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第一讲组织结构的重要性

人力资源管理是一门非常核心的管理课程，也是一个知识体系。在整个人力资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源管理只是人力资源部的事。人力资源管理的第一主管首先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。

◆导演的作用

安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱，即人力资源部安排老总做什么，各个部门做什么，员工做什么，什么时候做岗位分析，什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标，选用什么样的模板，什么样的方法，怎样改进，怎样推进……

◆跑龙套的作用

收集汇总各种信息，提供服务，提供辅导……

岗位分析组织结构优化的作用

岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。

德鲁克说：无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用。

这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理，这与人们的实际体会是一致的，经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。在整个人力资源管理体系中，岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心，其他都是围绕着此来做的，例如，招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。如果没有这个基础，职责就不确定，就没人标准进行考核了。

【案例】

组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用。同样是碳分子，石墨就完全不一样，非常软，这也是组成结构所致。

怎样做组织结构优化

如果工作职责不清，只是给一个大框框，没有具体细化成切实可操作的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。而没有流程的驱动，事情做起来比较难。

【案例】

可视宝电子有限公司是一家行业领先企业，公司成立10年了，在公司迅速发展的同时，管理瓶颈问题也越来越突出。特别是最近发生的一些事情，让李总感到如果不花大力气从根本上解决，可能会发生更大问题，带来更多损失。

例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。销售部门认为是生产部的责任，是他们的生产计划性不强，生产安排不当，生产效率低下造成的；生产部认为主要是采购部门的责任，因为交不了货的直接原因是备料不齐，导致无法生产；采购部则抱怨销售部门，说他们订单太急，元器件供应商根本没有办法供货，并且销售部门经常修改订单，打乱了他们的采购计划，造成退货，甚至死货，导致生产部门工作不便。

问您认为可视宝公司有什么问题？部门之间相互抱怨说明了什么？点评：导致可视宝公司发生问题的原因是：一方面是风气不好，推卸责任，另一方面是各部门的职责界划分限不清，责任不明。

这样的问题似曾相识，很多企业都有，但表现形式不太一样，这就是低效率。

销售部是管销售的，研发部是管研发的，生产部是管生产的，设计部是管设计的，财务部是管财务的，可是具体的职责，不同的公司是不一样的，同一个公司不同时期也是不一样的，要清晰地划定各个岗位各个部门的责任。

上述案例中是组织结构中内部协调出了问题，还包括整个组织架构的设计以及岗位的职责问题，以及流程问题。

【案例】

客户打过来一个询价电话，怎样来处理这个电话本身就有一个流程：如先给客户介绍情况，再询问客户的情况，然后把公司的情况、产品的情况介绍一下，接着把这些内容汇成一个单，传给下一个部门……这就是流程。

流程是把每一个岗位的职责串起来的一条线。没有流程，流程不畅或混乱等问题都是企业应该解决的基础性工作。不愿意深入去做，找窍门、寻绝招、照抄知名企业，如果是这种浮躁的状态，永远都做不好管理。只有踏踏实实把基础的工作做好，组织架构优化好，流程造好，岗位职责明确好，人员的培训、筛选、淘汰、考核，才可以不断进步。作为上司，要把很多时间用在制定、优化流程和规范上，使其变得畅顺、有效。即不断地把意外事件变成常规事件，再变成流程。所以，流程是串起所有岗位和部门之间责任的一条线，没有这条线就没有管理。而制定、优化流程和规范上，需要做好以下工作：

◆制度建设；

◆团队建设；

◆文化建设。

第二讲透视组织结构（上）

组织结构的定义

对于同样的一群人，应用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程，结果是完全不一样的。这就是组织结构的力量。

◆组织的力量是通过组织管理串起来的，通过组织架构、流程、责任串起来的。

◆组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的关系。

最常见的组织结构

尽管有若干的部门与职能，但总体上可以归为典型的三类。

直线职能结构

图1-1 直线职能结构图

【图解】

总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部，这是典型的直线职能结构。

直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告工作。总经理直接领导采购经理、销售经理、研发经理，他们之间是一种直接的上下级管理关系。研发部门、销售部门、生产部门是职能部门。职能部门就是承担了一定职责的部门，该部门负责人就这部分职责向总经理汇报，为整个公司承担相关的职责。

