的情形致使劳动合同无效的；（六）被依法追究刑事责任的。劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。怎样制定合理的薪酬方案首先进行薪资调查，看看同行业的薪资水平，第二步：工作分析；岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：岗位标杆设置第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度。绩效考核的方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模

人力资源管理手册(经典)

人力资源管理手册

目录第一章人力资源部职责描述 (5) (一)人力资源部工作职责 (5) 第二章人力资源规划 (6) （一）人力资源规划的容解析表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍6 （二）人力资源部的主要工作容﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍7 （三）人力资源管理部门费用构成表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍7 （四）人力资源需求预测的工作流程﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍7 （五）人力资源供给预测的工作流程﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍8 （六）人力资源战略规划工作流程﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍9 第三章组织结构与职位说明书设计 (11) （一）组织结构设计应遵循的原则﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍11 （二）职位设置需要遵循的原则﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 11 （三）企业职位设置表 (12) （四）职位调查表 (14) （五）部门职位设置表 (14) （六）组织结构设计工作流程 (15) （七）职位分析工作流程 (16) （八）岗位评价工作流程 (17) 第四章人才测评管理 (18) （一）个人履历项目核查表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 18 （二）管理人员素质测评评分表 (18) （三）市场人员素质测评评分表 (19) （四）销售人员素质测评评分表 (19) （五）生产人员素质测评评分表 (20) （六）技术人员素质测评评分表 (21) （七）行政人员素质测评评分表 (21) （八）财务人员素质测评评分表 (22) （九）无领导小组讨论评分表 (23) （十）公文筐测验评分表 (23) （十一）人才测评工作流程 (25) （十二）测评指标体系建立流程 (26) 第五章招聘、面试与甄选管理 (27) （一）招聘方式﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 27 （二）人员需求申请表 (27) （三）招聘工作计划表 (28) （四）招聘费用估算表 (29) （五）应聘人员登记表 (29) （六）面试通知单 (30) （七）面试记录表 (30) （八）面试成绩评定表 (31) （九）面试评估报告表 (32) （十）招聘计划制订工作流程 (33) （十一）部招聘工作流程 (34)

人力资源管理的历史和发展趋势

人力资源管理的历史和发展趋势人力资源管理的历史和发展人力资源管理是一门新兴的学科，问世于 20 世纪 70 年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18 世纪末开始的工业革命，一直到20 世纪 70 年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20 世纪 70 年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。一、人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。（一）科学管理阶段 20 世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制” ，提出了实行劳动定额管理。 1911 年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。（二）工业心理学阶段以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于 1913 年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。（三）人际关系管理阶段 1929 年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。二、人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。 “人力资源”这一概念早在 1954 年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。 20 世纪 80 年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。 [ 编辑 ] 人力资源管理的发展趋势

人力资源管理类书籍经典必读

人力资源管理类书籍经典必读书籍是知识的源泉，特别是对于HR这样知识型的职业来说，读书的多少决定着工作的专业性。一、管理类经典（一）彼得·德鲁克(也译作杜拉克)被称为管理大师中的大师，他的以下代表作，要读精读透。有兴趣的同学对他的书可见一本买一本，多读有益（优先选机械工业出版社）：《卓有成效的管理者》高级管理者必读的经典之作《管理的实践》将管理学开创成为一门学科《管理：任务，责任，实践》为学习管理学的学生提供的系统化教科书《成果管理》、《21世纪管理的挑战》、《旁观者：管理大师德鲁克回忆录》（二）其他大师的经典之作世界级经典教材哈罗得·孔茨的《管理学》松下幸之助的巨著：《松下幸之助管理全集》（很厚的）日本管理大师大前研一：《看不见的新大陆》管理大师彼德斯的代表作：《追求卓越》迈克尔·波特：《竞争战略》竞争战略之父金昌为、莫博涅/著：《蓝海战略》商务印书馆2005年5月（美）柯林斯等：《基业长青》中信出版社，平凡的道理，但是却非常有现实价值！（美）斯莱沃斯基等：《发现利润区》中信出版社2002年6月比《基业长青》更加实在、细致而真切地剖析了企业通过为客户提供价值而获取利润的成长之道。菲利浦·科特勒：经典教材《营销管理》一印再印，风靡全球。任何一位营销人，不管他涉世未深，还是资历深厚，都受到该书直接的或者间接的影响。威谦·大内：《Z理论》Z理论创始人《兰德决策》这是一本解释如何决策的好书。我们中间大道理懂的不少，但在实际工作中解决问题时却经常范一些低级错误，这本书能教我们一些基本的方法。