采用直线职能结构后，所有部门都是职能部门，被法人授予了相应的职能。在中国约有90％以上的企业采用这种结构。

矩阵式结构

图1-2 矩阵式结构图示

有些企业有工程一部、工程二部，楼盘一部、楼盘二部……同时也有销售部、市场部、采购部、工程部、设计部、规划部……，也就是说很多企业实际上采用了另外一种模式，就是所有的业务采用了若干个项目的形式，但是每一个项目的人员来自于各个职能部门。

尽管比直线职能式结构用的频率和场合少了很多，矩阵式结构也是常见的结构之一。

事业部结构

图1-3 事业部结构图

例如，把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、深圳事业部，但如果没有独立核算，就不叫事业部制。事业部结构有很多表现形式，比如电视机事业部、手机事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部，还有其他事业部，

这几种情况就是根据不同的业务组成一个个事业部。

实际结构与典型结构

直线职能式结构、矩阵式结构、事业部结构是组织中比较典型的结构，事实上企业可能用的是其中的某一个机构，也可能是某几个结构混合起来。例如，研发部门用的是矩阵结构，同时研发中心里面根据项目的不同又有不同的职能部门；企业本来是直线职能式结构，后来成立了一个培训事业部，又成立一个房地产事业部等。

公司的组织结构是多元化的，也是发展的动态变化的。组织结构一定是根据公司的业务需要、根据战略发展需要而定的。

图1-4 组织结构图

【图解】

上图是实际结构和典型结构的情况，这个组织架构是一个直线职能式结构，但它增加了几个副总经理，每一个副总经理又分管几个职能部门。这就是一种变形，所以组织结构，不要拘泥于特定的模式，要根据实际需要来定。

组织设计应回答的问题

对本企业的组织结构进行设计时，或者是本组织结构进行改造时，必须首先考虑应该选择什么样的结构。

即要考虑以下问题：

◆企业为什么要选择直线职能式结构？

◆应该设立哪些部门？

◆每一个部门又包含了什么岗位？

◆确定各个岗位的职责任务、权限和利益是什么？

◆各个岗位之间的纵向关系是什么？横向关系是什么？

横向的关系靠什么来协作？流程、岗位之间必须要靠流程串起来，流程靠职责体现。中国现在最需要的就是强有力的流程，即强有力的汇报链，强有力的指挥链，所有的一切职责、任务、效率，都是通过强有力的流程体现出来的，考核也是通过对流程的各个点流入流出情况进行量化评估后得到，如此考核才能真正有效。

总结

流程、职责，诸如此类，最后都要变成公司的制度，企业制度的建立要成为一个系统。系统的导向就是文化，就是价值观。

◆如果把安全作为第一追求，在组织结构上就应该考虑到，应该设立安全管理部门，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理环节；

◆如果是保险行业，因为面临着快速占领市场的压力，行业出现了一些混乱，所以必须要抓发展，抓规范化；

◆如果是文化产业，就是抓眼球经济，把人们的注意力吸引过来；

……

在组织设计的时候、流程设计的时候，也必须考虑到要有一个总的指导思想，这就是所谓的企业文化价值观。

【自检1—1】

典型的组织结构有哪几种？

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见参考答案1－1

【自检1—2】

组织结构定义哪三方面的关系？

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见参考答案1－2

第三讲透视组织结构（中）

不同的行业有不同的价值观，比较复杂。既然复杂就一定会出问题，不断变化也一定会出问题。企业在组织架构上，最常见的问题是什么，要如何优化组织结构，怎么解决这些问题，有哪些最主要的原则。这些都是需要重点考虑的。

组织诊断与分析

有一家七八百人的公司，属于传统制造业，下图是这家公司的组织架构图：

图2-1 某公司组织结构图

1. 在这个组织结构图存在什么问题？如何进行优化呢？

◆几个委员会的设定问题

顾问委员会、管理委员会、价格委员会，这几个委员会是临时性的、动态的、兼职的。在画组织结构图时也可以放在里面，但是最好用虚线来表示。

◆总工和技术副总经理分工不明晰，总工没有下属

如果两个岗位职能上重复可以考虑合并。实际上这个总工岗位的设置完全是一种情感的照顾，但在企业里面任何时候只能从利益上照顾，从权利上、资源上不能照顾。所以，要把总工和技术副总合并。

◆研发中心、开发部的问题

作为一家规模不大的制造业公司，研发中心、开发部分别承担了企业的研发任务，这种情况下该怎么优化呢？如果研发中心的工作本身就是开发部的具体工作，建议它应该下移到与软件开发室、电器设计室、机械设计室平行的一个室。如果工作和公司具体的研发内容没有直接的关系，建议去掉。

这样处理了之后，在技术副总下边，只剩下一个开发部经理，开发部经理下面领导了六个部室，这时，技术副总只领导一人，这种情况下技术副总和研发部经理之间有一个人作用是重复的，应该去掉一个。

去掉谁呢？如果公司更重要的是研究一些具体的工艺、流程、材料，多数情况之下，谁对这些具体的情况更精通？开发部经理，所以可能会把开发部经理留下来。如果该公司不是重点放在具体的工艺、流程、标准上，而是有一些前瞻性的快速发展的研究，这是技术副总

比较擅长的，建议留下技术副总。

◆副总和老总的问题

在没变动之前，这家公司有三个副总，他们差不多把公司所有的事情都管了。这样，企业老总不开心，因为事实上老总没有掌控财权、人权、研发、生产、销售，也就是说老总实际上什么都没有掌控，所有这一切的信息汇报和对这些部门的掌控是通过这三个副总进行的。如果有一天这三个人联合起来造反，老板立刻就会傻眼。

常务副总最可能有条件来取代老总的，那就先从他下手。老总把人权、财权都掌控之后，还有行政权力的划分，小企业不需要单独设立行政部门，通常建议把人力资源和行政合并在一起，变成人事行政部。所以可以达成共识，财务部、人事行政部归总经理管。

◆常务副总及其下属的问题

常务副总下面有营销部、市场部、工程部，工程部如果牵扯到大量的技术问题就放到技术副总处。如果工程部主要是为了配合生产，保证生产的高效有序不间断，应该把它放到生产副总处。那么，常务副总下面就剩下营销部和市场部，有时总经理还有可能直接兼任营销总监，或者是请一个销售经理。

小公司最需要发展、扩张，建议保留市场部门，用最有效的宣传方式，以最小的投入获得最大的市场回报。经过这样的改造，常务副总变成光杆司令，直接就改任市场总监了。经过这样的调整，可以大大简化机构，提升效率。

◆生产副总的管辖区内问题

生产副总的管辖区内，首先，质检部和生产部是不能放到一起的。质检部门应该放在技术管辖区或者由总经理直接管，因为质量是非常重要的，要提升质检部的地位，应该叫质量保证中心，或叫质保部。

质量保证中心移过去之后，生产副总和生产部经理两个人变成了一对一的关系，两个岗位职能可以合并，根据企业的实际情况，生产上大量的管理是现场管理，生产部经理比较熟悉情况。所以保留生产部的经理。

◆采购放到生产部下面是不合适的

因为这是一个制造业公司，采购量很大，对企业的成本、质量、生产周期影响很大，甚至对企业的风气影响也很大，所以由老总直接来抓。

这样，整个公司结构精简了很多，去掉了三个副总（或者两个副总），做官的人少了，做事的人就多了。企业竞争力就上升了，效率自然也就提升了，成本也就下来了，风气好了，竞争力也就提高了。

此外，组织结构改革之后，还应有一个老板和员工利益一致化的企业文化制度，实施激励性的薪酬方案。

◆管理者代表和ISO9000办公室需要调整

ISO9000是一个管理体系，要贯穿于公司所有的部门，应该由老板自己，或者是指定一个最信任的副总来管。因为它很重要，牵扯到整个公司的方方面面，要有一个人常年去抓，当然这个人是兼职的。