爱德华·戴明《转危为安》(Out of the Crisis)一书是他最成熟的管理著作迈克·哈默：《公司再造》/《再造企业》20世纪90年代最优秀的一个管理思想家拉里·博西迪《执行》斯图尔特·克雷纳《管理百年》译著、海南出版社、笔调活泼，极富有吸引力二、专业相关的畅销书（美）斯蒂芬·P·罗宾斯《管人的真理》中信出版社2002年11月《影响力：你为什么会说“是”？》（美）西奥迪尼中国社会科学出版社2001年《现在发现你的优势》墨顿·亨特《心理学的故事》译著海南出版社魅力赢天下(蒂姆.桑德斯)：机械工业出版社，2005 《鲍威尔领导秘诀》，作者：奥伦·哈拉里三、专业经典名著乔治·埃尔顿·梅奥：《工业文明的社会问题》行为管理学派的创始人道格拉斯·麦格雷戈：《企业的人事方面》人性假设理论创始人弗雷德里克·赫茨伯格：双因素理论创始人：《工作与人性》亚伯拉罕·马斯洛：《马斯洛管理》需求层次理论创始人戴维·麦克利兰：《渴求成就》激励理论的巨匠维克托·弗鲁姆：《管理决策新论》期望理论的奠基人马克思·韦伯：《社会与经济组织理论》组织理论之父卡尔·韦克--著名的组织行为学者《组织的社会心理学》彼得·圣吉：《第五项修炼——学习型组织的艺术与任务》学习型组织之父切斯特·巴纳德：《经理人员的职能》社会系统学派的创始人

人力资源管理的产生和发展

第3章人力资源管理的产生与发展一、填空 1、最早试图解决由劳动分工产生的问题的改革家是 2、工业革命的三大特征、、。二、单项选择题 1、（）促使企业在管理中重视“人”的因素，关注员工关系的管理。 A、集体谈判的出现 B、早期工业心理学的实践 C 、科学管理运动D、人际关系运动三、多项选择题 1、关于人力资源管理的发展阶段，有代表性的观点有几类：（） A、六阶段论 B、五阶段论 C、四阶段论 D、三阶段论 E、七阶段论 2、依据人力资源管理的内容可将人力资源管理划分为（） A、现场事物管理阶段 B、档案业务管理阶段 C、指导协调管理阶段 D、组织职责阶段四、简答题 1、简述现代人力资源管理的发展分为哪几个阶段？ 1）萌芽阶段：即工业革命时代，时间大致从18世纪末到19世纪末 2）建立阶段：即科学管理时代，时间大致从20世纪初至1930年左右 3）反省阶段：即人际关系时代，时间大致20世纪30年代到第二次世界大战结束 4）发展阶段：即行为科学时代，从20世纪50年代到70年代 5）整合阶段：:即权变管理时代，从20世纪70年代到80年代 6）战略阶段：即战略管理时代，从20世纪80年代至今。五、论述 1、人力资源管理在组织中产生的历史基础是什么？（一）、工业革命的影响工业革命三大特征机械设备的发展人与机器的联系；需要雇用大量人员的工厂的建立。导致了两个现象，一是劳动专业化的提高；二是工人生产能力的提高。（二）、集体谈判的出现 1、1886年美国芝加哥爆发了争取8小时工作日的大罢工； 2、1935年美国颁发了国家劳动工关系法案，规定了工人组织和集会的权利以及与词语进行集体谈判的权利；（三）、科学管理运动的推动泰罗，科学管理之父，将工作分为最基本的机械元素并进行分析，再最有效地加以组合；工人体力和脑力应与其工作要求尽可能地匹配；员工应该由主管人员进行训练，以保证其操作动作恰如科学分析所规定的那样精确，并不能于于他们健康；只要工人正确地按规定时间完成了工作，就要示意性相当于工资30-40的奖金，最初的劳动计件奖励制度。（四）、早期工业心理学的实践 1913年雨果芒斯特伯格，用工人的智力主情感要求来分析工作；用研制的实验装置来分析工作。方式采用选择性问答的方式做调查，即问卷调查。（五）、公务员服务委员会的成立现在的名称是美国政府人事管理办公室。1883年，美国政府规定在公共毛坯占领市场匠雇用，要实行严格的考试制度，从而为公平和安全的雇用与录用提供了措施。