这家小型制造公司可以由副总直接来抓。所以，把管理者代表改为技术副总兼职，对所有的部门有一个协调作用，在中间画一条线串起来，表示ISO9000认证是贯穿到各个相关部门的，这样问题就比较好解决了。

2.优化后的结果

如下图2-2所示：

图2-2 优化后的结果

优化的结果是：

◆总经理下面只有一个技术副总经理；

◆技术副总经理下面有软件开发室、电器设计室、机械设计室、测试室、工艺室等五大室；

◆采购部、生产部、质保部（质保中心）这几个部门由总经理直接来管理，营销部、市场部、财务部、人事行政部等部门直接由总经理来抓。

◆管理者代表由技术副总来兼，然后贯穿于其他部门。

第四讲透视组织结构（下）

组织设计的八大原则

进行企业诊断和再设计的时候，是有一些原则的，可以概括为组织设计的八大原则。坚持这些原则，很多问题在设计时就可以解决。

战略指导目标明确原则

◆企业的目标变化需要组织结构做调整；

◆组织结构的目的是为了支撑企业的战略。

业务匹配原则

◆不同的业务组织架构不一样；

◆同一种业务不同发展时期的结构不一样；

◆同一企业业务不一样，组织架构不一样。

精简原则

精简是指层次要尽量的少，每一个人管理的幅度大，即层次少、幅度大、扁平化。能减就减，追求最大宽度和最小层次。

责权利对等原则

责权利要对等，并且要统一起来。

统一指挥的原则

统一指挥就是要避免多头领导，反对越级指挥，越级汇报。

动态优化原则

动态的优化，相对稳定。所谓动态优化，就是组织架构要与战略目标相匹配，组织架构要与业务模式相匹配，外部环境变化的时候，组织结构要优化。每一种组织结构要相对稳定，至少要稳定一年的时间，然后进行改进。

分工明确原则

◆岗位间的分工要明确，不能有重叠，避免抢功和推诿；

◆责任要清晰，界限要清晰，避免重叠，避免有空缺的地方；

◆有空缺的地方坚持通力协作的原则。

控制与授权适度的原则

一些企业，往往一抓就死，一放就乱，这种情况很普遍。因此，所有的事情要有授权和监控，即靠流程监控，并设监控点。

反对只看结果，不看过程的做法。任何一个大的结果，都要分成若干个小的阶段，靠流程来驱动，要监控，要有不同的沟通反馈、指导和调整，所以要授权，同时也要控制，掌握好这个度，才能形成非常完整的高效率的组织架构和流程。

【自检2—1】

本文所诊断的小公司市场与销售部门为何不应该合并？

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见参考答案2－1

【自检2—2】

组织设计的八大原则是什么？

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见参考答案2－2

第五讲企业直线职能式结构的选择

现实中，大概有90％以上的公司选择了直线职能式结构。小公司可以选择，大公司也可以选择，业务品种比较少的时候可以选择。初创的公司适合，有些大公司也适合。既然如此多的公司都选用直线职能式的组织结构，它一定有很多独特的特点。

直线职能式结构的特点

优点

1.简单

例如，人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等，每一个部门的功能都很单一，部门内部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作，内容单一，技能简单，不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情，不用考虑技术，不用考虑采购，也不用考虑生产。

每个部门志同道合的人在一起，每天能有更多的话题，大家天天在一起研究问题，能够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展，专业能力、专业技能会发展得更快、更专业。而且，职能相同的人在一起共事有更多的共同语言，会导致工作生活质量的提升。

2.高度集权，制度化程度很高

这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下：

◆强有力的掌控；

◆强有力的文化；

这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么？靠强有力的制度，以及长期以来这些制度所形成的每个人内心深处共同认同的文化特征。

3.其他各种结构的基础

在中国直线职能结构的企业尤其多，这与许多公司生产的过程有相当的联系，发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择，有的是不经意的、自然而然形成的。

多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定，责任明确，控制严密，并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少，但每